如何进行有效的绩效管理 如何进行科学有效的绩效管理

首先，要真正做好绩效管理，身为HR 需要具备较强的相关专业知识，这方面推荐大家看一本书叫《绩效管理必读12篇》。虽然这本书仅能从其官网购买并且价格也比一般的书要贵些，但这本书却是笔 者看过的最好的绩效管理方面的书籍，能够快速帮助大多数企业HR建立起对绩效管理的理性认识。

为什么要先推荐书？

原因很简单，超过半数以上（甚至更多）的人力资源从业者并非科班出身（即使是科班出身也不一定就能真正抓住绩效管理的真谛），因此，打好专业基础是第一步。

如果没有专业能力作为支撑那么“如何做好绩效管理”就是一个伪命题。

以下，对于HR如何做好绩效管理及一些绩效管理不善的原因及常见问题发表一些个人看法，欢迎各位扶正。

一、各部门支持力度不大或有抵触行为

1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。

2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。

二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务

这 种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理 工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。

三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

企业老总或公司总经理：

推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。

HR：组织者和咨询专家或教练：

他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。

业务部门直线主管：

执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。

员工本人：

是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。

当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。

1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。

2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。

四、绩效管理过程中，负激励大于正激励

负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。

在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。

如何评价正负激励这个度呢?

某公司实例：

（1）、 绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围 内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。

（2）、 激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其 绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动 在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。

不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。

五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程

结 果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖 金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提 升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。

HR如何做好绩效管理？你有哪些高见？欢迎留言参与讨论！

　　制定好绩效管理体系的实施方法：

　　1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

　　绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

　　针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

　　同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

　　

　　2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

　　绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

　　3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

　　一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。

　　在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅 导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

　　4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

　　绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。可以将从以下三方面来重点整改与完善：

　　(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

　　(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

　　(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

　　为确保绩效计划顺利有效的实施，根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

　　

　　5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

　　对于绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

　　根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

　　6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

　　绩效考评方法还都是沿用“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

　　7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

　　绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

　　

　　绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

　　8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

　　绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

一、通过调查分析，思考清楚以下6个问题。
1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样?
2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展?
3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性?措施是否得力?是否行之有效?
4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来?你有什么措施?
5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导?
6、绩效管理的软环境怎么样?
二、做好绩效管理前期的宣传工作。
1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。
使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。
2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。
给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。
3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。
4、在公司成立绩效管理项目领导小组，“一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。实行“一把手”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。
三、设计科学合理的绩效管理体系
绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
1、准备阶段
1)明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。
2)绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法;考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法;上述情况都存在，应采用两类或其中一类;上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。
3)确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。
4)对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。
2、实施阶段
1)收集信息与资料积累。
2)收集要求：以文字的形式证明;尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明;汇集并整理原始记录;做好原始记录的保密工作。
3)绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导。
3、考评阶段
1)提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性;考评者不能坚持原则;观察不全面，记忆力不好;程序不合理、不完善;政治性考虑;资料数据不准确。
2)包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统;员工绩效评审系统(监督、对策、复查和仲裁);员工的、申诉系统(发表意见、约束和减少矛盾)。
3)考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。

进行有效的绩效管理需要以下几个步骤：
1. 制定明确的目标：制定明确的工作目标和绩效标准，让员工清楚地知道自己应该完成什么任务，并为员工提供明确的工作方向。

2. 合理的评估方法：选择合理的评估方法，根据员工的工作性质和工作目标，制定适当的评估标准和方法，确保评估结果客观、公正、可靠。

3. 及时的绩效反馈：定期向员工反馈绩效评估结果，让员工了解自己的工作表现和优化的方向，及时激励员工积极进取。

4. 奖惩措施：针对员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚，提高员工的工作积极性和责任感。

5. 培训发展：根据员工的绩效评估结果，发现员工的发展需求，为员工提供培训和发展机会，提高员工绩效和能力。

6. 绩效管理体系建设：建立绩效管理制度和流程，规范绩效管理的实施，提高绩效管理的效率和有效性。

7. 持续改进：定期评估和反思绩效管理的效果和成果，发现问题并及时改进，不断提高绩效管理的质量和效果。

绩效管理需要与员工进行充分的沟通和互动，建立良好的信任和合作关系，让员工能够理解和接受绩效管理的意义和作用，从而使绩效管理能够顺利实施并取得良好的效果。

从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。
从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。
从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。

如何进行有效的绩效管理？~

绩效管理包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。 这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，主管仍然必须做出最终的决定。打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。笔者建议在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑： 1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效管理所设定的目标。 2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。 举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的！在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。 以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。 这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。 更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标？如何才能在组织内有比较好的发展？换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。 当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效管理之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：1、需要改进的问题；2、工作内容的调整；3、下一次绩效管理之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效管理的流程。

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?专家认为包含但不限于以下八个方面：
一、明确绩效管理目的

有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。

二、岗位说明书

企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。

三、绩效计划

绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。

四、绩效辅导

绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。

五、绩效考核

绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。

六、绩效面谈

绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。

七、绩效结果运用

绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。

八、流程与制度

我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。

绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

请说明一个有效的绩效管理系统需要通过哪些环节,才能提高员工的工作绩效...
答：3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理作业流程1、制订考核计划2、进行技术准备3、选拔考核人员4、收集资料信息　5、做出分析评价6、考核结果反馈7、考核结果运用建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标...

如何建立有效的绩效管理体系
答：但是,现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持——这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。 美世对300家北美大型公司进行了一次调查,接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果,18%认为其绩效管理体系收效...

绩效管理的方法有哪些
答：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。二、OKR绩效考核法 OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理...

员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定
答：3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核。4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。5、以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定，新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等...

有效的绩效管理
答：绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我...

如何有效实施绩效管理
答：评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评...

如何建立有效的绩效管理体系
答：四、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效...

如何做好绩效管理
答：而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖),因而对之产生莫名的恐惧,由此引发不自觉的抵触情绪。实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。整体来讲,绩效管理包含四个环节:绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,...

如何做好企业人力资源的绩效管理工作
答：下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面,意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式,从而对症下药,制定有效的提升举措,以提高绩效管理的科学性和针对性。 1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核,通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核,并对考核...