全球化下，中国企业如何走出去投资 杨国安：经济全球化进程如何让中国企业走出去
中国经济体制改革研究会会长高尚全认为，
中兴通讯实践给了我们很多启示，如：“走出去”必须提高核心竞争能力，打造自己的品牌，把自主创新放在重要的位置；“走出去”必须循序渐进量力而行，不能盲目扩展，不能一哄而起，要有效控制风险；“走出去”必须依靠人才；“走出去”必须做好市场服务。高尚全认为，为了中国企业更好地“走出去”，还要加快建立为企业“走出去”的管理服务体系。首先，政府要积极推进职能转变。应由审批管理为主，转向提供服务为主，弱化政府在“走出去”中的行政审批职能，减化审批程序，从以前投资审批管制为主，转为投资保护、投资监管和提供便利化服务为主。第二，利用政府优势提供公共信息。可以考虑利用自身的优势和外交的渠道，完善对外经济合作义务信息系统，建立义务信息交换平台，实现较大范围国内外投资，促进双方资源共享，减少企业盲目投资。第三，为本国企业在国外经营活动创造较好的国际环境。积极参与国际多边投资框架谈判和区域经济合作，深入研究不同区域经济组织特点，同时加强双边经贸合作框架下对外经济合作的磋商机制，积极与有关国家签订经济合作方面的政府间的双边协定，通过加强多边和双边的交流磋商，依靠外交手段促进并保护境外投资，减少和排除企业合作中的壁垒。第四，加强境外的国有资产的管理。建立并且完善公司治理机制，避免国有资产流失。
国务院研究室副主任江小涓
认为，企业在国际化发展战略中，要处理好市场国际化、资本国际化、人才国际化、制造和研发国际化等方面的关系。她强调，不同企业有不同的问题和需求，国内国外要综合考虑，先后轻重要摆布得当。要清醒地认识自身特点和国际环境，找好三个结合点：短期收益和长期发展的结合点，发挥比较优势和提升竞争优势的结合点，自身利益和东道国利益的结合点。不谋近利而求战略性发展空间是长期眼光，但如果长期不能带来收益，就不是真正成功的投资行为。通过海外投资达到提升综合竞争力目标的企业，是那些充分利用自身比较优势、又通过海外投资提升竞争优势的企业，海外投资的目的不仅仅是扩大规模和现身海外，更重要的是提高盈利能力、提升市场地位和增强品牌影响力。海外投资行为一定要立足于与东道国共同发展获得双赢，否则，“走出去”企业的发展会碰到重重困难，甚至举步维艰。
江小涓认为，海外投资要以企业为主体，遵循市场规律，讲求实效。企业走向国际市场，要面对许多新的挑战，对企业的素质要求较高，做出决策要积极而慎重，充分准备，制定周密的投资战略。政府要为企业海外投资提供更加完善的体制和政策环境，便利各种要素跨境流动和配置。要进一步完善对外投资服务体系，引导企业协调海外投资行为。
中兴通讯公司董事长侯为贵
在发言中谈及中兴通讯的实践体会时说，国际市场是一个需要高投入和风险巨大的市场，在国际化竞争中必须把财务风险和市场风险有效控制作为头等重要的问题来考虑，所以，在国际化模式上，中兴通讯主要选择稳步积累式的发展模式，没有选择大规模购并的方式。他说，在一个相当长的阶段，我们仍然把现金流、利润列为优先于规模发展的重要因素予以考虑。不希望在海外打价格战，更主张理性的竞争。第二，坚持自主创新，打造自主品牌。长期以来，中国企业在产业的核心技术和标准上还没有很大的作为，中国市场经济总体上在全球还是比较薄弱的基础，所以在一定的历史时期，中国作为世界的加工厂还有其必然性。但是，一个国家，一个民族，要想在世界上真正立足并赢得国际社会的尊敬，也必须在高科技领域占据一席之地。中兴通讯比较早地意识到了这一点，所以在企业创立之初就将自主创新作为立身之本。合资也是一条路，但是要获得外面的技术真正成为自己的技术，最终还要靠自己的努力。第三，国际化是一个系统的工程，必须创造多种竞争优势，整体推进。对一个企业的成长来说，国际化应该是一个全面的进步，所以我们把国际化定义为系统战，从2000年开始我们明确提出，三个国际化的组合战略，也就是市场国际化、人才国际化和资本国际化。中兴通讯国际化就向这几个方面同时迈进。
