HR如何从零开始搭建企业培训战略体系（中篇）
学习之后对整个课程后续的跟踪 反馈 和促进 落地 ，也就是我们需要在学员学习过后投入更多的经验、技能、技巧分享训练去帮助他们，才是 提升员工 的关键所在。（文章详情内容请在 历史发布 文章中查看【HR如何从零开始搭建企业培训战略体系 上篇 】）
接下来，本文将继续以 徐丽 老师作为第一人称介绍培训2.0——4.0时代的 理念与特点 。
一、导师培训制
麦肯锡 是一家国际上十分知名的 咨询公司 ，他们从 个人发展 的重要性以及对 公司绩效 影响 两大维度 去分析整个学习的 有效性 ，得出的 结论 是实践中学习是大于向他人学习的，向他人学习则会大于自我学习。
总得来说我们在岗位实践中的成长是远远大于一门好的培训课程所带来的成长幅度。
因此，我们会发现现在很多公司除了常规的课程学习之外，他开始积极地建立比如说轮岗制、导师制等学习模式，在学习技术方面，每年市场上也会涌现出非常多新兴的工具，类似绩效改进、行动学习、教练技术评估电话学习等教案。这些新的培训学习模式，其实就是HR以及媒体共同推动而出现的，大家十分愿意使用这些先进的模式来武装自己，甚至许多知名的培训管理者还会去国外加入相关组织提升自己。
在培训的 2.0阶段 ，我认为已经不会缺少工具理念以及方法了，甚至已经出现了 工具过剩 的情况，因此我们需要不断地去检核，理性地去分析当下囫囵吞枣生搬硬套而来的这些工具方法是否真的适用于我们公司对人才培养的需要。尤其是在投入了更多的培训预算之后，我们要开始思考一个问题，我们需要怎么做才能让培训真的有助于人才的发展，让人才的成长可以帮助公司提升经济实力。
我先给大家介绍一种2.0时代比较常见的学习方式，来帮助大家更好地思考上面的问题。这个学习方式全称为 On The Job Training ，也即是我们讲的 OJT ，它的 含义 是指在工作场景中，我们的上司以及技能娴熟的老员工，通过一系列有效的方式对下属、普通员工或者是新员工，在日常工作中对必要的知识技能和工作方式进行教育的培训方法。
它的特点便是会基于我们的工作场景，导师可以一边讲解示范，学员可以一边实践学习，这样可以不断地补充和修整我们工作中出现的一些不足和不合理的地方，目前我们很多公司内部都在使用这种导师制的培训方法。
OJT的使用上还有一个非常重要的前提，那就是我们必须要做出对应的计划和目标，如果我们只是单纯让员工一边工作一边学技能，那么这种方式就不能称之为OJT了。我们需要在执行导师制整个过程当中，量化目标、明确标准，还需要和导师沟通清楚他每个阶段希望学员达到的水平。最后，则是需要确定有效的考核以及检核的方式。
介绍完2.0时代后，我还想再强调一个理念，就是在我们组织过程中，会反复去讲的道法。
道 是指理念和规律， 法 就很简单了，其实就是我们的规章制度。最后的 术 则是在贯彻道法过程当中，使用到的方式方法。器则是指我们使用的工具。
管理学中实际是要我们做 两件事情 ，一件事情叫“ 做正确的事 ”，另一件就是“要 把事情做正确 ”，我认为说道法术器其实就是在解决这个问题，道一直在解决识别什么是正确的事的问题，而法术器实际上是在解决如何将这个事情做正确的问题。
所以在我们一开始建立培训体系的时候，我们就要想清楚到底是要解决什么样的问题！我们很害怕一个培训的从业者，一开始就不清楚自己要解决的问题，或者走到中途忘记自己为什么出发，因此我会希望不管发生什么事情都不能够摇摆，一定要清晰地知道我们培训人员在整个组织发展的过程当中，为组织提供了什么样的价值，这个是我们要不断去反思的。
二、培训3.0时代
截至目前为止，其实我们整个培训发展的过程，已经进入到了 3.0时代 ，我们通常会将3.0时代叫做 人才发展时代 。在这个时代，最重要的是四组关键词： 盘点 、 标准 、 评估 、 培养 ，它们是我们培训体系搭建过程当尤为重要的内容。
首先，如果我们在一个组织当中从0到1搭建培训体系的过程时，要做的第一件事情就是盘点，对组织进行盘点、对人才进行盘点，通过盘点环节去回答以下问题：“为了支撑公司战略目标的实现以及业务的发展，我们需要如何去动用我们的组织架构，建立怎样的人才梯队，包括我们的关键岗位是否有合适的继任者。”
大家看到这里以后就知道了，在我们搭建一家企业的培训战略体系时，首要任务是对这家企业当前具备的人才以及现状进行有效盘点，其次在盘点的过程中，还需要制定出适用于组织发展的标准来，例如胜任力模型的搭建。
