怎么管理一个部门
作者&投稿：貂光 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
问题一：如何管理好一个部门 部门管理
以愚数十年的管骸经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
问题二：怎么样可以带好一个部门？ 网上找的，写的不错
作为中层管理者，除了进行有效的上传下达，管理好自己的部门，提高执行水平也是显示个人业绩的一个关键。如何管理好一个部门?管理咨询顾问给中层管理提供了这样几个思路：
1、统一目标，看到希望。
统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。
看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。
2、系统规划，科学引导。
这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。
部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。
3、体现价值，提高收益。
功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。
这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。
4、共同学习，共同成就。
企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。
任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。管理咨询认为员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标――员工流动率――自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了!
问题三：怎么接手管理一个部门 50分 每天开会安排今天的工作，按照计划进行；
按照一定格式，制作外出任务书，每人按照自己的任务去打印任务书；
员工外出后要回交客户签名的任务书，并且附带电话号码及建议；
根据员工提交的任务书，制作每人的工作时段统计报表；
根据月或者季度统计报表做数据分析，把售后出现的问题及解决时间做对比，分析出常见任务的大致工作时间，待以后给员工任务时，指定大致时间段使用；
制作任务管理系统，PC与APP并存，每位员工外出工作时，需拍照所服务的设备，并且上传至系统中；系统需自动获取照片地理位置等数据，与系统中的任务关联；
一般售后服务部门，经常外出，老板关心的就是员工外出到底是不是在真正的工作，你只要能把握住这一点，然后提出部门的整顿方案等，我想应该就可以了；
问题四：如何做好一个部门管理者 一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是部门管理者的重要职责。一个部门的强弱,不是部门管理者能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个部门管理者,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,部门管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。才能:部门管理者的才能体现在管理上,即体现在执行管理职能:计划、组织、用人、指导、控制的能力上。A.好的开始是成功的一半,计划能力是部门管理者的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划不仅仅指引进新事物,也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划,就把不能成为现实的事物变成现实。作为部门管理者,就要通过你的远见卓识,你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力,通过明确的目标、方向和结果,使大家注意力集中,精诚团结,保持旺盛的斗志,来创造光辉的前景。B.......>>
问题五：如何管理好你的部门？ 首先，你要相信你自己可以管理好这个部门。领导让你做这个工作，就说明他认为你是可以胜任的，还有你可以参加一些管理学的培训或者交流活动，吸取先进的管理经验，在就是在自己的实际工作中，理论联系实际，要做好部门内部以及与其他部门之间的协调工作，加强团队建设。
问题六：如何做好一个部门的管理者 不要等你的老板和上司来安排你的工作，自己的职场生命自己做主。当你全力以赴地做好你的工作的时候，你将不仅仅可以做好一个部门的管理者，以老板的思维，老板的状态去工作，将会得到更多。
问题七：如何组建和管理一个部门 这个话题很大，谈一下大纲吧。首先明确部门目标，接着建立部门制度，完善部门业务流程。下面就要把你的新政向大家推广一下了。培训后，执行考核。记住你管理的是事不是人，所以不要把自己的情绪和成见对人。你刚上任没有威信很正常。要学会帮助下属成功这很重要。如果真有那不开壳的，那你的好心当驴肝肺的，并且影响大家的士气，就立马干掉。如果没这权限，也要和领导沟通给他换个岗位。你帮大家做出成绩，这才是领导的价弧，团队成功胜于个人成功，到时威信自然就有了。
问题八：怎样在一个部门里管理同级的人? 你不要有那种当官比他大一级的感觉
什么事情你都和他商量一下 表示对他的尊重
当然做的决定还是你做的
这样你们很容易相处了
问题九：一个优秀的管理者的标准是什么？怎样才能管理好一个部门？ 一个优秀的管理者的标准应具备良好的管理能力、组织能力、协调能力和变通能力
一名好的管理者，首先必须在你的下属中树立较高的威信，对你的下属要做到言出必行，在你管理的范围内作出相应的规定，就是所谓的无规不成方圆，要根据情况适当作出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但要关心你的下属工作的成绩更要注意你下属每天生活工作情绪，只有在愉快的工作环境下才能够创造出最理想的工作成绩。还要记得给你的下属创造发挥才干的机会，如果你的下属是个人才可是确没有发挥的舞台，那么他最终还是会选择离开
