中国企业如何战略转型 中国经济正在转型,作为具有国际视野的大企业应如何战略部署?

什么是企业战略转型战略，通俗的讲战略就是走系统性路线；转型就是要走市场路线；升级就是走专业化路线。战略转型升级就是要解决企业 “弯道超车”的问题。要想解决企业战略转型的问题，一方面我们要清醒地了解到企业现在所处的危机背景；另一方面，我们要深刻地认识到企业最终的发展趋势，这都属于宏观层面的问题。只有回答了这两个问题，才能明确企业战略转型的方向，真正找到企业的坐标。

　　中国企业为什么要战略转型升级

　　中国企业的战略转型升级是与当下的时代、社会背景紧密相连的。当下的时代危机四伏，每个企业都面临危机，只不过不同的企业面临的危机以及危机的程度各有不同罢了，尤其是受新冠疫情的影响，诸多企业面临即将倒闭的巨大压力。

　　无论是像联想、海尔、苏宁等这样的大企业，还是在生死存活线上苦苦挣扎的中小企业，无一例外的都想从困境中突围，转危为安，把危机变成升级的机会。可以说，战略转型升级是这个时代和社会的主题。

　　企业全面战略转型升级模式图

　　企业战略转型的方向

　　中国的企业最终将走向何方？简单来说，今天的美国就是未来的中国。市场经济遵循自身的发展规律，它不以任何人的意志为转移。历史已经证明，今天的中国就是过去的美国；历史必将再次证明，今天的美国就是未来的中国。因为世界市场体系中存在 “工业流”现象，工业的流动一直在进行，从未停止。

　　第二次工业革命之后，从欧美的一枝独秀，到美苏争霸，银锋茄再到美国、欧洲、日本的三足鼎立，随后亚洲四小龙---日本、韩国、中国台湾、中国香港崛起，又到现在的 “金砖四国”---俄罗斯、中国、印度和巴西，我们可以从宏观上看到， “工业流”的流向大致遵循了从发达国家和地区到不发达国家和地区的特点。

　　由此可以推断，世界工业的下一个流向将是东南亚、中东和非洲等地区。事实上，这方面的趋势也已经渐露端倪。

　　企业战略转型的方基闷向---微观解读

　　从微观上来看， “工业流”的前端---发达国家主要掌握着产业链条的高端，例如研发、品牌、设计等，这些环节的附加值比较高，同时它们掌握着产品的话语权。“工业流”的后端国家掌握着产业链的低端，典型的表现就是中国作为现在的 “世界工厂”，主要负责生产等环节，而生产等环节的附加值比较低，并且在世界价格体系中处于弱势地位。

　　世界经济的 “工业流”现象从根本上讲是由一国或一地的资源和成本决定的，也可以说是由资本主义的生产方式决定的。资本主义的生产方式本身要求达到资源的最优化配置，追求利润的最大化，这在世界一体化、经济全球化的今天显得尤为突出。工业的发展必然涉及到对资源的开采和使用，包括原材料、土地和劳动力等要素。当工业经济发展到一定程度，企业就掌握了一定的资本、技术以及市场，对资源的开采和使用导致资源匮乏，这个时候无论是原材料、土地和劳动力等资源的成本都会增加。先发展起来的工业化国家有进行全球扩张以追求利润最大化的内在冲动：为了寻找更低廉的原材料、土地和劳动力以降低成本，扩大产品销售市场等，它们自然会选择把工厂搬迁到更适合的地方。所以，在世界范围内，工业一定是流动的，一个国家的资源和成本最终决定了工业的实际流向，它一定是循着这两个条件而去。

　　市场是一个瞬息万变的地方，对企业来说，最想了解的当然是消费者的需求变化。日常生活经验告诉我们，我们对某个东西产生的那种新鲜感是逐渐降低的。新鲜感没了的时候，也就是产品没落的时候。这是从微观的角度来看产品升级的一个必然性的。

　　企业战略转型的方向---宏观解读

　　从宏观层面来说，我们国家经过四十年的发展，每个行业都趋于成熟，规范化运营成为现实的必然选择。每个行业也都诞生了标杆企业。虽然中小企业从数量上还是占据着绝对的优势，但我们要接受上面的现实和趋势，就不能再坚守丛林生存法则 （土匪思维）的观念了。这个 “土匪观念”反映在企业上就是小作坊式办厂和劣质的产品形象。这种观念和行为在贫穷落后和物资紧缺的时代是有市场的。在如今这个生活水平比较高的时代就落伍了，老百姓的消费要求提高了。这是从宏观层面看到的一个现实：消费市场出现了升级。这就意味着我们即将进入品牌消费时代。

　　上面从微观和宏观两个角度简要说明了企业产品升级的原因。产品升级是企业整个转型升级的核心所在，这从企业战略转型升级模式图可以很直观地反映出来。产品升级需要多个方面的锋察动作来驱动完成。企业的战略转型升级，在了解自己所处的 “坐标”后，还必须了解商业的本源。只有认清商业的本源，我们才会对企业的战略转型升级有更为深刻的认识。