制定标准 需要综合考虑组织的战略目标、价值观以及商业模式是怎样的，然后明确公司究竟需要的是什么类型的人才。举个例子，诺基亚或者是小米，他们在公司发展的过程中对人才的质量要求完全是不一样的，比如说传统型的企业，它需要的人才是偏向控制流程规则方面的，那么相对来说更为保守和严谨，而一些优秀的互联网企业，它会更强调创新、开放、激情。
这些都是处在人才的维度上，只是标准会有差异，因此我们需要先去盘点现有的人才，再根据盘点制定标准，最终现有人才与我们新制定出来的胜任力模型中的标准之间的差距，就是我们未来可以去培养的样本。
当我们将人才和标准培养起来后，我们还需要做许多评估，这个相对来说就比较简单了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格测评评鉴之类的，都可以了解到我们的现状。评估的意义在于帮助我们对标未来用怎样的方式去做整个培训体系的搭建，以及如何培训我们的人才。
在1.0时代到2.0时代，其实会更关注个人培养的方式和方法上。从3.0时代人才发展理念开始，其实我们更加强调的是培养要与公司的战略业务组织进行紧密的结合，这个时候在人才培养上我们的目标性会更强，也更为系统，可以清晰地知道我们投入这么多的人力物力，应该去做些什么。
三、ADDIE模型
为了让大家更好地区别3.0时代与1.0、2.0时代的不同点，我和大家介绍下ADDIE模型。这个模型总共有五个环节，分别是 分析 （Analysis）、 设计 （Design）、 开发 （Decelopmenet）、 实施 （Impiementation）、 评估 （Evalustion）。
这个模型其实比较简单，重点是要帮助大家去了解当我们搭建一套培训体系时，我们要清楚知道我们的 学习目标 是什么？
不管是培训体系的设计还是培训项目的设计，我们必须让组织以及学员清楚知道学习目标，包括通过什么 方式 去学、过程中需要运用什么 策略以 及如何判定学习者以及达到了 目标成效 ，他们都是要了解的。
在ADDIE五个过程里面，分析和设计属于 前提 ，发展和执行是 核心 ，评估则是整个体系设计的 保障 ，三者相互联系 密不可分 。
在整个模型的设计过程当中，我和大家强调一下 分析阶段 ，在分析阶段我们要重点分析的是教学过程中要达到的行为、目标、任务、受众以及环境，还要细致分析绩效目标等，使得我们整个教学活动可以严格按照原定的课程体系执行。
在 开发阶段 这一块就比较简单了，我们需要思考的是基于我们的设计去开发好的课程框架、评估手法以及构建相应课程体系并撰写，包括最后实施过程当中，我们应该用什么样的运营手段支持我们有效地实施和评估。
ADDIE的模型是在培训3.0时代，比较常用的搭建课程体系的工具。在和大家介绍完此前培训的三个时代后，我们正式进入到我们今天文章的主题，培训4.0时代 人才管理 。这是现今市面上一些比较大型的培训组织，经常会运用的培训的方式和方法，中间的这个过程，我们会将它称之为人才管理。
四、培训4.0时代
当我们整个培训体系发展到4.0阶段时，我们会从几个阶段上，比如说在 人才培训体系 搭建方向上，我们开始重点地关注 关键人才 的工作设计、绩效管理、发展激励等等，以及 关键岗位 上的招募配置和继任者计划。
在人才管理阶段，我还会开始对整个公司的关键岗位和关键人才做一个 重点识别 ，包括说从财务维度上了解公司今年的财务目标是什么，从而从整个战略地图去研讨，使得我们的培训体系做到上接战略而下接绩效。
对应 财务目标 ，我们紧接着还要清楚知道我们需要向 客户端 提供什么样的价值，然后思考内部能否支持实现我们需要向客户提供的价值，最后我们要识别出哪一个岗位是支撑我们战略达成的关键岗位，这个岗位有没有关键人才，如果没有，应该通过什么策略去实现？比如说是通过外部招募还是内容培养，如果选择培养，那么我们阶段性培养的目标是什么？
以上这些，都是我们搭建一个完整的培训战略体系需要 思考 并 达成 的内容。
大家看到这里也许会觉得很深奥，接着我要将用 实例说明： 比如说我们今天公司的 战略目标 是要完成十个亿的流水，也就是要在整个财务端做十亿流水。我们在整个财务端研讨完后整个公司需要向 客户 传达的价值，假设是优质高效服务。
确定完毕后，开始重新审视公司的 内部流程 是否能有良好的设计，比如说员工的体验中心、专业的服务中心或是客服中心，这些中心便是基于战略梳理下来的关键团队。在关键团队中，我们还需要梳理关键流程，使得公司需要向客服传达的价值能够 有效落地 ，接着便是要看公司内部有没有相对应的关键人才，如果没有的话我们应该通过什么模式培养现有员工达到标准？
