工厂现场布局规划与流程改善怎么做? 谁知道如何进行工厂现场改善
即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
二、平面图上找一找
即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
三、流水线上算一算
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
四、动作分析测一测
即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
五、搬运时空压一压
即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70－80％，搬运的费用约占加工费的25－40％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
六、人机工程挤一挤
即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
工厂如何布局规划？
工厂总体平面布置：解决工厂各个组成部分，包括生产车间、辅助生产车间、仓库、动力站、办公室等各种作业单位和运输线路设施的相互关系，解决物料流向和流程、厂内外运输的连接。
车间布置：解决工作地、设备、通道、管线之间和相互位置，解决物料搬运的流程及运输方式。
生产现场的物流改善：合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。
有弹性的生产线布置
流线生产的布置要点
一笔画的工厂布置：从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。
新建工厂车间布局如何进行规划？~
工厂合理的布局规划，能大大减少运输距离和搬运次数，减少在制品数量；减少不必要动作和走动，降低劳动强度；提高空间和设备的利用率；激活工厂内部物流，缩短生产实物流时间。
1、基础资料收集包括厂房面积信息和生产数据信息两部分。
厂房面积信息：
1) 在用厂房信息（尺寸面积、层高、柱子、出入口）
2) 新厂房信息（尺寸面积、层高、柱子、出入口）
3) 各楼层功能区面积需求（办公区、生产区、库房、厕所、通道等）
4) 机械设备/流水线/作业台等的尺寸及位置
5) 原料、半成品、成品摆放位置及面积需求
6) 人车物流通道及公共区域面积需求
生产数据信息：
1) PQ分析：根据2/8原则对产品族统计确定分析对象
2) 产品工艺分析：对主要产品进行工艺路线及通用性分析
3) 产能分析：对主要产品测算CT、TT、LT进行产能分析，得出各类产品单机产能
4) 确定设备需求的种类及数量
5) 确定产线的数量与产能对比
6) 工序人员设备配置
2、确定组织方式根据生产工艺、事业计划等确定布局方式。考虑要素：生产工艺、各工序间关系、人员设备配置、配料方式、人车物流动线、将来发展规划。
3、平面布置方案拟定在收集到所需的各类数据信息资料后，就开始关键的平面绘图布置。
4、方案评估与选定请公司中高层、车间班组共同参与评审新方案规划的合理性，讨论内容包括：各功能区域位置规划，机台布局位置及方式，主通道规划，功能区内部规划等。在经过多次的讨论与调整后，根据讨论结果调整方案并确定最终方案。
5、 搬迁实施计划任何项目的实施，都应该提前制定具体可操作的工作计划。在启动搬迁之前，新厂房的基础建设（地面、厂房各功能区改造、消防设施规划安装）、水、电、气管线架设安装、空调照明网络工程、通风排气管道系统、停车位等等，都事前与企业管理层及施工方进行多次的讨论并确定下来。然后再确定工厂设备、流水线、物料、半成品、成品、办公等的具体搬迁日期及先后顺序。
6、 实施规划方案根据布局方案规划，按实施计划指导责任人进行现场布局调整。真正到了落地实施阶段，仍然会遇到各种各样的细节问题，这就需要我们全程跟进实施过程，到现场进行指导。每个车间、每个工序、每台设备的具体位置及方向都需要按规划布置严格执行。如果此时企业人员临时改变想法，私自改变了位置或方向，都有可能影响其它关联工序甚至全局。所以此阶段，顾问老师应在现场紧跟实施过程，确保按原计划执行。
7、 效果验证最后，从各功能区占用面积、流程环节点、过程存量、生产前置时间、单间产品运送距离、生产周期等方面进行现状与新方案对比；
以上如果能帮您解惑，请及时采纳！祝您生活工作愉快！
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。改进可再区分为“改善”(Kaizen)和“创新”(Innovation)。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置(PDCA)的循环、标准化→执行→核查→处置(SDCA)的循环、质量→成本→交期(QCD)的活动、全面质量管理(TQM)及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。一,现场改善考虑下手的几个方面:1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。3、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。4、动作分析测一测即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。5、搬运时空压一压即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。6、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。7、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。8、场所环境变一变分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：1,工作量降低了但质量却恶化了。2,虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。3,作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。三,改善活动中的心态1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.2.永无止境就是要追求:(1)提高生产劳动率.(2)减少不良率.(3)缩短交期时间.(4)降低库存,最好无库存.(5)节省生产空间.(6)提高设备可利用率.3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.10.要朝"理想状态"迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.11."理想状态"就是:(1)依据产距时间生产.(2)一个流方式生产.(3)后拉式看板生产.12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.14.要顾全大局,例外情况特殊处理.15.要观察有无三无现象并进行改善.16.改善固然可喜,但是维持更是重要.17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。20.问题就是机会，改善就是赚钱。四,产生创意的思考法则：1)相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？2)拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？3)大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？4)例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。5)集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？6)更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？7)替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？8)模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。9)水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。五,现场改善的心得：抛开所有固定的观念；说干就干，多说无用不让金钱溜走，以智慧取胜；化解问题。多问五次“为什么”改革无限。总想着现在还很差大家一起学习现场改善顺口溜:现场改善很重要，环境整洁心情好。偏有员工不自觉，东西乱放占通道。5S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。现场改善很重要，成本一算降不少。人人都在讲节约，原先浪费不见了。纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。现场改善很重要，安全事故不见了。危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！现场改善很重要，品质月月在提高。生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。以前品质常出错，不是特采就退货。QCC活动开展后，一个个问题被攻破！QC检查特严格，还是批批PASS过！现场改善很重要，从此大家效率高。办事不再是推托，个个文明又礼貌。以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。如今工作标准化，避免了推诿和争吵。
现代铁路工厂如何进行精益布局规划设计?