　　企业要怎样进行战略转型升级

　　很多企业的老板对此一筹莫展。其实，无论是生产有形的产品还是无形的产品，无论企业是一种什么样的商业模式和经营模式等，最终体现出来的就是很简单的一种模式---买卖关系。

　　原始人的交换就是以物易物，例如用一只羊换别人一把石斧。货币的出现是商品交换发展到一定阶段的必然产物。自从商品交换产生的那天起，商品交换得以进行的一个重要原则就是遵循着等价交换的原则。买卖是人类最早、最基本的交易行为。经济学最原始的一种理论就是交换关系。经济的诞生始于交换，产品只是载体。

　　关于企业转型战略正睿咨询认为可以从产品升级、营销升级、客户升级、品牌升级、研发升级、生产升级、供应链升级、商业模式升级、管理模式升级、团队升级、企业文化升级十一个方面展开，但是要注意不同的企业所处的行业不同企业现状各不相同，企业转型战略需要建立在对企业系统诊断明确企业战略转型的方向，再量身定制符合企业的战略转型升级方案。感兴趣的朋友可前往正睿咨询官网了解战略管理咨询服务。

　　随着开放的深入，中国企业也正面对一个扁平的世界，与全球市场的融合是一种大势所趋 　　文/谢祖墀 　　中国企业已经有了20年的发展历程，现在进入了一个从讲求量变到讲求质变的阶段。我们常常听到企业说要做大闭轮做强，很长时间以来，中国市场巨大的需求也的确为企业提供了做大的条件;可是现在情况变了，市场的供需关系已经逆转，又有外资企轿团信业的进入，市场越来越拥挤，因此企业必须加强自身能力的培养，才能继续生存下去。 　　与此同时，随着全球化的深入，中国企业也正面对着一个扁平的世界，与全球市场的融合是一种大势所趋。企业需要放眼全球市场去考虑自己的战略和发展，因此跨国经营是很多企业即将面临的重大课题。 　　中国有着自己特定的国情，很多企业凭借结构的定位优势取得发展，比如政策的保护和扶持、企业的规模，以及与政府的关系等等，且很多大型企业都是很依赖这种优势的。而又有许多中国企业则依靠一些市场的潜规则生存。不过企业们应该清楚地看到，这种优势并不能保证企业的可持续发展。 　　两三年前，中国企业的经营，基本是在一种经济稳定的大环境下进行，以开发国内市场为目标，发展趋势多呈直线形。很多当年奋战在经营一线的高级执行官如今已经退休了。 　　现在，经济环境瞬息万变。国内企业由于失去有效的经营管理大多纷纷落马，尤其是广大民营企业的生命非常短暂。有研究称，中国民营企业的平均生命仅仅三到五年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，就中途夭折。生命如此之短，除管理落后有直接关系外，更和企业首脑们的价值观和方法论缺陷密不可分。 　　成功的经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种意识的驱动之下，这几年，经管书籍迅速升温，很多企业家都能头头是道地谈论“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”或“凝聚员工的核心价值”。而实际中他们并不如愿，因为他们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。 　　在“高度创新”的经济环境下为客户提供愈加个性化的商品和服务，自然是难上加难。密歇根大学的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出，企业“应该采纳一种全新的价值创造方法”，不但要全面摒弃将产品和服务强加给客户的只为或尘供应方考虑的传统思维，还应该与客户形成“伙伴关系”，从而“更好地平衡创造价值的目标，更好地处理底线(成本与投资)和顶线(增长与收入)之间的关系”。 　　近些年来,这种个性化“解决方案”的市场需求愈发强烈了。企业产品和服务行业的客户都非常苛刻,“我想要的就是我需要的东西”,为了得到这些东西，企业也找到了新的方法，甚至包括让客户背叛竞争对手。企业管理定制化需求的方法，即企业如何在多样化产品供给组合所实现的价值，以及提供这些产品组合所需的成本之间取得平衡。一家能够同时关注各行各业客户多样化经营的企业，必须建立适应能力和同盟关系。这样两种能力可以创造出一种可持续的“体制化领导力”。 　　在探讨了中国相当一批公司战略转型的必要性和迫切性之后，我们可以进入一个更加有针对性的部分，为那些中国的战略转型者们提供一些有益的建议。 　　其一，中国企业要成功转型的话，就要重塑企业的”DNA”。这方面的工作,包括企业的新战略、新的组织架构、新的治理架构、新的管理层,以及新的企业文化等等。其实很多中国企业在十几年的市场经济发展过程中，很可能已经有所积累。那一时期,他们做得很好，企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境;但是当这些企业要转到另一生命周期的时候，企业的DNA很可能已经不再适合新的生命周期，此时就要塑造企业新的DNA。这就是中国企业转型最关键的问题。 　　其二，假如认识到这一点的话，我们要做什么，朝着什么目标去做？目标是肯定要有的。但是具体怎么做，各家企业具体情况不一样。例如经常发生的收购事件，非常吸引媒体注意力，但是看深一层，无论是中国企业收购海外企业，还是相反，它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B，DNA是不一样的。当企业合并时，它们就要重塑企业的DNA，当然在重塑的过程中，能够产生一种新的DNA，且需要这是一种良好或者说是健康的DNA。 　　联想对IBM PC业务的购并，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合，DNA的融合。这种融合怎么样达到业务成功的目的？就是要通过合并的过程，把新的文化、新的做事方法、新的价值观，植根到另一企业，从而能够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大，所以才会有联想大批挖来戴尔高级管理人才的做法，这相当于把三种不同的DNA，融合成为一种，野心不小，能否如愿，一半是看运气，一半看管理者的技巧和能力了。 　　在过去十几年间，很多中国企业在财务数字一项上看是非常成功的。中国的企业做得比较好的有几类，第一就是充分利用了中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低成本;并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面，比如说格兰仕，就是以绩效成本领先优势的一种战略。另外一种，就是利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功。最典型就是国产手机厂商。中国手机从零发展到市场份额一度超过30%。第三种企业就是尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件。有一些保护即是一种潜规则。中国一些做得好的企业一般都是利用这三招的其中之一。其他国家的企业可能也存在这种优势。 　　但是好的外国公司制胜的根本一招是创新。采取的都是差异性战略。这种差异可能是产品的差异，技术的差异，也可能是服务的差异或者业务模式的差异。差异的基本来源是创新。 　　目前来说，中国企业的这三种传统优势，都还有持续性的机会，但是危机也已经越来越突出。政策保护的优势很简单，只是取决于政府决策。低成本优势有持续性，如果产品中雇员工资的成分还占很大百分比的话。对环境熟悉的这一优势，举手机的例子，国产手机的农村包围城市的战略取得了很大成功，但是国外的公司也可以学到这一套。这种优势就需要质疑了。