问题十：要管理好一个部门，该如何去管理？拜托各位大神 主管的主要责任就是执行，管理就是去执行，就是100％完成任务 做为一位部门主管在个人素质上应具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性；在人品上有着正直诚实、直率和倾向于稳定的特性.不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;同样不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血. 一,先从职责划分做起 内部控制的主要原则即是职责划分，首先要有一个合理的组织系统，明确划分每一部门的职责，详细规定每一工作人员的责任及应有的授权。 每项作业，当由一个人处理时，应由另一人核对，则可以避免错误。因一个人工作时，如知道须由别人核对，必使他工作认真，小心谨慎，错误自然减少；即便万一发生错误，也因有第二人核对，易于发现改正，故错误可以避免。 二,建立健全岗位说明书 职位工作说明书也是职责划分的重要方法。说明书中需把每个职位应做的工作内容、应达成的工作品质、应负的责任和应有的权力，详细明确规定，使他无法推卸责任。自己应该做的工作，由自己负责完成；自己不该做的工作，避免越权决定和指挥。例:(作业指导书,检查标准书,设备点检表等) 授权规定。某些事项须采用授权办理时，对授权的范围及内容应该明确规定，以便互相遵守，这也是职责划分的方法。 独立责任。职责划分就是要每一个工作人员独立负责其经营工作，只有超越本身职责范围以外，而必须由上级决定的事，才陈述自己的意见、看法和建议，请上级决定，以达到完全分层负责和各人工作独立承担责任的目的。 三,设立合理与适当的标准 内部控制的另一重要原则是设定标准。企业中有了工作标准之后，每个工作人员在从事活动时，就有努力的目标，同时又以此标准来考核工作绩效，合理的奖惩，自然就能激励工作人员努力工作，增加作业效率。 设定标准最重要是： 标准要合理化。合理的工作标准，要考虑工作者人的生理上的限制，和使用物的物理性限制。也就是说，在用人方面要考虑工作过程中有适当的休息时间，在物方面应该容许有合理的损耗率。例:计算每道工序消耗的时间(秒),一件产品生产过程所需时间(秒),报废率,合格率,工序平衡率等等 标准必须明确。标准最好用数字表示 标准必须具有激励作用。标准如果定得太高，工作人员虽竭力工作，仍无法达成，将使人觉得再努力也枉然；标准如过低，不必努力也可以轻易努力，则失去鼓励作用。好的标准是通过相当努力之后就能完成的，这样才有激励作用。 可根据成本,劳动强度,工艺复杂性,技术要求等来计算. 标准必须公正。标准必须要被大家共同承认，每一个工作人员都愿意接受它，作为自己的努力目标和评估本身工作绩效的根据。 贵公司一定想知道我的一些事情(实话实说) 一,我对这个职位的看法? 这是一个具有挑战性,并有良好晋升潜力的职位. 二,为什么选择做生产管理方面的工作,而不是从事设备管理的工作? 我自认设备管理这个职位晋升的潜力较弱,而从事生产管理方面的工作晋升潜力巨大. 三,能来外地工作吗? 可以 四,你对这个职位有什么要求? 提供住宿,明确的工作职责和权限.试用期2500月,过试用期后根据绩效定. 五,你准备怎么做好这个职位? 向上 1.提出问题也提供解决方案.有事情需要请示上司做决策时，先选出可供考虑的选择及挑选这种方案的标准，让上司做选择； 2.在记事本上分列出你需要得到帮助的具体事项； 3.每天下班向直接上司汇报生产情况,工作进度.采用文字或发电子邮件方式,这样可以让上司随时知道我的工作状态,遇到的困难等等情况.方便上司对我支持. 4.用表格和图表帮助上司迅速了解情况； 5.一旦公司作出决策，坚决执行. 6.......>>
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以愚数十年的管骸经验，要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的部门管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
问题二：怎么样可以带好一个部门？ 网上找的，写的不错
作为中层管理者，除了进行有效的上传下达，管理好自己的部门，提高执行水平也是显示个人业绩的一个关键。如何管理好一个部门?管理咨询顾问给中层管理提供了这样几个思路：
1、统一目标，看到希望。
统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。
看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。
2、系统规划，科学引导。
这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。
部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。
3、体现价值，提高收益。
功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。
这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。
4、共同学习，共同成就。
企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。
任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。管理咨询认为员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标――员工流动率――自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了!