答：一、铁路工厂工艺布局设计原则 1、安全可靠、经济合理、技术先进；2、合理的选择工艺流程和设计指标；3、车间与总体设计相配合，力求做到与相关车间的连接方便、布置紧凑、运输距离短，尤其是长大件的运输，比如整车运输、车体运输、转向架运输等；4、合理考虑机械化、自动化装备水平；5、避免人流和物流平面...
企业计划进行新工厂布局规划,要从哪方面入手?
答：4、绘制流程资源关系矩阵：识别流程和资源匹配关键点，重点控制。5、产能规划：了解产能需求和客户需求节拍，平衡设备和人员能力。6、确定主体布局规划。7、规划设计说明：提供和布局规划设计总揽图、设备统计、面积、人员配置、工装夹具等资料，并作说明。8、模拟和改善：采用三维软件或者模型、沙盘进行物流...
新工厂如何进行精益工厂布局规划?
答：五、新布局模拟 将新布局在现实中进行1：1搭建模拟， 进行验证， 详细过程略。总之，精益生产布局是一个专业的工作流程，需求战略层面的方向输入及战术运营层面要求输入，整个过程工作量也具大，远远比以上几个步骤复杂得多，在此只是简单对工厂布局或布局改善的工作做个大概总结，欢迎大家批评指正。
企业应如何做好工厂的布局规划?设计方案内容步骤是?
答：精益工业厂房布局规划,必须遵循“最少的投入获得最大的产出”原则,通过运用精益思想不断消除浪费的理念,按照价值流体现的规则,根据不同产品类别的运作模式设计厂房规划,旨在让每一点滴的投入都有意义,每一份的投入都会尽可能地产生最大效益。因此,博思公司总结出精益厂房规划必须遵循包括标准操作流程、缩短交货期、质量...
怎样为新工厂进行精益工厂规划布局设计?
答：精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下5个工具是评估和设计精益工厂布局的常用工具:1，价值流图分析——观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。2，办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。3，关系矩阵–识别流程和资源之间的内部...
现场改善的现场改善八大方面
答：哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计...
狭小车间如何进行车间布局优化
答：狭小车间的布局，应该从利于工人操作和运输入手。首先，再狭小的车间，也要留出工作材料运输的场地。这样工作起来，工人们才能很快的把工作材料运进车间。以保证下一步工作的顺利进行。那么涉及材料的摆放问题。当然不能随地放置材料，会阻碍工人的工作。如此，可以在狭小空间的两侧，用分层等、比较高的...
新厂房的精益物流布局规划该如何实现?
答：2、确定生产能力瓶颈，一个车间或者一条生产线都有其瓶颈工序，也就是产能的控制点。3、了解产能需求和客户需求节拍，做产线平衡率分析及改善方案。4、确定主体布局规划方式，Module Layout, Workshop Layout和LineLayout，从厂房、班组和产线逐步规划设计，绘制布局规划平面图，明确主通道、参观通道、物流...
铸造企业要如何做好工厂及车间的布局规划?谁有相关经验呢
答：铸造企业近几年的趋势是从沿海向内地及国外迁移，原有老厂也按新的生产模式改建。在新建或改建厂房时，如何实现更合理的规划？规划要适应缝制类生产5年~10年的发展，能包含自动流水线、自动设备、物联网等在生产系统的布局，符合工业4.0的扩展架构，能适应未来的柔性快速生产。1、产品BOM料表—了解...
工厂引入精益生产管理实施的布局过程和解决方法
答：工厂引入精益生产管理实施的布局过程和解决方法：一、优化流程、提高效率 要做好精益生产管理就必须从优化流程开始。流程优化就是在一个系统内，通过细分，把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元，在做好每一个流程上下功夫，把小事做细，把细事做透。优化业务流程是今年实施精益...