中国社科院工业经济研究所副所长金碚
认为：广义的“走出去”可以采取多种形式，可以是产品“走出去”，也可以是产能“走出去”，也可以是资本“走出去”，也可以是品牌“走出去”。现在人们讨论的“走出去”是狭义的含义，主要指我们国家的企业对外直接投资，或者至少是直接在国外进行长期持续的生产和经营活动。从这个意义来讲，我国企业“走出去”才刚刚开始，是一个初级阶段。
他认为，在“走出去”方面，国家的目标可以是多种的，可以是参与国际竞争，也可以是输出过剩资本，可以是增加中国国际经营的利润，也可以是维护国家战略利益。国家对企业“走出去”的战略目标定位，决定了政府对于不同的企业“走出去”行为可以实行允许、鼓励、限制甚至禁止的政策。一般来说企业“走出去”首先表现国内资本向国外流动，如果在这个意义上看，显然企业“走出去”对本国经济是有利有弊、有得有失的。所以在不同的阶段，国家必须要明确关于企业“走出去”的国家战略目标。现阶段，我国企业“走出去”的国家战略的主要目标，应该一个是获得更多国际资源，一个是增强民族企业的国际竞争力，而不是说我们国家现在要输出剩余资本追求更大利润。
来自国务院发展研究中心、国家发改委等单位的十余位专家学者也先后发言，提出了诸多有益的对策建议。
在全球化影响下，中国企业要不要走出去~
走出去的问题，一直是中国企业发展面临的一大“痛点”。现在国家明确提出了“一带一路”战略，如何走出去？走出去后如何保证利益共赢？海外资产如何保全？一系列有关“走出去”的问题再次摆在了国企面前。
近日，在由新华社上海分社主办的“一带一路”背景下的企业国际化与跨境并购圆桌会议上，上海市副市长屠光绍介绍，上海未来将朝3个方向推进“一带一路”战略。
其一，鼓励上海企业进行国际化和跨境并购。屠光绍说，上海一家建筑企业的负责人曾经告诉他，在房地产市场不景气的情况下，“走出去”可能是一剂良药。
其二，上海尤其是上海自贸区，应当搭建好企业国际化和跨境并购的重要平台。“一带一路”将成为下一步自贸区建设的重大机遇。“自贸区通过国际惯
例的嫁接来支持企业走出去，为企业走出去提供便利和支持。”屠光绍说，未来的自贸区金融改革，特别是负面清单制度和跨境投资贸易规则制定，都会帮助企业更
好地走出去。
其三，上海的城市发展为企业走出去承担必要支撑。正在建设中的上海洋山港，将为整个航运业提供全国领先的服务。“我们除了提高港口吞吐能力、航
运服务能力外，还会建立配套体系，包括国际资源的配置，无论是船、货物，还是航运服务，都发挥了航运中心的功能。”屠光绍还特别提到了上海国际金融中心的
建设，他说，虽然目前沪深两市的交易量已经超越纽交所，但实际上，两市的国际化程度仍然不够。“特别在配置国际资源方面，目前还没有具体的产品、工具，包
括体制的开放还没有实现，我们在自贸区里做了一些初步尝试。”他说，下一步上海国际金融中心建设，将抓住国际化，特别是人民币国际化，来支撑企业利用“一
带一路”策略走出去。
