（建筑工程）项目组织和项目管理组织的区别

（建筑工程）项目组织和项目管理组织的区别

项目组织：按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目管理组织：由工程实施领导小组、项目组、系统分析和设计组、质量保证组、培训组等组成。
1，工程实施领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。
2，项目组主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目计划的完成情况和质量。
3，系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
4，质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试计划的审定、评审计划的审定、实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面责任，及时向项目主管报告质量方面的问题。
5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训； 制定培训计划，安排培训教员。

建筑工程项目组织怎么解释

工程实行项目法施工管理。项目经理由公司技术总监兼任。项目经理选聘高水平的技术、管理人员组成项目经理部，项目决策层由项目经理、生产项目经理、品质项目经理、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施计划、组织、协调、控制和决策。项目管理层组织结构见上图。

建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节

建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目经理和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等

建筑工程项目管理组织存在哪些不足

容易出现三个方面的问题
一、技术问题：
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项（部）工程，自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致严重问题出现。
二、材料问题：
（1）材料供应，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
（2）材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。
（3）材料分类堆放，根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。
三、人员管理的问题：
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

项目组织结构与项目管理组织结构的区别，哪些不同，具体概念

项目组织结构是对一个醒目的结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。
项目管理组织结构是反应一个管理组织结构各组成部门之间的组织关系。
一个是对项目分解，一个是对项目管理部门的分解。简单明了。

项目组织与管理

领导小组
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1工程实施领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。
项目组
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2.项目主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目计划的完成情况和质量。
系统分析组
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3.系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
质量保证组
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4.质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试计划的审定、评审计划的审定、实施质量保证计划，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面责任，及时向项目主管报告质量方面的问题。
培训组
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5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的操作培训； 制定培训计划，安排培训教员。

工程项目组织与管理=答案

秋是:3184↖(@^ω^)↗875很准
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项目组织结构图就是项目管理组织结构图吗？

组织结构图有不同的表现方式，如框图式或列表式，但名称是统一的，项目组织结构图和项目管理组织结构图是一回事。

决定工程项目组织的主要因素

（一）国民经济发展规划、战略布局和有关政策
1.投资项目的生产规模，尤其是一些基础性项目和公益性项目的生产建设规模，应首先适应国家、地区、行业的经济发展规划的需要，这是因为这些项目生产建设规模的大小，往往关系到部门之间的比例关系。
2.国家的产业政策、地区 ( 生产力布局 ) 政策等都会对项目的生产规模的确定产生一定程度的影响。
3.符合国家在不同时期对不同行业项目最小规模的规定是确定项目生产规模的前提。如国务院在 1994 年公布的《 90 年代国家产业政策纲要》附件中关于实施固定资产投资项目经济规模 ( 第一批 ) 的规定，是选择相关项目生产规模时所必须遵照执行的。
（二）项目产品的市场需求
只有存在着对产品的市场需求，产品才能得以交换，其价值才能得以实现，项目才能存在着现实的经济效益和投资效益。因此，项目的产品有无市场需求是决定项目能否建设的前提，市场需求的大小是决定项目生产规模的基础。
（三）项目所处行业的技术经济特点
不同的部门和行业对项目生产规模有不同的要求
1.重工业部门项目的生产规模就要求大一些。
2.采掘工业的生产规模，主要取决于矿区的工程地质条件、水文地质条件和矿产品的储量。
3.冶金工业的规模，主要由高炉以及其他联动设备能力所决定。
4.以农业产品为原料的加工工业的规模，主要取决于原料生产、供应能力和产品需求能力。
5.化学工业要求对原材料进行综合利用和“三废”治理相结合。
6.轻工业是生产最终产品的，其市场性较强；在技术工艺条件具备、资源供应集中的条件下，项目的生产规模越大，经济效益越好。
因此，应根据项目所处的具体环境和项目所处行业的技术经济特点，合理确定规模，实行大、中、小规模并举，利用规模经济获取规模收益。
（四）资金、资源的供应状况及建设生产条件
确定项目规模应本着实事求是、量力而行的原则。因此，必须考虑到建设资金和资源的供应情况。如果资金并不宽裕，能源、原材料供应有限，项目的建设规模摊子就不能铺得过大。
另外，交通运输、环境保护、技术含量、设备供应等因素也制约着项目的生产规模。因此，确定项目的生产规模要综合考虑以上的多种因素，分析建设条件是否具备。
（五）项目拟采用的生产技术及设备设施状况
项目生产规模的选择并不是一项孤立的工作，而应该结合项目的其他技术经济特征的安排综合考虑。
即项目如果打算采用先进生产技术和专用设备，能够实行大批量生产，那么，项目的生产规模就可以定得大一些；否则，就应该定的小一些。
总之，确定项目的生产规模，在综合考虑以上主要制约因素后，还应研究结合项目的规模经济问题，在若干个可行的生产规模中，按投资效益标准选择尽可能满意的生产规模。