问题三：怎么接手管理一个部门 50分 每天开会安排今天的工作，按照计划进行；
按照一定格式，制作外出任务书，每人按照自己的任务去打印任务书；
员工外出后要回交客户签名的任务书，并且附带电话号码及建议；
根据员工提交的任务书，制作每人的工作时段统计报表；
根据月或者季度统计报表做数据分析，把售后出现的问题及解决时间做对比，分析出常见任务的大致工作时间，待以后给员工任务时，指定大致时间段使用；
制作任务管理系统，PC与APP并存，每位员工外出工作时，需拍照所服务的设备，并且上传至系统中；系统需自动获取照片地理位置等数据，与系统中的任务关联；
一般售后服务部门，经常外出，老板关心的就是员工外出到底是不是在真正的工作，你只要能把握住这一点，然后提出部门的整顿方案等，我想应该就可以了；
问题四：如何做好一个部门管理者 一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是部门管理者的重要职责。一个部门的强弱,不是部门管理者能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个部门管理者,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,部门管理者能力的体现是其工作判断能力的体现。才能:部门管理者的才能体现在管理上,即体现在执行管理职能:计划、组织、用人、指导、控制的能力上。A.好的开始是成功的一半,计划能力是部门管理者的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此,计划不仅仅指引进新事物,也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划,就把不能成为现实的事物变成现实。作为部门管理者,就要通过你的远见卓识,你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力,通过明确的目标、方向和结果,使大家注意力集中,精诚团结,保持旺盛的斗志,来创造光辉的前景。B.......>>
问题五：如何管理好你的部门？ 首先，你要相信你自己可以管理好这个部门。领导让你做这个工作，就说明他认为你是可以胜任的，还有你可以参加一些管理学的培训或者交流活动，吸取先进的管理经验，在就是在自己的实际工作中，理论联系实际，要做好部门内部以及与其他部门之间的协调工作，加强团队建设。
问题六：如何做好一个部门的管理者 不要等你的老板和上司来安排你的工作，自己的职场生命自己做主。当你全力以赴地做好你的工作的时候，你将不仅仅可以做好一个部门的管理者，以老板的思维，老板的状态去工作，将会得到更多。
问题七：如何组建和管理一个部门 这个话题很大，谈一下大纲吧。首先明确部门目标，接着建立部门制度，完善部门业务流程。下面就要把你的新政向大家推广一下了。培训后，执行考核。记住你管理的是事不是人，所以不要把自己的情绪和成见对人。你刚上任没有威信很正常。要学会帮助下属成功这很重要。如果真有那不开壳的，那你的好心当驴肝肺的，并且影响大家的士气，就立马干掉。如果没这权限，也要和领导沟通给他换个岗位。你帮大家做出成绩，这才是领导的价弧，团队成功胜于个人成功，到时威信自然就有了。
问题八：怎样在一个部门里管理同级的人? 你不要有那种当官比他大一级的感觉
什么事情你都和他商量一下 表示对他的尊重
当然做的决定还是你做的
这样你们很容易相处了
问题九：一个优秀的管理者的标准是什么？怎样才能管理好一个部门？ 一个优秀的管理者的标准应具备良好的管理能力、组织能力、协调能力和变通能力
一名好的管理者，首先必须在你的下属中树立较高的威信，对你的下属要做到言出必行，在你管理的范围内作出相应的规定，就是所谓的无规不成方圆，要根据情况适当作出规定，相信聪明的人都应该明白其中的道理，作为上级你不但要关心你的下属工作的成绩更要注意你下属每天生活工作情绪，只有在愉快的工作环境下才能够创造出最理想的工作成绩。还要记得给你的下属创造发挥才干的机会，如果你的下属是个人才可是确没有发挥的舞台，那么他最终还是会选择离开
问题十：要管理好一个部门，该如何去管理？拜托各位大神 主管的主要责任就是执行，管理就是去执行，就是100％完成任务 做为一位部门主管在个人素质上应具备自信、沟通能力、人格魅力、喜欢挑战等特性；在人品上有着正直诚实、直率和倾向于稳定的特性.不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;同样不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血. 一,先从职责划分做起 内部控制的主要原则即是职责划分，首先要有一个合理的组织系统，明确划分每一部门的职责，详细规定每一工作人员的责任及应有的授权。 每项作业，当由一个人处理时，应由另一人核对，则可以避免错误。因一个人工作时，如知道须由别人核对，必使他工作认真，小心谨慎，错误自然减少；即便万一发生错误，也因有第二人核对，易于发现改正，故错误可以避免。 二,建立健全岗位说明书 职位工作说明书也是职责划分的重要方法。说明书中需把每个职位应做的工作内容、应达成的工作品质、应负的责任和应有的权力，详细明确规定，使他无法推卸责任。自己应该做的工作，由自己负责完成；自己不该做的工作，避免越权决定和指挥。