屠光绍透露，对于上海国际金融中心建设和自贸区金融改革试点建设如何联动的问题，上海方面已经在国家有关部门的支持下，形成了初步方案，“在不
久的将来，方案的出台会极大提升上海的国际化功能，特别在资本项目开放、金融市场体系开放方面，都会极大地配合企业国际化经营的步伐。”
但对于“走出去”问题，中国银联总裁时文潮的看法不太乐观。他说，“一带一路”是一阵东风，但企业到底能不能走出去，能不能在外面“活好”，至少有三个方面的问题要想清楚，一哄而上地“盲目”往外走，反而会拉低中国企业的价值。
第一个问题是信任，其他国家政府是不是信任中国企业。时文潮举了两个例子。
在土耳其召开的一次雪山经济峰会上，时文潮应邀作为主讲嘉宾谈论“一带一路”和中土经济未来发展之路。台下一名土耳其教授对此提出了疑问。“他
觉得我们‘一带一路’就是想把东西而且是过剩的东西卖到土耳其去；中国银联的作用就是改善土耳其支付环境，让土耳其人更好地购买中国产品。”时文潮说。
前不久，中国银联刚刚与泰国多家银行初步达成意向，泰国方面打算按照中国的信用卡支付标准在泰国建立一个小银联系统。“这个项目很顺，中泰一家
亲。”时文潮说，按照当前“一带一路”的布局往外走，取得这条路线上其他国家的信任，对于中国企业尤为重要，这关系到如何保护中国企业在海外的利益。
第二个问题是，中国企业在走出去之后，能给合作企业带去什么价值和利益。不久前，在葡萄牙和摩洛哥，时文潮与当地支付网络、金融机构谈业务，对方问得最多的问题就是，“你能带来什么？”
时文潮说，中国企业往外走，最爱“哄”，“办加油站挣钱，如果全中国的企业出去都办加油站，即便是有价值的东西，也变得没意思了。”目前中国境内有大约270家第三方支付机构，这些支付机构同时做了银行、保险基金、银联的业务，但这些机构“走出去”的还很少。
“在国内，老说支付宝和中国银联打架，实际不是这样。支付宝在境外发展业务，我们都愿意帮它说好话。”时文潮说，与中国银联有共性的企业目前还
不多，因此中国银联碰到的问题相对少一些。但很多中国企业，一“走出去”就是一大帮人。“一个商业模式一家企业在国外干得不错，肯定很多人跟着去学，最后
把你搞得很没价值。”
中国银联的一个原则是，让与自己合作的伙伴短期能挣钱、长期能产生价值，“我们一般会和境外机构成立合资公司，有一个口头约定——只要这个市场变大了，做5到8年，股份无偿转让给你。”
时文潮说，“一带一路”战略下的“走出去”千万不能试图直接嫁接中国模式，“要与当地融合，在当地实现业务属地化，这是能够生存并持续发展的最重要的基础。”
以下为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授和管理学教授杨国安先生作题为《经济全球化进程中如何让中国企业走出去》的演讲实录： 杨国安：在全球很多领域里面，都要全球化。很多跨国企业都要进行经济转型。为什 么这么多中国企业要进行全球化?当然在全球化的过程里面，很多企业做的非常好的，有一些做的不好的，但是这个潮流是档不住的。我们去年针对两岸三地，一些中国企业，进行全球化，进行大规模的研究，当中国企业要全球化的时候，什么是我们要注意的，什么能够帮助我们成功的，去年的话，我们进行了一个大规模研究，有21家两岸三地的企业参与一个问卷调查，其中有五家进行深度探讨研究，总共超过40位的高级主管进行一对一的对谈，了解这些公司全球化的时候，是怎么进行的。里面很多研究分析整理之后，我们得出几个观点和思路，我们觉得要对中国企业全球化是值得我们参考的。