绩效管理的内容是什么？
什么意思？
不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。
有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。
这就是人力资源工作的两个重点：
识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给资源，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的资源和平台。
打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。
回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做透视底层逻辑的经验主义者。
价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。
一、价值评价系统
价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。
举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。
价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。
举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。
所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。
当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。
来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。
所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。
组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。
内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、采购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。
或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。
后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来辅助前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力资源管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。
后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。
二、绩效管理的工具
我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。
有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。
企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。
战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之计划，来预演目标和资源之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。
绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。
当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是辅助关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。
绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。
首先是目标和计划。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。
其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。
然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎计划和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。
绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。
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绩效管理通常包括以下几个方面的内容：
1. 目标设定：绩效管理开始于目标设定，即为员工设定明确、具体和可衡量的工作目标和业务指标，这些目标和指标应该与公司的战略和业务目标相一致。
2. 绩效评估：在绩效期满或定期的时间点，对员工的绩效进行评估，通常通过定期的绩效评估、自评、上级评估、同事评估等方式，对员工在工作中的表现进行评价和打分。
3. 反馈和沟通：绩效管理包括对员工绩效评估结果的反馈和沟通，包括对员工的绩效优点和改进点进行明确的反馈，帮助员工了解自己在工作中的表现，并与员工讨论绩效结果和发展计划。
4. 奖惩措施：绩效管理通常与奖惩措施相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和认可，例如晋升、加薪、奖金等；对绩效不佳的员工采取相应的纠正措施，例如培训、辅导、改进计划等。
5. 绩效改进：绩效管理应该包括帮助员工改进绩效的措施，例如提供培训和发展机会，为员工提供资源和支持，帮助员工提高工作能力和绩效水平。
6. 绩效数据管理：绩效管理需要对绩效数据进行收集、记录和管理，包括目标设定、绩效评估结果、反馈记录等，以便于绩效评估和绩效管理的数据分析和汇总。
7. 绩效激励和文化建设：绩效管理应该与公司的激励机制和企业文化相一致，激励员工为实现公司的战略和业务目标而努力工作，同时也应该强调公平、公正、透明和参与性，营造积极的绩效管理文化。
人力资源专家——华恒智信认为完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系2、考评运作体系3、结果反馈体系。
一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。
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绩效管理包括哪些内容
答：绩效管理内容有绩效管理有制度保障、绩效考核体系、关键业绩考核指标体系。1、绩效管理有制度保障 绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围...
绩效管理包括哪几个环节?以及每个环节的关键点
答：以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。
绩效管理的内容是什么?
答：6. 绩效数据管理:绩效管理需要对绩效数据进行收集、记录和管理,包括目标设定、绩效评估结果、反馈记录等,以便于绩效评估和绩效管理的数据分析和汇总。 7. 绩效激励和文化建设:绩效管理应该与公司的激励机制和企业文化相一致,激励员工为实现公司的战略和业务目标而努力工作,同时也应该强调公平、公正、透明和参与性,营造积...
绩效管理包括哪些方面的内容
答：绩效管理包括的内容 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈...
完整的绩效管理体系包含什么?
答：二.例如对员工考评的主要内容包括：1．业绩考评。业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营...
什么是绩效管理?
答：绩效管理是一种管理方式，通过对员工在工作中所取得的绩效进行设定、衡量、评估、反馈和改进，以实现组织的战略目标和期望绩效的管理过程。绩效管理旨在明确和量化员工在工作中所应达到的绩效目标，通过不断的监测、评估和反馈，促使员工在工作中不断提升和改进，从而推动组织的整体绩效提升。绩效管理通常...
《绩效管理》课程讲什么内容?
答：《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并应用于管理的实践...
绩效管理包括哪几个环节?每个环节的关键点是什么?
答：绩效考评是绩效管理活动的什么环节 中心环节。绩效考评是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。 【绩效考评步骤】 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库； 第二步，设定绩效考核表； 第三步，对员工开展培训； 第四步，试考核； ...
什么是绩效管理
答：CSSD绩效管理的目的.: 1)通过精细化质量管理的数据并以此为基础,实现定岗定编,明确CSSD高风险、高技术的岗位与工作内容。 2)全体工作人员能共同分享科室专业发展的成果,完善符合CSSD专业发展目标的合理的薪酬体系。 3)提高工作人员积极性,加强成本意识,从而降低CSSD运行成本,提高CSSD质量及运行效率,实现和谐可持续发展...
绩效管理包括哪三个最基本的功能活动
答：绩效管理的三个基本功能活动为：第一，绩效指标的制定，即绩效计划。绩效管理者需要辅助被考核者制定符合其工作岗位的绩效指标，并审核期指标是否合理。第二，监督和检查，即为绩效辅导。绩效考核并不是让管理者完全脱离员工的日常工作，管理者需要在员工执行绩效考核指标的时候，给出适当的建议，监督并阶段...