例:(作业指导书,检查标准书,设备点检表等) 授权规定。某些事项须采用授权办理时，对授权的范围及内容应该明确规定，以便互相遵守，这也是职责划分的方法。 独立责任。职责划分就是要每一个工作人员独立负责其经营工作，只有超越本身职责范围以外，而必须由上级决定的事，才陈述自己的意见、看法和建议，请上级决定，以达到完全分层负责和各人工作独立承担责任的目的。 三,设立合理与适当的标准 内部控制的另一重要原则是设定标准。企业中有了工作标准之后，每个工作人员在从事活动时，就有努力的目标，同时又以此标准来考核工作绩效，合理的奖惩，自然就能激励工作人员努力工作，增加作业效率。 设定标准最重要是： 标准要合理化。合理的工作标准，要考虑工作者人的生理上的限制，和使用物的物理性限制。也就是说，在用人方面要考虑工作过程中有适当的休息时间，在物方面应该容许有合理的损耗率。例:计算每道工序消耗的时间(秒),一件产品生产过程所需时间(秒),报废率,合格率,工序平衡率等等 标准必须明确。标准最好用数字表示 标准必须具有激励作用。标准如果定得太高，工作人员虽竭力工作，仍无法达成，将使人觉得再努力也枉然；标准如过低，不必努力也可以轻易努力，则失去鼓励作用。好的标准是通过相当努力之后就能完成的，这样才有激励作用。 可根据成本,劳动强度,工艺复杂性,技术要求等来计算. 标准必须公正。标准必须要被大家共同承认，每一个工作人员都愿意接受它，作为自己的努力目标和评估本身工作绩效的根据。 贵公司一定想知道我的一些事情(实话实说) 一,我对这个职位的看法? 这是一个具有挑战性,并有良好晋升潜力的职位. 二,为什么选择做生产管理方面的工作,而不是从事设备管理的工作? 我自认设备管理这个职位晋升的潜力较弱,而从事生产管理方面的工作晋升潜力巨大. 三,能来外地工作吗? 可以 四,你对这个职位有什么要求? 提供住宿,明确的工作职责和权限.试用期2500月,过试用期后根据绩效定. 五,你准备怎么做好这个职位? 向上 1.提出问题也提供解决方案.有事情需要请示上司做决策时，先选出可供考虑的选择及挑选这种方案的标准，让上司做选择； 2.在记事本上分列出你需要得到帮助的具体事项； 3.每天下班向直接上司汇报生产情况,工作进度.采用文字或发电子邮件方式,这样可以让上司随时知道我的工作状态,遇到的困难等等情况.方便上司对我支持. 4.用表格和图表帮助上司迅速了解情况； 5.一旦公司作出决策，坚决执行. 6.......>>
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如何管理好一个部门
答：可以通过一下几个方面来管理好一个部门：1、管理好一个部门，你应该清楚地知道他们在做什么、将要做什么，清楚地知道团队的状态和实力水平。我是通过查看他们每日的工作日志、日程、团队计划来了解团队整体情况。2、看板功能...
如何管理好一个部门
答：1、首先你想要管理好一个部门你要树立起你的威信，你的威信树立不起来，你部门的人对你没什么概念一定是不会管理好的 2、另外管理一个部门要懂得给员工希望，也就是说员工能够看到升职加薪的前景，他们才会死心塌地的帮助...
怎样管理一个部门
答：对于一个部门，要让它从无到有、从有到优，有效运作起来，需要经过四个阶段，依次是规划部门团队、组建部门团队、建设部门团队、管理部门团队。这四个阶段中，规划部门团队其实不是一个部门负责人干的工作，这一阶段的工作通...
如何管理一个部门?
答：1、基层单位，僧多粥少，能够支配的资源、权力有限。因此，对人员的管理能够使用的措施有限。尤其是在体制内，人、财、物的调配、使用，更是受到层级权限规则的制约和程序的掣肘。因此，基层职场的生态比较复杂。2、空降领导...
如何管理好一个部门或者团队?
答：其次，建立积极的沟通渠道，加强团队之间的交流。空降领导可能会面临团队成员之间的疏远和不信任，这时候就需要采取一些措施来拉近彼此的距离。我们可以组织团队活动，促进成员之间的交流和了解。同时，要定期召开团队会议，让每个...
怎么可以管理好一个部门?
答：不要让一个人一枝独秀，不能让一个部门的一个员工有强烈的优越感，需要在部门内培养储备人才。任何一个重要岗位上都要有二梯队，这样负责人就不会有强烈的优越感，不会轻易折腾了。二：好氛围留下人 我觉得员工离职有的...
浅析如何管理好一个部门乃至一个社团
答：部门人数以不超过十五人为宜。个人认为，超出十五人则属于人数偏多，人数偏多情况下容易出现人浮于事的情况；每个人的思想观念都不一样，人数偏多则有时众口难调，不利于提升部门凝聚力；人数偏多还不利于部门成员的相处，...
怎样把一个部门管理好
答：2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)...
刚刚晋升为部门小领导,应该如何做好部门管理?
答：一个主管在了解了技术或专业以及管理过程中需要的具体行为后，就可以开始管理实践了。管理之初，要特别注意“与时俱进”和“慎之又慎”。我们应该从尝试开始，一点一点地扩展。我不建议大张旗鼓、大张旗鼓地开始。毕竟我是...
怎么接手管理一个部门
答：制作任务管理系统，PC与APP并存，每位员工外出工作时，需拍照所服务的设备，并且上传至系统中；系统需自动获取照片地理位置等数据，与系统中的任务关联；一般售后服务部门，经常外出，老板关心的就是员工外出到底是不是在真正的...