第一个重要观点我们发现，当企业要进行全球化的时候，要了解全球化不等于走出去。因为这个好象是一个潮流，大家都炒全球化，一想到全球化就想到华为，想到海尔，全球化不等于走出去。怎么理解呢？什么叫做全球化，其实全球化是公司成长一个战略基地，当一个公司打破国家界限这个观念，思考怎么利用全球的资源和商机，增长战略的时候，这就是全球化，所以全球化是资源全球化利用。大家可以看一下，到底下面这些公司哪一些进行全球化呢？ 当跨国企业拼命要塞进来的时候，为什么要走出去，思考的是什么呢？要充分利用商机和资源，能够更快速的增长，提高世界竞争能力，这一点是全球化的思路。这是一个重点，另外也有，看到一些企业，其实他们不走处国门，它的资源绝大部分，99%都在国内，但是他们的产品已经卖到全世界了，比如说我们研究的终极，已经占有世界市场四成的占有率，你说算不算全球化企业呢？对我们来讲，这些都是全球化企业，所以从这个方面来理解的话，企业全球化是从两个方面进行的，一个是全球资源的利用，第二个是全球市场的开拓，从这两方面思考的话，我们可以把企业当做试点，第一类的企业是用中国的资源打中国的市场，这一类我叫本地市场竞争者，这一类的企业，严格来讲，没有进行全球化战略，但是尽管他们没有进行全球化战略，它已经是被动的全球化，因为人家已经打到门口了，可能是本地的餐饮行业，零售业，银行，你不出去人家已经打进来了。另一类的企业是全球资源的利用者，这一类企业，全球化战略计划是什么呢？就是充分利用全球战略资源提高它的竞争力，提高在中国市场更强更大。这一类的企业，我想到几家公司，比如说阿里巴巴，最近去年兼并中国雅虎，另外一些公司，我想到李宁，他现在没有走出去，但是已经引进了一些欧美顶尖技术，帮助他设计产品，不然的话，他是走不出去的，还有小天鹅，引进了美国技术，请专人研究。这一类的公司，其实是引进外面技术，强化技术研发能力，或者是引进外面资源，帮助他们提高管理能力，以便做的更强。 第三个方面，就是用中国的资源，中国的优势打全球的市场。刚才讲的终极，格兰仕，还有一种就是用全球的企业打全球的市场，比如说，联想，华为，等等，这一类都是全球化战略者。这一点我们看，什么叫全球化？全球化不一定是公司所有都走出去，叫做全球化，要走出去的话，难度是最高的。你到底走到一些发展中的国家，比中国发展晚一点，还是比中国发展快一些，这是一个重要的选择，全球的战略是不同的战略，在全球化的进程里面，我们往往观察到，这是分阶段的，一般的企业，用本地的资源打本地的市场，但是第一步走到这里，开始用全球的资源强化在中国的竞争力，以便在中国市场做的更强，做完这个之后，开始做一个选择，假如在中国做很强很大了，我要走出去的话，我有两个选择，一个是我做B2B，我不把我的品牌之路走出去，但是我的资源还在中国的。另外一条路，我做全球市场竞争者，要建立的不是要把产品定出去，要建立销售渠道能力，服务的能力，管理销售的能力，这一类企业往往是最复杂的，我们一般来讲，看到企业在全球化进程里面有不同的阶段，当然有一些企业是在这里的。叫B2B的，叫市场开拓，这些公司也有，但是不多。 我要讲什么叫全球化？对中国企业带来什么启发呢？我的看法是，当企业进行全球化的时候，不要一窝蜂走出去，风险很大，最好在国内练兵，在国内强化你的技术研发能力，把组织管理能力提高之后，再走出去，不然的话，风险更大，一般的话，企业分阶段做，比如说李宁希望它的品牌全球化，08年以后，做做公司全球化。到底公司做战略选择，往往要考虑公司内部的资源和组织能力。