项目组织的名词解释

研究发现，自20世纪80年代中期工业经济向知识经济的转型就开始了。由于在知识经济中各种 自主创新活动成了创造社会财富的主导模式和手段 。因此 ，世界各国在从 工业经济 向知识经济的转型中都面临着现有企业组织结构体制不适合知识经济特征要求的问题。所以，西方国家在 20世纪末开展了项 目导 向型企业 (Proejct—Ori．
ented Company POC)的研究。
1990年在维也纳召开了关于“按照项 目进行管理”的国际项 目管理协会 (IPMA)会议 ，从这时开始，“按照项目进行管理”成了一种新 的管理战略，项目就作为临时性组织被描述成企业组织建设的战略选择 如果将项目作为一个临时组织，则项目管理的意义就陡然上升了很多。带有不同目的的企业各个领域的项 目(客户委托的项 目、商品项 目、市场营销项目、个人发展项 目等)都是为了保障生存能力和提高企业效率。使用项 目的目的在于实现企业组织的灵活性，使业务流程 、产品质量更加 安全可靠，从而形成企业的竞争优势。
此后，“按照项目进行管理”的组织管理战略得到了越来越多的企业的应用，企业逐渐把项目应用于更大范围的业务流程中。企业手中持有不同的项目组合，这样使项目有意无意间成为了组织差异化的工具。知识经济下，由于市场的全球化、新技术的发展、对不同客户以及供应 商新型合作关系的要求和政治、公众因素，企业的社会环 境更加复杂 ，企业为了适应复杂 的社会环境 ，必须建立一套适合 自己复杂程度的应对措施。通过使用项 目和大型项目得到组织差异有助于企业建立适合其复杂 性的措施。慢慢的企业将项目作为企业活动的主导方向，并通过项目导向不断提升自己的竞争能力和实现企业的生存与发展，项目导向型企业逐渐形成。
目导向型企业组织结构主要特征
项目导向型企业这种组织之所以适合于知识经济和创新是因为它具有有利于创新的很多特征 。例如，这种组织使用“基于项目的管理”作为组织的战略管理方法；这种组织既有应日常运营的职能部门，又有井展各种创新活动的临时性团队 ；这种组织把项目、项目群和项目组合作为组织的核心工作模式，并且具有很强的项目、项目群和项 目组合管理的能力；这种组织多数都有项目管理办公室 (Project Management Office，PMO)作为更好地为项目配置资源的主管部 门；最重要 的是它具有一种全新的鼓励创新和团队合作的组织文化。所有这些特色使得这种组织成为了在知识经济下最好的一种组织形式之一。 因此，项目导向型企业的组织结构模式也必将符合知识经济时代下企业组织结构演变趋势 。
(1)按项 目进行管理使企业的组织结构变得扁平。
(2)临时性组织和永久性组织的综合运用使企业组织结构更加柔性化 。
(3)项目导向型组织具备很强 的创新能力、学习能力和合作能力等“软能力”。
(4)项目团队成为组织结构中的基本单位 。项目导向型企业中对于项 目的管理必须由一定的项目团队去完成 ，所以 ，项目导向型企业十分注重团队的建设与开发使得项目团队成为了组织中的基本单位。

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(建筑工程)项目组织和项目管理组织的区别
答：项目管理组织：由工程实施领导小组、项目组、系统分析和设计组、质量保证组、培训组等组成。1，工程实施领导小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。2...

工程项目管理及施工组织机构?
答：5)项目经理只宜担任一个项目的管理工作。施工项目经理负责管理的项目临近竣工验收阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作。6)项目经理应合理分配项目管理人员的职责,组织开展各种项目管理活动,加强项目团队建设,不断改进工作。7...

建设工程项目的组织与管理
答：由于业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设...

建筑工程项目管理组织指什么?
答：项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也...

工程项目业主方的项目管理组织机构有哪些组成
答：业主方项目管理的组织结构与工程任务的委托方式、发包模式和合同结构紧密相关。对于同一个项目，若采用建设项目总承包，或采用施工总承包，或采用施工任务的平行发包，其相应的业主方项目管理的组织结构必然是不同的。由于线性...

施工项目管理的组织机构?
答：机构的作用 1·组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目实施之前,首先要做组织准备,建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构---项目经理部,其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织...

建筑工程项目管理组织指什么?
答：施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。 \x0d\x0a\x0d\x0a项目管理的组织职能 \x0d\x0a\x0d\x0a包括五个方面：\x0d\x0a(1)组...

项目经理部 、项目部 、工程部的区别?职责?
答：项目部即项目管理组织(organization of project management) 项目部是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理...

工程建设项目管理的组织形式包括什么?
答：组织形式包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。设计程序：1、确定工程项目管理目标；2、确定工程项目管理模式，选择工程项目管理组织形式；3、确定工程项目管理工作任务、责任权力；4、详细分析工程项目管理组织...

项目部是项目管理组织机构吗? 还有项目组织机构是建设单位建立还是施 ...
答：有项目的单位都可以成立项目部。他只是一个单位的部门，或一个项目的管理机构。政府可以有，建设单位可以有，施工单位也可以有。个人观点，仅供参考。