企业培训导师制的推行要注意什么 企业年度培训计划的制定需要注意哪些要素啊？

企业可以实行员工“引导人”计划

一个企业的发展是受到很多方面所影响的，其中一方面的影响就是新员工对于企业文化和团队业务的接受和融合速度。员工棘手的速度越快，对于企业业务发展的正面影响就会越大。同时对于新员工的角度而言，也希望能够在企业内实现快速成长。

导师制的推动需要有效的机制

关于导师制的推动工作，首先，作为企业应该将导师所辅导员工的考核记作导师考核的一部分，从而鼓励导师在员工辅导方面的努力以获取回报。同时企业对于导师的相关回报不仅要从物质方面入手，更应该注重对于企业文化方面导师文化的建立，同时也对于导师的自我提升方面予以足够的关注。

导师制为什么难出成效~

手工作坊里的学徒制度，或许是导师制在民企应用的雏形。师傅只负责传授给徒弟工作时所需的技能，而不太关注徒弟的职业生涯发展。20世纪90年代以后，西方的师徒制得到了改进，目前已经成为西方各大企业员工培训与开发工具，但由于我国现代导师制的研究和实践都处于起步探索阶段，尤其是在民营企业导师制难出成效。为此笔者尝试分析改进。一、定位不清首先，把导师制理解为短期培训。导师制不仅仅是对新员工的培训，或局限于业务技能，而是一种长期的指导关系，指导解决工作和生活上出现新的问题和困难。其次，民企导师制没有充分发挥导师的作用。很多企业员工没有正确认知导师的角色，一遇到问题就找导师帮忙，依赖性很强。员工缺乏独立解决问题的能力，没有取到知识转化效果。再次，导师没有进行辅导技巧的培训，不能从辅导工作中看到自己领导力提升的益处。要推行导师制首先应提高对导师制的正确认识。民企在推行导师制前，应仔细研究导师制的内涵，并多加观摩与学习成功的案例，并在企业员工范围内广泛宣传与沟通，为后续导师制的规划与执行奠下良好的基础。高层极为重视导师制，确立导师制在企业中的定位，成立导师制项目推行小组，并由总经理担任组长，人力资源部和各部门主管加入成员。这样有利于引起公司各层级对导师制的重视。同时，也有利于转变某些员工认为担任导师是额外工作而不愿付出的错误观念，对导师行为有正面的促进作用。二、民营企业导师资源非常匮乏导师制要有成效的前提是要有优秀导师，具有倾听能力、领导力、分享意识、丰富工作经验、知识和技能等特点。然而民企普遍存在如企业生命周期短、规模小、缺乏高层管理人才、员工离职率偏高，难以养成高素质人才等，自然缺乏导师，另外，民企在推行导师制的过程中缺乏导师的选拔，确保导师辅导效果良好，一要采用导师选聘聘用系统：根据绩效考核和能力评估对每一名员工进行评价，二要采用导师管理评价系统：全员导师思想的引入，使得每个上级都成为其下级的导师，辅导下级是其工作职责，并且在个人目标计划中体现，通过被辅导者能力的提升来评价其辅导效果。民企还应该转变思路，从企业外部寻找导师资源。可以从自身的供应链上着手，如从供货商或者客户处挑选合适的人选担任导师，这样除了有利于提升产业经验外，也有助于促进彼此的合作关系；此外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智能，这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中致胜。企业外部吸纳人才外，企业管理者还需要想方设法稳定现有的骨干员工，并加速现有人才的培养和发展，为企业的不断扩张提供导师保障。三、民企缺乏学习型组织的文化氛围民企缺乏适合导师制生根发芽的文化氛围。在我国，官僚文化仍是企业的一种特殊文化。管理者过分重视保护自己的权力，根本没有意愿在企业内部鼓励知识共享，不利于导师制推行。在这样的文化氛围下，民企普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所需要的文化土壤。资深的员工担心新进员工学会了自己的本领，自己的饭碗就不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟。实际上，这是短视近利的做法，忽视了导师制可以为导师带来的诸多效益以及中国文化中教学相长的真谛。导师制的实施对被辅导者、导师和组织都能产生效益，对被辅导者具有职业生涯功能和社会心理功能，导师制有助于徒弟提高工作绩效、提高组织承诺和工作满意度、获得更高的报酬、降低缺勤率和离职率等。四、民企缺乏完善的导师制度体系保证民企应对导师进行必要的培训，包括：首先，要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。其次，要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。再次，要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。采取直属主管指定和自主互选结合的方式。直属主管指定的方式主要运用于新进的员工，导师的来源主要是部门内成员。主要原因是新进员工对企业的情况尚不清楚，很难实现自主选择，而且直属主管在求职面谈时已对该员工有一定程度的认识，再加上直属主管较熟悉部门内每个人的工作职责，更容易安排适合辅导新进员工的导师。由于该导师还负有引导新进员工适应企业环境和文化的任务，在安排时还应考虑双方个性、价值观等因素，以便师徒能建立良好的关系，进而留住新人。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。民企需要建立导师资源的数据库，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也已经掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。 在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。 导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求以及徒弟的基本情况（如部门、年龄、性格、价值观、潜力等）决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。导师和徒弟共同制定辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划维持的时间等。若是职业生涯导师，他还会和徒弟根据他近期目标和长期职业志向，共同制定长期的个人生涯发展计划。在该计划中除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训课程。执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以提高辅导效果。其次，为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划的支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪。评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就对目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并记录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，将利用年度会议对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年将根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，不断完善。重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期间持续六个月到一年之间。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，也可以重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。五、民企缺乏导师制独特的传帮带文化“传帮带”文化已经成为企业文化的重要组成部分，特别强调促进徒弟主动思考、鼓励徒弟积极主动并愿意承担风险、为别人的成功负责等，由此塑造积极向上、愿意为他人奉献的文化氛围。导师能够尽量分享他的观点、提供徒弟坦白而直接的建议、有足够的耐心来导引徒弟发展技能和实现目标，因此塑造了开放、直白的师徒文化。 在制度设计上，为了保证导师制的实施效果，将担任导师的次数作为升迁考核时的一项指标，并且规定每位领导人都必须有当导师的经历，因此，员工也有外在的动力必须将自身的知识和技能传授给他人。在此文化氛围及制度设计下，员工以能够成为他人的导师为荣，并且非常愿意将自己的知识和技能传授给徒弟，只要徒弟在工作中遇到疑惑或是困难来寻求导师的帮助，导师会尽力予以指导和帮助。除了在工作时间对徒弟辅导外，导师也会利用下班之余及假日期间与徒弟进行沟通交流，除传授和工作相关的经验外，也会关心徒弟的日常生活与人际交往情况，并藉以增进师徒之间的感情。为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。总之。民企要确保导师制有成效，一要通过对导师的培养，提升其领导力；二要通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化；三要通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。四要通过知识资产转化，导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。

