我们如何做对关键决策？
我们不要做亡羊补牢的事，也不要做事后诸葛亮。
一，信息环境
有人说，一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。为什么?一是因为，物以类聚，人以群分。二是因为， 比起书本上的道理，人更容易被自己经常接触的人影响 。
每个人要知道自己在系统中的位置，先看自己的信息流。一个企业的信息流，从上到下衰减得非常厉害。但同时，从下往上，衰减得也非常厉害。并且到达CEO的信息流，一定是经过抽象和扭曲的。什么叫扭曲？就是为了迎合CEO的偏好，大家会一起过滤很多东西（报喜不报忧）。
所以， 作正确决定的前置条件，是决策者的信息环境。决策者如果长期处在一个失真，甚至扭曲的信息环境里，很难连续作出正确的决定。所以，我们应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境 。
【德鲁克】 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。
二，要有稳定的情绪
要保证自己的情绪不失控，如果情绪失控的话，你的理性决策能力都废掉了。冲动是魔鬼啊。
梁宁说：“如果把人想象成一部手机，情绪就是底层的操作系统，有的人是iOS，有的人是安卓。为什么 学了很多道理，但还是过不好这一生？因为我们后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。我们都会有情绪冲动的时候。你陷入爱情了，你被愤怒、就好像手机系统崩溃了，所有的App全废了。 所有的后天学的知识、技能、理性都不能说服你。知识的调用需要时间和思考，情绪却是一瞬间的体验 。”
三，利益攸关原则
塔勒布认为，对抗非对称风险，最有效的办法是采用“利益攸关”原则。一个人只有真正投入成本、承担风险，才能避免“站着说话不腰疼”，他的意见才值得被重视。而且，“利益攸关”不仅仅是一项风险规避原则，还是一种重要的认知工具和决策工具。没有“利益攸关”，我们就无法获得反馈、从错误中学习，系统也无法进化。
找一个你认为靠谱的朋友为你把一道关。说白了，他就是你大脑的外挂。
四，注意思维遮蔽性
王东岳说，文化具有遮蔽效应，需要交流对撞。什么叫遮蔽效应？我们大多数人会形成一个很错误的观念，认为文化天然具有拓展性。文化首先具有遮蔽效应，只有在交流和对撞的过程中才会产生拓展效应。为什么?因为任何一个全然不同的文化，它在内在结构上都是自恰的，自身是不能突破自身的。
什么叫有效学习？你必须听到不同的声音才叫有效学习。因为任何学说都不是真理，任何学问都是一个内在自恰的系统，他无法突破自己。
所以，偏听则暗，兼听则明，决策正确的前置条件是听到不同的声音。
五，要有独立价值判断体系来对冲外界对自己的干扰
蒋方舟说：“你不读书的话，价值观由亲戚朋友决定。如果不读书的话，那么你的亲朋好友由你的亲戚朋友所决定了。每个人输入信息和价值观的渠道是很有限的，如果你不看书的话，你每天接收信息就只能从你亲朋好友的议论或者是被你周围的环境得到，这是一个很狭隘的一件事。”
六，三个步骤让你做出正确决策
什么是简单决策？比如是吃苹果还是吃梨？是看学习还是刷抖音？关键决策往往是无法通过单一维度来理解的，还包括很多变量，比如结婚、就业、投资、理财等，这些属于关键决策。 越是在做关键决策的时候，越是小心翼翼，因为关键决策需要一个反复论证的过程。
拿买房举例子，第一步 盘点选项 ，假设你要买套房子，我们总得盘点一下买房子需要考虑的维度，比如，地段、交通、生活配套，生活成本，开发商的口碑，升值空间等。尽量把各种维度都想到，记得写在纸上。
第二步 评估价值 ，我们把列出来的维度逐个评估，选择你认为价值高的维度，对次要的维度我们要去做一个取舍，其实房子不是越大越好，也不是越便宜越好，关键是看你的目的是干什么。
第三步 执行决策 ，当你的决策越重大的时候，就应该多拿出一些时间用来考虑，要尽可能的去穷尽各种变量，你还要多和利益相关方，比如你的老婆多沟通，再倾听一下你信得过的人的建议。如果说反复论证之下，证明你之前的决策有问题的话，那么别认死理，回到前面两步重新调整决策。
七，经常性复盘
书上写的，或别人说的话，我们要怀着一个批判的，怀疑的，理性的精神去学习。要给自己深度思考的时间，我们要用到实践中去检验。因为有些理论不符合自己的实际情况。
每个人都有自己的认知思维盲区，要经常检讨自己有哪些思维盲区。我们要恳请别人的反馈，要听得进去反对的意见，来纠正自己的错误。
还有的人会给我一些错误的反馈，比如那些试图愚昧我的人，如果我相信的话，往往会误导自己，对此，我们要提高警惕。夜深人静的时候，我们去听一听自己内心的声音。
每做完一件工作，脑子里回想一下，做一个回顾总结，也就是“复盘”，久而久之，就能学到很多东西。
~
领导如何进行决策?
