企业培训的“导师制”
企业培训的“导师制”
企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。
“导师制”有何不同
什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。
员工a，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。
不久前，我们询问了他下一步发展的计划，并提供了一些需要承担p&l的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打电话给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的咨询对象。
通过与a的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。那么，如果能让这位高管来做a的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。
通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。
第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。
此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（workshop）、e-learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。
第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。
“导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。
第三，导师言传身教的榜样作用。
导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样（role modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。
第四，隐性知识的传承。
大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进教科书的知识。而“导师制”在施行的过程中，mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。
mentoring：需要鼓励并重视
虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就是企业对师徒关系（mentoring）的态度。
“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。
人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（rotation）人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和推广才会有适宜的土壤。
我们三年前开始在中国区推行建立coaching culture，在所有的领导力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。mentoring 与coaching相似之处在于：都是鼓励mentee/coachee的自主精神，而不是依靠mentor/coach告诉他该怎么做，同时mentor在带mentee的过程中，会运用到很多教练的技巧。
除了推行coaching culture以外， 我们还推行名为“kfci”（know me，focus me，care about me， inspire me）的项目，倡导所有管理者了解下属的个性，聚焦下属的发展，关心下属的生活，激发下属的潜能。这些活动的推进，让管理者发展下属的热情被真正地激发起来。
我们还将交叉培养人才方面的量化指标列入绩效考核的内容里，规定管理者一年带几个国际毕业生或是本地毕业生，支持或参与几个跨部门项目小组，领导或参与几个社会责任项目等等。这些措施的施行，让企业逐渐形成了开放、积极的人才培养氛围。在这样的氛围下推行导师制就比较容易：一是因为经过前期的铺垫，大家的接受度比较高；二是管理者的热情已被激发，报名担任导师比较积极。
mentor：挑选最合适的人
愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。那么，什么样的人适合做导师呢？
条件一：本身是资深管理者或专家。
导师发挥成功表率作用，就要是“榜样”或“楷模”，本身的资历或经历都要有说服力，能为mentee指明方向，进行有效指导。
条件二：是企业价值观的代言人和践行者。
满足这一条件的人，他们的成功才能激励新人实践企业价值观并取得成功。不然，很容易在企业里集结游离于核心价值观外的小团体，这对企业和人才来说，都不是好事。
条件三：具备辅导他人的意愿。
mentee通常在什么情况下会萌发需要一个导师的想法呢？一般来说，一是在他们职业生涯的十字路口，对何去何从感到迷茫；二是在追求事业目标的过程中受阻；三是面临未来职业生涯的新选择，就像 前面案例里提到的员工a；还有一种情况，就是mentee仅希望借此探索发挥他们职业潜力的新途径。
可见，绝大多数情况都是mentee面临自我职业生涯发展的问题。面对这类敏感问题时，做导师的一定要有真诚的发展、帮助他人的意愿，因为辅导意愿直接决定辅导的质量。我们发现，这个意愿通常与导师所处的管理层级成正比例关系。
条件四：具备辅导他人的能力。
导师除了有发展他人的热情，还要有辅导能力。除了自己要有比较丰富的人生阅历外，面对mentee在职业发展方面或人生方面的困惑时，还要能够把自身积累的丰富经验和阅历，通过诸如反思、问问题、质疑和反馈等方式传导给mentee，并且激发他们自己做出正确的选择和决定。
有些导师把mentee当做推动自己工作进展的工具，没有从mentee的需求出发，导致mentoring关系破裂。有时，导师太想证明自己是个“好导师”，因而忽略了mentee的感受，在还没建立起足够的信任关系时就急于推进，开始刨根问底，结果只能是适得其反。
mentee：要有正确的心态
mentee的心态准备是影响mentoring关系能否成功的另一关键因素。坦白地说，有不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。好的辅导关系会在一定程度上帮助mentee实现这样的目标，但是如果求胜心切，甚至认为这一切是顺理成章或理所当然，那就大错特错了。mentee心态的不成熟会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。下面，让我们看一个较成功的案例：
员工b在后台部门做管理工作，工作得比较得心应手。随着公司组织架构的调整，她面临着职业生涯的转折——即将去一线部门担任销售管理者。尽管各种测评结果和同事的反馈都表示她很适合带销售团队，但她自己非常困惑，甚至萌生去意。在这种情况下，我们鼓励她参与mentoring项目，从“过来人”那里吸取经验。我们为她提供了几位导师候选人，这些人都拥有成功的职业转型经验。