在这里我们研究的企业里面就是格兰仕，格兰仕是在顺德那边的，定位是世界工厂，是做微波炉的，我说你为什么要做这个定位呢？格兰仕说，当我们看到人家技术资源跟我们一比的时候，我们不是一个等级的。所以它决定，它挑选的行业是成熟的，获利比较低的，避免了强大的竞争者。再一个它挑选风险价值比较低的。因为同样来讲，很多企业没有兴趣做这一块，但是倒过来讲，可以发挥中国资源优势。为什么要做贴牌呢？因为它的理由很简单？因为我全球市场份额只有40，50，假如说我要做的话，我有优势。他利用中国技术优势，在全国进行生产基地。它的生产战略是量力而为。全球战略导向选择二三四哪个的话，往往会影响到公司系列布局。你是做一个全球市场开拓者的话，资源比较简单，管理比较简单，你要做全球市场经营者的话，你的资源要全球布局了你的销售公司你的服务都要很严格。挑战不一样，组织管理不一样，比如说宏基，他本来是做贴牌的，它为什么要买西门子呢？因为它要买在全球销售额。所以资源不一样，难度不一样。所以全球化不等于走出去。第二个尽管企业要走出去，也不等于全球化。我看到一些企业进行兼并，认为走出去就是要兼并，走出去有三条路，第一条当然是兼并，兼并这条路的话，有些公司，TCL，联想，都是走这条路了，各有利弊，最大得好处是速度快，为什么要兼并，就是要买速度，另外要买重要的资源来补公司的资源。包括品牌，包括人才。但是大家要了解，兼并是高风险，为什么是高风险呢？因为你买这个公司的时候，你往往不知道这些公司的状况。很难完全了解，买完这里物价是不是太高，TCL买了联想以后，带来很大方面的问题。 还有一方面，一月我去了美国欧洲一般的企业，有一个抵触的，它怕你进来之后，有失业方面的问题。另外一条路，走出去兼并不是唯一的路，有条路是内部成长，一个国家一个国家发展。比如说华为，从香港到苏联，一个一个发展。中信也是一个一个的发展。内部成长得好处是什么呢？按部就班，它的好处就是有一个学习的过程，企业在走全球化的过程中是一个学习的过程在学习的过程中你也能够把能力提升。你也能够确保你在成长过程，你的管理和文化也在成长之中。风险低，不好的地方就是时间慢，在多数的情况下你要交学费，第三条路是战略，走出去不一定要买，不一定要自己做，你可以利用别人的优势，就是战略化。格兰仕定位在世界工厂，产品怎么卖？完全是靠欧美的销售管道。 奥康的销售模式也很特别，奥康的皮鞋到欧洲用你的通路，你意大利得皮鞋到这里用我的通路。战略联盟就是少交学费，用别人的优势和资源，风险低，不好处就是永远你受制他人，你没办法自主完全掌握。尽管企业走出去，你可能有三条路选择，这三条路到底走哪一条路呢？我自己觉得，要看公司的战略意向，第一你公司发展速度要快，第二个你愿意承受风险多高，第三个是你要自主掌控。主要是自己内部战略驱动，我们研究里面发现战略联盟也是很有趣的，比如说一家公司，就是格兰仕，格兰仕做微波炉是在97年开始走出去的，把产品卖到欧美的国家，为什么呢？因为97年的时候，当时在欧洲的市场对韩国的微波炉进行反倾销，当时格兰仕的老总，梁总，去欧洲这些公司说服他们说，你们欧洲公司其实应该专注在价格品牌这块，你制造这块应该借助我们的力量，我用一半的成本给你做，而且我保证质量。你专注做你的，你把制造交给我。格兰仕就是这样建立战略联盟的，格兰仕战略联盟，其实是多层次的，表面上是我记帐，你销售，但是内在还有一个战略的动作。当时说服他们不要做生产之后，它把欧洲生产设备全部买过来，买到顺德。