如何在组织内部推行绩效管理 如何在组织内部推行绩效管理课后测试题答案
一、大处着眼：高层重视，理念宣导
有人把绩效管理总结为“一把手工程”，意思是说没有公司高层决策者(“一把手”)出面，绩效管理就很难实行。结合现实可知，这一总结可谓一语中的。
绩效管理的推行，首先要从大处着眼，即企业高层重视、理念宣导。企业在进行绩效管理时，一定要让高层参与进来，这是推行绩效管理的必要前提条件。企业高层不重视绩效管理，人力资源部门就不可能达到考核的目的。
绩效管理的实质是企业战略目标得以落地的工具手段，而并非为考核而考核。这也是许多企业高层虽然喜欢绩效管理和绩效考核但始终效果不大的最根本原因。
二、小处着手：简单入手，局部入手
1.简单入手
简单入手，是指企业要知道将关键成功因素进行分解也是一种绩效管理。
在年初或季初，企业高层管理者要讨论通过需要完成的管理目标和业务指标;然后，企业的人力资源部依据这些目标再逐级地进行分解、讨论，这一过程就是“简单入手”的过程。
只有简单，才容易实施。太完美、太严谨的绩效管理措施不仅给企业造成人力财力的极大浪费，也会给下级带来不便。
2.局部入手
局部入手，是指企业在实施绩效管理时，并不需要把所有部门或岗位都考核一遍，而是应该从局部入手，重点考核那些与企业战略目标密切相关的部门或岗位。
考核所有部门，就会忽略与其战略目标紧密相关的岗位或部门，给绩效管理带来混乱，最终导致结果无效。
三、形式亲民：重视两会，加强沟通
企业在与员工进行沟通时可以采取以下几种方式：
1.进行指标分解
动员企业全员进行指标分解是亲民形式的其中之一。
值得注意的是，在全员进行指标分解时，企业要尽可能地采用一些简单的、员工易接受的操作方式。
2.会议管理
企业可以通过会议管理的方式代替一些所谓的考核。例如，目标分解、计划的质询、过程沟通都可以通过会议管理的形式。
3.加强沟通，以查代考
很多成熟的外资企业都采用一种“7×24”的工作回顾方式。所谓“7×24”，实质就是任何时候都在做回顾，是典型的以查代考形式。
一、大处着眼：高层重视，理念宣导
有人把绩效管理总结为“一把手工程”，意思是说没有公司高层决策者（“一把手”）出面，绩效管理就很难实行。结合现实可知，这一总结可谓一语中的。
绩效管理的推行，首先要从大处着眼，即企业高层重视、理念宣导。企业在进行绩效管理时，一定要让高层参与进来，这是推行绩效管理的必要前提条件。企业高层不重视绩效管理，人力资源部门就不可能达到考核的目的。
绩效管理的实质是企业战略目标得以落地的工具手段，而并非为考核而考核。这也是许多企业高层虽然喜欢绩效管理和绩效考核但始终效果不大的最根本原因。
二、小处着手：简单入手，局部入手
1.简单入手
简单入手，是指企业要知道将关键成功因素进行分解也是一种绩效管理。
在年初或季初，企业高层管理者要讨论通过需要完成的管理目标和业务指标；然后，企业的人力资源部依据这些目标再逐级地进行分解、讨论，这一过程就是“简单入手”的过程。
只有简单，才容易实施。太完美、太严谨的绩效管理措施不仅给企业造成人力财力的极大浪费，也会给下级带来不便。
2.局部入手
局部入手，是指企业在实施绩效管理时，并不需要把所有部门或岗位都考核一遍，而是应该从局部入手，重点考核那些与企业战略目标密切相关的部门或岗位。
考核所有部门，就会忽略与其战略目标紧密相关的岗位或部门，给绩效管理带来混乱，最终导致结果无效。
三、形式亲民：重视两会，加强沟通
企业在与员工进行沟通时可以采取以下几种方式：
1.进行指标分解
动员企业全员进行指标分解是亲民形式的其中之一。
值得注意的是，在全员进行指标分解时，企业要尽可能地采用一些简单的、员工易接受的操作方式。
2.会议管理
企业可以通过会议管理的方式代替一些所谓的考核。例如，目标分解、计划的质询、过程沟通都可以通过会议管理的形式。
3.加强沟通，以查代考
很多成熟的外资企业都采用一种“7×24”的工作回顾方式。所谓“7×24”，实质就是任何时候都在做回顾，是典型的以查代考形式。
以查代考的主要目的不是考核，而是完成目标。
要点提示
绩效管理推行的三大原则：
① 大处着眼：高层重视，理念宣导；
②小处着手：简单入手，局部入手；
③形式亲民：重视两会，加强沟通。
4.公示体系
在推行绩效管理时，企业还要面临是否将考核结果公示的问题。
大处着眼、小处着手、形式亲民这些属于绩效管理推行的核心内容，而公示体系则属于绩效管理推行过程中锦上添花的内容。
就管理效果而言，公示得越密集，周期越短，对员工的激励性就越强。