　　具体的企业年度培训计划内容一般主要包括如下8要素：
　　一、培训目的
　　每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。
　　二、培训对象
　　哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。
　　三、培训课程
　　年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。
　　四、培训形式
　　培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。
　　五、培训内容
　　培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
　　六、培训讲师
　　讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。
　　七、培训时间
　　年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。
　　八、培训费用
　　预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
　　每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。

职业导师制的实施流程包括哪些
答：职业导师制的实施流程包括：第一要，讲清规矩。公司的大规矩，部门的流程性规矩。除此之外还有：1、公司入职时通常都会做一些公司文化的培训，但还是偏走心/洗脑（最近习到的词），但其实还有一套整个公司的做事风格，这套风格大体奠定了大家的沟通效率，做事的配合衔接性，以及事情的价值和优先级判断。...

公司导师制实施方案
答：部门经理为新员工匹配导师，需报人力资源部备案 对导师进行定期培训，提升指导能力 在必要时，可以调整导师，保持指导质量 导师和新员工之间有明确的辅导期，计划制定、评估和结束导师的指导效果将通过自我评估、部门经理和员工的共同反馈进行考核，并与奖金和晋升机会挂钩。总结与附则：人力资源部对制度...

史上最全企业导师制度分享:企业导师制必备手册
答：重点关注期望与礼仪：</设定明确的期望，遵守职业礼仪，是确保导师制成功的关键要素。挑战与应对虽然导师制带来许多益处，但挑战同样存在，如导师选择不当或沟通不畅。理解并解决这些问题，才能确保制度的有效运行。实战案例与资源从阿里巴巴的导师带徒项目，到华为的详细培养计划，名企们提供了丰富的实践案例...

推行员工导师制的5大尴尬
答：第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视 在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽如人意，外籍和本地员工...

导师制的新员工培养要怎么实施?
答：在辅导期开始的一周内，导师应根据岗位要求制定出针对性辅导计划并递交本部门经理及人力资源部人力资源负责人。新员工辅导计划的内容可以包括两个方面：一方面是文化/业务学习，包括：根据公司指定学习书目和文档进行学习；导师与新员工定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导；及时阅读新员工提交的培训/学习...

企业培训的“导师制”
答：所以,企业要有一个开放的人才培养氛围。 人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培,而是全方位的人才培养观念,具体体现在:对前来本部门进行交叉培训(rotation)人员的关心,对跨部门项目小组的支持,对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念,“导师制”的实施和推广才会...

什么是导师制?如何设计能助推员工成长的导师制?
答：匹配与评价的智慧 导师配对是关键，既要保证新员工与同级或上级之间的平滑过渡，又要打破常规，让高潜力员工与跨部门、跨级别的导师合作，激发创新思维。导师的评价体系多元且细致，包括学员月度和季度评分，以及专业人员的定期评估，确保导师的指导效果。激励与退出机制的设定 激励机制是导师制的灵魂。积分...

导师制企业里的导师制
答：推行导师制对企业有显著益处，包括促进隐性知识的传递，提高导师自身能力，并通过系统化运作提高员工保留和发展。然而，中国企业面临导师制度实施的一些挑战，如缺乏有效工具、对制度认识不足、内部导师资源短缺、员工与导师关系处理不当，以及跨文化差异等。为克服这些问题，企业应优化导师选择，明确导师角色，...

培训的注意事项有哪些
答：安全技术基础知识、车间（部门）安全生产组织和制度等；三是班组层级的，由班组长或导师（师傅）培训班组生产特点、作业环境危险区域设备状况和消防设施、本岗位安全操作规程和岗位责任、正确使用劳动保护用品和文明生产要求、实际安全操作示范。不知道是否对你有帮助，也不清楚你的注意事项是指哪方面的？

导师制的企业导师
答：很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,需要一个完整的系统来运作导师制。再次,很多企业内部导师资源匮乏。一方面,导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业,尤其是IT和互联网行业,企业员工平均年龄不过在26-27岁,在如此“年轻”的企业中,即便是管理...