格兰仕就是对我有用的东西，我全部要，对我没有价值的东西，我一概不用，对他来讲，你们的员工我没有用，我一个都不要，我要的是机器，就是一个资产兼并的动作，还有一个管理互相合作机制，所以格兰仕定位是世界工厂，跟沃尔玛，跟通用电器做，他们发现跟战略联盟合作的时候，每家公司对他的要求不一样。最后他发现什么呢？其实通过和他们合作，这些合作帮助他们在各个方面的提高，所以他们的生产线很好，他很骄傲的我们的生产线是世界先进水平的。另外一个，当时这个合作伙伴把机器交给他的时候，他有几个合作模式，一个是你机器给我，我给你做产品，第二个是你给我机器以后，我用劳动力给你交换，也有一些是给了这个机器以后，我们一起合资，一起赚钱，所以战略联盟是很有用的途径。不是唯一的。也是多层次的，而且格兰仕的战略联盟是分散的，跟250个公司进行战略联盟，所以这是一个优势和好处。 在我们谈到走出去理念，对我们中国企业有什么启发呢？第一个大家要知道，走出去并不等于要兼并，事实上兼并是一个高回报，但是是一个高风险的动作。你不是什么时候都可以进行兼并的，我觉得要等待时机，这个时机就是公司内部有没有具备这个能力，你的系统要步步健全，你才能兼并，你没有完备的时候，你是不能兼并。看你自己是否成熟。假如企业要进行全球化战略，进行兼并的时候，就先在国内兼并，假如你在国内不能兼并的话，你就不要奢望要在国外兼并，因为国外兼并失败率比国内高。同样明基在兼并西门子之前，就要先演兵。企业要兼并的话，有没有找到能够创造协同效益的地方，一加一会不会等于三，另外你找到这个地方，有没有实现这个协同效力的能力。一般来讲，企业要兼并，一个是要把你的销售额增加，换句话来说，我通过兼并，你可以通过渠道可以卖很贵。 另外一个就是成本降低。终极在国内不断兼并，对兼并方和兼并人有很多好处，对被兼并的企业，它马上享受终极集中采购得好处，享受到终极集中下订单得好处，。对他们来说是一个双赢。另外要实现协同效应，我用中国的低价成本，我用外国的品牌，事实上你看得到不等于你要实现协同效应。要实现的话，第一双方有没有这个意愿，我看到明基兼并西门子是一个很好的例子，明基除了做一个经济调查之外还做了一个动作，它要求两边的团队共同进行愿景会议，大家看看有没有共同的愿景，有共同的愿景的话，再做兼并决定。另外一个要实现兼并，有没有一个系统，战略，来实现兼并。第二个要走出去，不一定要兼并。所以要思考的东西还是很多。 第三个重要的观点，我们觉得挑战最大的，假如企业真的要全球市场经营的话，我们发现很多企业都是一样，最主要的挑战就是组织能力，怎么平衡，管理，多种矛盾的能力，这个是什么意思呢？最重要的挑战在这里，假如一个企业要全球经营的话，它面临一个问题就是业务负载了。另外一个就是管理队伍负载了。这个来讲是一个全球经营管理一个巨大挑战，一定要负载。这些全球化经营管理的公司，一方面要充分掌握各地市场商机，我在美国要利用美国商机。另外一个要发挥全球资源共享和协同效应。这个来讲带来很多矛盾，一方面要了解一个地方充分利用它的资源，另一方面要发挥协同效应，这就带来一系列的矛盾，这就会影响到一个公司最后能不能在全球化成功。 一个公司要成为一个全球化公司，比如说一个中国公司要成为全球化公司，面临很多问题。你是要集权还是要分权？你的文化要很单一的还是要多元化的。你管理协同是用面对面的管理，还是很正是协同管理呢？你的决策速度是要快还是要避免风险呢？快不等于好，快往往在你不熟悉的领域里面带来风险。你做事的方法是希望你的团队有创业精神还是以专业模式来做呢？特别是专业管理负载的时候，你是如何管理呢？这就是一系列的矛盾，你到底怎么做？