工作量、工作质量都是可以量化的，绩效管理就是对工作量和工作质量的量化管理。如果不能在这两方面量化的工作岗位和工作内容就不是企业的工作，必须取消。推行绩效管理的第一步是预告，告诉所有员工，企业将要进行改革——推行全员绩效管理，具体措施可以不说。第二步一定要将企业的管理工作，具体工作内容细化到具体的部门、岗位。第三步是让员工根据岗位挑选，并说明可以做到的质量和数量（有交叉的竞争上岗）。第四步是制定绩效考评细则，并征求第一个员工意见，取得一致。
如何在组织内部推行绩效管理满分试题~
一、绩效数据的收集
1、明确数据类型
①人力资源部门要明确绩效数据的来源。通常我们将绩效数据来源分为报表类、下游或第三方、上级验证和稽核类四类。②明确分类后，要确定数据来源，也就是明确提供数据的岗位的责权。我们说管理就是要学会用数字说话，所以，凡是能够数字化的绩效数据，都在报表中体现。③部门内部流转的工作、数据、表现，由直接上级来进行记录、验证；部门、岗位之间的工作流转，由下游或第三方来提供数据；任务型的工作由人力资源部门进行重点工作稽核的时候进行记录验证。
2、明确数据提供岗位
谁来填报表，谁来为下级记录，谁来为其他岗位记录，记录哪些数据，怎么记录，都需要人力资源部门进行统一规划和协调，这时候《绩效数据收集与传递表》就显得尤为重要，它让我们每个岗位一目了然的知道，“我”需要提供什么样的“数据”，这个“数据”是用来考核“谁”。
3、设计数据记录工具
便是如何提供数据，以什么形式提供，还需要进行报表及记录工具的设计。有了责任岗位、工作任务和工具，这样，绩效数据收集与传递的小流程可以算是完成了。
二、绩效数据的准确性
1、数据定义要明确、具体
记录工具设计也要遵循这样的原则，让数据提供岗位清楚知道标准以及计算方法等，摒除只凭部门的主观判断来收集和提供数据的可能性。各部门的统计的绩效考核数据，口径、标准、方法以及数据来源等一定要保持一致性。
2、回避原则和互相验证
要避开由本部门提供自己部门的绩效考核数据，部门级的考核数据尽量由其他部门提供。
3、数据要有时效性和及时性
有些绩效考核数据的收集必须要当时记录下来，不要等到月底统计时才来回忆统计数据，这样收集的上来的数据就不具有时效性和及时性。
三、绩效数据收集的过程控制
1、过程数据提报
为了把数据收集在人资部门可控的范围之内，过程数据的提报很重要。将可以每周提报的数据，要求提交周报表和周数据，一来能够及时发现是否有岗位存在不知道怎么填报或不知道该填报什么的问题，二是通过过程的数据能够及时发现经营管理中的一些问题。
2、过程稽核
人力资源部门加强过程稽核，针对数据填报的原始数据进行稽核验证，保证了报表及数据背后来源的支撑性和可验证性。通过稽核，也能够引起各数据提供岗位的重视，保证了数据的真实性和有效性。
对于我们的各项绩效指标来说，如果绩效数据不能很好的契合实际，就会导致绩效考核流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。因此，让绩效管理真正回归管理的本质，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，我们人力资源部门应该先从绩效数据收集与传递上多下下功夫！而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，最终有效地支持企业的整个运营。
一、绩效数据的收集
1、明确数据类型
①人力资源部门要明确绩效数据的来源。通常我们将绩效数据来源分为报表类、下游或第三方、上级验证和稽核类四类。②明确分类后，要确定数据来源，也就是明确提供数据的岗位的责权。我们说管理就是要学会用数字说话，所以，凡是能够数字化的绩效数据，都在报表中体现。③部门内部流转的工作、数据、表现，由直接上级来进行记录、验证；部门、岗位之间的工作流转，由下游或第三方来提供数据；任务型的工作由人力资源部门进行重点工作稽核的时候进行记录验证。
2、明确数据提供岗位
谁来填报表，谁来为下级记录，谁来为其他岗位记录，记录哪些数据，怎么记录，都需要人力资源部门进行统一规划和协调，这时候《绩效数据收集与传递表》就显得尤为重要，它让我们每个岗位一目了然的知道，“我”需要提供什么样的“数据”，这个“数据”是用来考核“谁”。
3、设计数据记录工具
便是如何提供数据，以什么形式提供，还需要进行报表及记录工具的设计。有了责任岗位、工作任务和工具，这样，绩效数据收集与传递的小流程可以算是完成了。
二、绩效数据的准确性
1、数据定义要明确、具体
记录工具设计也要遵循这样的原则，让数据提供岗位清楚知道标准以及计算方法等，摒除只凭部门的主观判断来收集和提供数据的可能性。各部门的统计的绩效考核数据，口径、标准、方法以及数据来源等一定要保持一致性。
2、回避原则和互相验证
要避开由本部门提供自己部门的绩效考核数据，部门级的考核数据尽量由其他部门提供。