这些都是我们在整个人才管理的过程中需要考量的，最后通过高效 组织架构 和优秀的 关键人才 推动并落实整个业务流程。相比于我上文和介绍的培训3.0时代人才发展，4.0时代人才管理更具有 战略性 和 整合意义 。之所以会说它更具有战略性意义，是因为它在整个过程当中，有 两个 非常 核心 的 观念 。 第一个观念 是从流程上看，人才管理和整个公司战略的 关联性逻辑性 更强。
第二个观念 是开始强调 差异化 。我们今天的工作管理过程中，不再强调大而全的培训体系，而是开始重点去梳理清楚人力物力财力，找出组织的关键岗位、需要的关键人才以及他与普通岗位、普通人才最核心的区别是什么？
于是，基于培训在4.0时代进一步发展，我也有了许多思考。我们以前常说的人力资源六大模块彼此间相对来说会比较割裂，我们现在会更加注重将整个人才发展，通过人才活动的培训和招募或者员工的招聘、绩效和激励等活动有效地整合起来，让他们不再独立地运营。
人才管理其实就要要站在一个更加全局的视角看待并帮助整个组织。其中最核心重磅的理念就是差异化，也就是说我们需要识别出不同的人群，哪一部分在整个组织当中它更为重点，因此我们会对这些人做更重的更线下的全体系化的培训。
总而言之，我们要在选用育利汰中每一个环节，对我们的关键人才进行差异化的培养。
以上便是企业战略培训体系的搭建实践 中篇 的内容，大家可以先 点击关注 我们， 下篇 内容稍后发布。
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培训开发的基本流程
答：2、培训规划 培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。3、培训的实施 制定好培训规划后，接...
企业培训体系的建立
答：培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”...
企业怎样设计有效的员工培训体系
答：借用王泽强老师《如何做好员工培训体系的搭建》的文章解答您的问题。 众益学培训网(www.zyxpx.cn)在资源层面和动作层面都有提供相关的参考,可以全面协助您搭建员工培训体系,资源上可提供各种培训方式的内容,企业每个模块的内容都有,课程丰富,会针对每个企业,每个学员的具体需求定制培训方案。而且经常有免费的学习资料分...
企业培训体系请问包括哪些内容?
答：还必须考虑“人力资本”这个重要的生产要素。但员工培训所获得的经济效益短时间内无法用具体数字衡量，甚至培训后所引发的人员流失率搞等问题让企业认为花重金为员工提供培训是非理性的投资活动。因此，在这场博弈中，更要实现这种“买单”行为效益最大化。从零开始搭建企业培训体系，我们一起学习。
搭建有效的企业培训体系的第一大前提是什么?
答：搭建有效的企业培训体系，第一大提前是要建立好平台。
企业培训如何体现企业战略
答：通过提高员工素质和能力，从而提升企业核心竞争力。结语：对企业来说，培训不仅是为员工赋能，更是向未来投资。构建一个系统化、科学化的员工培训体系，既是员工与企业共同成长的过程，也是实现企业战略目标的重要支撑。哈佛商学院教授约翰·凯特兰德说过：“企业最好的投资就是培训自己的员工。”
怎样做个完善的培训方案
答：制定完整的培训方案，应包括以下几个步骤： 一： 确保培训者深刻理解公司的战略和企业文化 战略是企业的方向，文化是企业的灵魂，只有在深刻理解它们后才能根据公司的要求制定出有针对性的培训方案，否则，可能适得其反。R公司是一家生产通讯设备的大型企业，公司总部在北京，分公司分布在深圳，海口，烟台...
如何做好企业的培训工作
答：培训过程中出现的这些问题,是许多原因造成的,其中最主要的原因有:怎样做好员工培训工作很多企业花费了大量的人力精力,把员工培训工作开展的轰轰烈烈,但结果却发现:人员抱怨培训价值不大,听着激动,完后不动,培训走形式,这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况,除了培训与企业战略、制度不协调外,忽视了培训...
如何构建企业培训体系 试题
答：2．如何建立培训体系 不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面...
企业培训必须服从一定的战略原则
答：在培训策略中将持续学习置于重要位置，帮助员工建立学习习惯和自我学习能力，培养他们的自主学习能力和适应能力。不同员工有不同的学习偏好和学习习惯。因此，企业培训应该提供多样化的培训方法，如面对面培训、在线学习、实践项目等，以满足员工的学习需求，并提高培训的吸引力和有效性。总结起来，企业培训必须...