我们观点是这样，一个企业从一个国家走向全球化的时候，这些矛盾是不可避免的。这些矛盾不是只做一样，答案是两个都做，我们既鼓励大家有创业精神，有主人翁精神，但是我们要思考专业管理方法，不然的话，你是很危险的，倒过来你的团队都是职业的经理人也不行，都会带来风险。 当一个企业要走全球化的时候，不是单一做一方面，两方面都要处理好。但是对我们来讲，我们没办法拿在中间的，往往是一个平衡的问题，当你发现推的太过度的时候，你要拉回来。所以我们说，你是很难说一个绝对的平衡，但是你超了一边走极端的话，你就是很危险的。你既要利用当地资源，你必须在这里，不能走太极端，走的极端的话，这个东西是很危险的。要不然就没办法发挥全球竞争力。这就带来什么呢？就是中国企业现状。我们看到，中国企业现状我们看到，其实很多成功的中国企业，他们在中国市场里面往往已经发展成一套管理模式，很多中国企业创业精神是很厉害的，中国企业厉害是很多决策性是靠最高层主管的决策。 中国企业很多事领导班子很习惯自己同一个领导班子，而且是很熟的有默契的，有志同道合的兄弟班子。是比较强势的企业文化。所以这个文化是很同质，但是不够开放。中国企业总部办一个很强势集权，而且是人治不是法治，中国企业组织管理，在中国组织环境里面往往会发挥它的优势，它的优势是快，行动快。执行力也比较强。管理成本也比较低。不是靠制度来规范，是靠互信。但是这套东西走处国门的时候，我们应用这套东西就有影响，假如这套方式走处国门的话，我们发现要不是碰到问题，要不是就碰到瓶颈，中国企业实现全球化的话，最难不是战略决定，是你能不能建立一个全球化的组织能力。这个组织能力太复杂了，带来很多平衡，很多矛盾。 这对中国企业有什么启发呢？第一中国企业要了解到，在全球化要赢的话，必须要学到怎么样平衡这些多重的矛盾，在我们研究里面，我们看到很多企业，他们做全球化的时候，他们最大的挑战，是怎么样不断调整的。有些企业要不断长大，要全球化的话，复杂了。另一方面必须要引进专业的技术。创业者和职业经理人之间的平衡是很难的。我看到明基也是，现在它已经开始引进专业管理人员。当它的是单一的创业者不行，单一是职业经理人也不行，最主要是平衡。终极怎么平衡这个，终极在集装箱领域里面，他太熟了，在这个领域做兼并的时候，它采取两个步骤，第一采取大步快跑。而且兼并之后采取强势的整合。但是它进去一个新的领域，做的不是集装箱了，做半挂车了，不懂得领域，采取的是小步快跑，不是大步快跑了。充分利用当地团队。所以来说这是它的平衡。领导班子到底是一个国家还是多元化？这里来讲，全部领导班子都是一个国家的话，很难了解全球竞争情况。 我不晓得大家对群势科技了解不了解，它的领导班子六个人，叫混学团队，能够把全球精英人士都融合，但是要进行整合。宏基企业，我也了解，他们怎么打破领导班子一个国家。全球有一个比较合适的价值观，在不同的地方和国家有不同的表现。什么叫集权，什么叫授权。是用正式系统方法来作，还是靠人来作，也不能完全靠人，也是有一些系统的，销售系统要不断扶植。所以中国企业要走出去，最后能不能成功，这些都是它内部的组织管理能力的还是有所不同的。
引进来和走出去的含义
答：2. 走出去战略则涉及在国际舞台上开展经济和技术合作。通过在国外投资设厂、承包工程项目以及提供劳务，中国可以与世界各国建立更紧密的经济联系。实施走出去战略的背后是中国企业和国家竞争力的增强，这种增强促使中国更积极地利用国内外市场和资源，以实现资源的优化配置，拓宽发展道路，并促进经济的持续增长...