3、数据要有时效性和及时性
有些绩效考核数据的收集必须要当时记录下来，不要等到月底统计时才来回忆统计数据，这样收集的上来的数据就不具有时效性和及时性。
三、绩效数据收集的过程控制
1、过程数据提报
为了把数据收集在人资部门可控的范围之内，过程数据的提报很重要。将可以每周提报的数据，要求提交周报表和周数据，一来能够及时发现是否有岗位存在不知道怎么填报或不知道该填报什么的问题，二是通过过程的数据能够及时发现经营管理中的一些问题。
2、过程稽核
人力资源部门加强过程稽核，针对数据填报的原始数据进行稽核验证，保证了报表及数据背后来源的支撑性和可验证性。通过稽核，也能够引起各数据提供岗位的重视，保证了数据的真实性和有效性。
对于我们的各项绩效指标来说，如果绩效数据不能很好的契合实际，就会导致绩效考核流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。因此，让绩效管理真正回归管理的本质，真正使其成为管理的“最有效”工具，我们人力资源部门应该先从绩效数据收集与传递上多下下功夫！而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，最终有效地支持的整个运营。
如何在组织内部推行绩效管理满分试题
答：三、绩效数据收集的过程控制 1、过程数据提报 为了把数据收集在人资部门可控的范围之内，过程数据的提报很重要。将可以每周提报的数据，要求提交周报表和周数据，一来能够及时发现是否有岗位存在不知道怎么填报或不知道该填报什么的问题，二是通过过程的数据能够及时发现经营管理中的一些问题。2、过程稽核 人...
怎么在公司制定好绩效管理体系?
答：5、内容制定合理 绩效管理是通过科学的方式管理员工，但是也需要注意在制定考核内容时,尽量符合做到人岗相符，千万不要偏离了考核的主题，能量化的要量化到位。6、建立完善的内部统计制度 绩效管理是一个有前瞻性的过程，不是只着重与眼前的管理，而是需要不断的完善内部统计制度，注重原始记录及有关资料的...
企业怎样高效推进绩效管理
答：1，宣传绩效管理理念，构建绩效管理文化。在绩效管理实施过程中，要想使绩效管理能够真正落实下来，必须在企业内部构建绩效管理文化，使全员充分意识到绩效管理对企业、个人的重要性及其所带来的利益，因此，必须在绩效管理理念的宣贯上多下功夫。(1)召开启动会。可在公司内部召开绩效管理启动会，向员工介绍绩...
绩效管理的方法有哪些
答：一、KPI绩效考核法 KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确...
如何实行绩效管理
答：也就是说,绩效管理是一种综合管理组织和雇员绩效的系统。 在绩效管理系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理与员工通过沟通,将企业的战略规划和经营目标、经理的职责、管理方式和员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,通过设定绩效目标、定期进行绩效评估、过程持续改进等方式,推动绩效管理体系不断循环发展。在持续...
怎样实施有效的绩效管理
答：而在一般HR心目当中的绩效考核,在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。所以,绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系,它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次,正确认识绩效管理是一个过程性管理。 绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效...
一个团队,如何才给做好绩效管理?
答：在这个阶段，管理人员要依据企业目标和部门目标，通过沟通协商，就本考核期的绩效计划达成一致，并帮助员工制定可行、有效的行动方案。对于高管人员、部门经理和重要岗位，企业还要与之签订绩效责任书（或绩效协议）。绩效实施与辅导：该阶段管理人员的主要任务是通过组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划，实现...
绩效管理工作体系在企业管理中如何运用?
答：1、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。2、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。3、绩效考核：...