b挑选了一位跟她有相似经历的资深管理者，遗憾的是， 这位导师的工作地点在迪拜，但b很想利用这样一个难得的机会，帮助自己走出困境。她了解到导师的工作习惯，就是早上很早到办公室处理邮件，忙完后冲杯咖啡，冥想片刻。所以，她特意选择在导师最方便的时间段打电话过去沟通交流。小细节却反映出b尊重导师、珍惜机会的心态，这种心态和准备也促成了双方建立起非常融洽的关系。所以导师在辅导的过程中非常尽力，没多久b就在导师的帮助下走出了职业选择的困惑，积极地投入到新角色中去了。
所以，健康持续的mentoring关系离不开三个非常重要的相关者的共同努力，那就是企业、mentor和mentee.企业提供适宜的环境，并鼓励这种跨部门、跨区域老人带新人的做法；mentor虽说未必是mentee所在专业领域的前辈，但一定要有真诚帮助他人的意愿，并且掌握恰当的.方法；mentee则要具备良好的心态，所以mentee的范围圈定在企业里那些有自我发展意愿、有潜力的人才，他们通常珍惜机会并愿意为此投入额外的努力。
matching：事前培训提高匹配率
除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配。
个性或工作习惯反差太大会破坏mentoring关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的mentee，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的mentee，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
我们通常会提供三个导师让mentee选择，导师与学生之间要找到感觉才行，如果感觉不对，他们可以终止导师关系并重新进行选择。
“导师制”实施的过程中，导师常出现的问题是：太强势，导致mentee的过分依赖；工作太忙，屡次爽约而让mentee失去信任等等。mentee方面常出现的问题是，把mentor当字典，事无巨细都要问；不懂得与人沟通的技巧，导致mentor反感等等。
为了更好地提高匹配的成功率，我们可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。针对以上几个主要的问题，我们会要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；mentee要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也是非常重要的。
不同的企业“导师制”应用的范围也不同。有的企业为每位新员工配备导师，而我们针对新员工采用的是buddy system（伙伴关系），只有对高潜力人才才会采取“导师制”的培养方式。
正如我们一开始提到的，企业人才培养方式是多元、混合的。每个人才在职业发展的不同阶段需要不同的培养项目，并非每个项目都适应每一个人。“导师制”不是解决所有问题的灵丹妙药，就像人体要摄入多种营养才能保持健康平衡，人才的成长也是靠企业人才培养系统所提供的多元的、混合的、平衡的方法促成的。
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公司导师制实施方案
答：公司导师制实施方案公司导师制，一项旨在加速新员工成长并推动公司人才培育的战略举措，旨在通过一对一的指导，帮助新成员快速适应工作环境和企业文化的独特路径。目标明确：引导新员工掌握技能与经验，提升工作效率 提供职业规划，支持个人职业发展 提升导师的专业素养，促进组织人才储备此制度适用于所有非临时...
对于企业来说,新老员工进行导师制,优缺点是什么?
答：一、优点：1、老师傅工作经验丰富，且在具体操作和解决问题方面有自己独特的方式方法，这都是多年在实际操作过程中不断摸索和积累的宝贵财富，2、导师制在企业中是一种优良的传统道德风尚，更是一种职业传承、职业操守，也是年轻人继续继承和发扬光大的一种职业技能，现在企业中有这种模式的不太多了。二...
职业导师制的实施流程包括哪些
答：职业导师制的实施流程包括：第一要，讲清规矩。公司的大规矩，部门的流程性规矩。除此之外还有：1、公司入职时通常都会做一些公司文化的培训，但还是偏走心/洗脑（最近习到的词），但其实还有一套整个公司的做事风格，这套风格大体奠定了大家的沟通效率，做事的配合衔接性，以及事情的价值和优先级判断。...
导师制的企业导师
答：其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力,并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的,对于担任导师的人来说,担任导师之前还会有相应的专项培训,这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。中国企业推行“导师制”的五大尴尬首先是导师工具的缺乏。现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的,这样一来,...
导师制的新员工培养要怎么实施?
答：在辅导期开始的一周内，导师应根据岗位要求制定出针对性辅导计划并递交本部门经理及人力资源部人力资源负责人。新员工辅导计划的内容可以包括两个方面：一方面是文化/业务学习，包括：根据公司指定学习书目和文档进行学习；导师与新员工定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导；及时阅读新员工提交的培训/学习...
导师制是什么意思
答：“导师制”区别于其他人才培养方式的主要特点 第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程、做项目等常规的人才发展方式...
全员育人导师制计划
答：全员育人导师制计划二 为更加有效地实施因材施教，促进学生的健康成长，根根据市教育局《关于做好育人为本基本制度全员培训工作的通知》要求和教育局的`安排，结合我校教育实际，决定自10月9日开始，至10月25日，开展一次育人为本基本制度全员学习活动，现将学习内容及安排通知如下：一、领导机构：组 ...
华为导师制
答：员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、...
对于企业来说,新老员工进行导师制,优缺点是什么?
答：一、优点：1、老师傅工作经验丰富，且在具体操作和解决问题方面有自己独特的方式方法，这都是多年在实际操作过程中不断摸索和积累的宝贵财富，2、导师制在企业中是一种优良的传统道德风尚，更是一种职业传承、职业操守，也是年轻人继续继承和发扬光大的一种职业技能，现在企业中有这种模式的不太多了。二...
推行员工导师制的5大尴尬
答：其次，企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识 很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，需要一个完整的系统来运作导师制。再次，很多企业内部导师资源匮乏 一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网...