答：领导者是决策的主人,在整个决策过程中,占主导的地位。当各种备选方案送交领导者手中,面临拍板决策的关键时刻,领导者应怎样进行科学选择呢? 1.要审查各种方案达到目标的程度 实现既定目标是决策的根本目的。择优决策就是从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标,任何方案都是不可取的,没有意义的。所以,目...
决策的主要方法有哪些?
答：管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法,而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是,如果在分析者之外,可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化,如果有人与分析家做出了不同的预测,是否应采取不同的行动方案,利用决策树方法便可一目了然地明确。所以,决策树利于传达思...
《做出好决定》-05 高效决策的建议
答：学会向前看,确保此刻正在做的事情和你一个月后,一年后,十年后的目标一致。 05 关键的决定就那么几个 人生很长,可关键的决定就那么几个。虽然我们时刻都在做着决定,买新家电,去哪里旅行,上哪所学校。但是我们又在质疑自己,自己做的决定,是否真的那么重要? 决定的重要性如何检验?我们相信,当决定对未来产生的影响...
如何进行决策?
答：2、信息原则：信息是决策的基础。3、可行性原则：决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。4、满意原则：由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，...
解决问题1-如何做出相对可靠的决策?
答：接下来将给大家介绍一个模型- 理性决策模型 理性模型包含主要由以下5个部分组成：1）找到关键因素 这一步是一切的起点，如果我们在做出决策时，没有办法对问题进行很好的拆分，然后找到关键因素的话，就会导致我们后面的决策有偏差；当然，也不用太过担心，我们可以在不断的决策中，优化自己的模型。如何...
决策的一般步骤有哪些
答：Ⅳ 评选、确定最优方案 对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。那么，如何才能评选、确定一个最优方案呢？首先需要组织一个得力的评选方案的班子，对方案在各个方面的合理性与科学性作出正确评价。其次要确定方案选择标准。经济组织决策中评选方案的标准一般是以经济效益为最基本...
如何做决策
答：在我们年幼时，决策往往是父母和朋友的代理，但随着成长，"选择困难症"似乎成了许多人的共病。面对人生的十字路口，我们是随波逐流，还是敢于挑战？其实，选择并非黑白分明，而是个人价值观的体现。"走自己的路，让别人去说"，或是"走自己的路，让别人无路可走"，关键在于你对自己的忠诚。但每一步...
如何科学决策
答：教你一个科学又简单的好方法 第一步，是列出你做选择时，需要考虑的影响因素。具体到这个问题上，是：兴趣、家人支持、容易度、就业前景。第二步，是针对这两种选择，对每个考虑因素进行打分（相当于考试得分，满分为10分），并且决定它的权重（相当于学分，我们按照百分制），也就是赋值。要注意的是...
领导者怎样做好科学决策
答：领导者怎样做好科学决策 首先领导必须具有本行业相应的经验，过硬的专业能力是科学决策的关键所在；必须具有优良的品德，日常生活中规范自己的行为才能使企业员工信服，树立良好的自身形象，从而在决策时有足够的说服力；多听下属以及企业普通员工的建议，因为他们是决策的执行者，反应的情况最贴合实际；领导这...
决定你作为一个领导者成败的关键决策是什么?
答：因此，建立起一套健全的有关意见反馈制度是十分有必要的，它能对决策所预计的成就做真实的证实。此外，管理人员也可以根据意见反馈回家的消息持续调整和健全决策，以充分的完成决策的实效性，并可以为日后处理相关问题给予珍贵的经历。集中精力的决策权，虽然还可以在重要决策时提高工作效率，但背面实际效果也...