中国实施走出去战略的重要意义是什么
答：1、通过具有宏观影响力和国家长远发展战略意义的对外投资，提高国家在全球经济中的地位。2、通过提高引进外资，主动地在更广阔的空间进行产业结构调整和优化资源配置。3、通过对外投资主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源，在本土实行高附加值组合。4、考虑新的发展空间。在外资企业走进来的同时，我们...
中国车企如何走出去?中汽中心专家吴松泉给出6点建议
答：建设汽车强国更需要中国汽车企业走出去。中国汽车企业必须参与国际竞争,树立中国品牌。但面对日益复杂的国际环境和竞争格局,中国汽车全球化之路仍面临诸多困难,8月15日,在“2020中国汽车论坛”上,中国汽车技术研究中心资深专家吴松泉对海外重点市场汽车政策法规环境进行了详细分析,并给出6点建议。 中国汽车技术研究中心资深...
中国何时提出走出去战略 走非洲
答：党的十七大时提出的 党的十七大报告明确指出：“坚持对外开放的基本国策，把‘引进来’和‘走出去’更好地结合起来，扩大开放领域，优化开放结构，提高开放质量，完善内外联动，互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争的新优势。”预示我国“走出去”“引进来”的...
中国企业如何掌握对外直接投资的的选择方向及原则?
答：随着海外投资规模的加大，投资主体将逐步由国有企业转变为私有企业主导的对外直接投资。（战略资源性和政策性投资除外）投资的风险控制及如何采取有效措施降低风险概率和风险损失，成为对外投资企业的首要课题。中国企业在对外直接投资过程中应遵循下列原则：避免盲目投资，选择投资有比较优势的国家和地区；选择...
中国企业进入全球市场,可以采取哪些经营策略?
答：我也去答题访问个人页 关注 展开全部 蒋老师观点:一个企业可以有很多种途径进入全球市场,包括许可、出口、特许经营、合同制造、国际合资企业和战略联盟、设立海外子公司,以及外商直接投资。每种策略都是企业进人全球市场的经济机会,当然也都伴随着义务约束与风险。 第一,许可贸易策略中国企业(许可方)可以通过许可...
中国企业走出去对中国经济有哪些影响
答：只有积极应对，主动实施“走出去”战略，在更广阔的空间进行产业结构调整和资源优化配置，一国才有可能在国际分工体系中占据有利地位。中国企业“走出去”开展国际化经营，能够改变出口产品的结构和方式，推动国内产业结构升级和优化。中国东南沿海较发达地区的企业可以充分利用自身的比较优势，通过对外直接投资...
在面对境外投资的风险时,企业与政府应采取怎样的措施
答：目前,国内缺乏专门的海外投资风险评估机构以帮助海外投资企业分析和评估海外投资项目的可行性,企业本身受信息渠道、自身评价或判断能力等方面因素的影响很难正确判断某项目在国外是否具有发展前景。由于部分海外投资企业对投资项目的前期调查不充分、不科学,从而导致项目投资后经营亏损。 经营管理风险近年来,我国企业跨国经营...
中国企业跨国经营的发展动因
答：[摘要]虽然改革开放已经二十多年,但总体说来,中国企业“走出去”还处于初级阶段。传统的跨国公司理论强调企业进行跨国经营必须具备一定的优势,而中国民营企业就整体而言都是典型的后发型企业,普遍缺乏竞争优势。对于缺乏竞争优势的民营企业来说必须实施“走出去”战略,根据小规模技术理论,技术地方化理论和技术创新产业升级...
如何使用转让定价机制实现我国企业走出去
答：其中，中国中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权的交易是去年规模最大的一起。在全球经济处于衰退的情况下，不少海外资产处于低估值阶段，从投资角度来看，这也是难得的并购好时期。但如何实现走出去，防范风险，立稳脚跟是我们值得关注的。作者建议：一、注意防范政治动荡的风险...