一带一路战略下中国工程公司如何转型~

在“一带一路”的建设过程中，基础设施互联互通是优先领域，投资贸易合作是重点内容，“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”实现国际化带来重大机遇。同时，我们也应当看到，在“一带一路”战略下，对外工程也呈现出一些不同于以往的新特点。我国对外工程承包企业如何才能适应这些新的特点，充分利用“一带一路”战略机遇，实现自身转型升级，从而在国际工程承包市场中能有更大作为是我们必须高度关注的问题。

不知道所谓的国际视野的大企业是做哪些产品，或者属于哪些行业。

只能针对大概问题，大概回答：

目前中国经济处于改革状态，这几年尤为重要。从这几年的天津，北京，上海，广州等地的PE试点，到现在的新三版。其中经历了不少“版”，当然，有成功也有失败。
针对大企业，若不是国企，应该有这么几方面出路：
第一：要看自己企业有没有国家补贴的项目，目前国家正在补贴新能源，新科技等等一些项目。可以通过当地发改委申通国家补贴。当然也是有了国家补贴的这部分资金，就可以谈到更远的战略问题了。
第二：国内企业或高净值人群海外置业趋势已成。国家也在鼓励人们走出去，当然企业也不列外。所以，在全球经济低迷之际，海外并购也是好的方式之一。当然要针对自己企业特点。
第三：大企业都需要人才，现在是裁员和引才的好时候。节约成本挖取人才。
第四：中国经济转型也是为了更有“活力”，也和加入WTO是分不开的。2012年9月11日天津举行世界性的经济论坛。就是讨论世界经济复苏和对策问题。大企业应该适时的调整下外贸和自己的生产配置。
最后：其实就两方面，看国内政策和国外经济趋势。顺势而为即可。

中国企业如何实现彻底转型
答：但在中国商业环境出现30年未有的大变局的背景下，此次企业转型与以往历次转型有很大不同。因此，中国企业需要实现全方位、立体化的彻底转型，实现战略价值转型，只有这样，中国企业才能成功跨越生死门。 彻底转型三步走 中国企业要生存就要通过战略价值迁移来实现全方位、立体化的彻底转型，具体说来包括三个方...

如何实现发展战略转型
答：严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。－－中海油高管层说得好：－－“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；－－“公司战略要服务服从于国家发展战略，在...

如何推动国有企业战略重组?
答：推动国有企业战略重组，推动国有资本向基础性、公共性、平台性、引领性等重要行业和关键领域集中，是优化国有资本布局，实现国有企业做强做优做大的关键举措。随着新一轮国企改革的不断深入，加快国有企战略性重组已经成为中央和地方推动国有企业的关键举措之一。我咨询过中大咨询的顾问，他们认为，目前国...

“新经济”下,企业转型包括哪些方面?
答：2.其次是向绿色低碳转型。推动资源利用方式向集约高效、清洁安全转变。3.向智能制造转型。推动制造模式向数字化、智能化、网络化方向转变。4.向服务化转型。他说，目前中国生产性服务业占服务业比重仅为39.3%，分别较美国和韩国低24和22个百分点。必须加快发展生产性服务业，促进制造企业向研发设计和市场...

中国国有企业面临什么挑战?它们需要做些什么转型工作?
答：因此，把包括产业的构成、各产业之间的相互关系在内的结构特征概括为产业结构。 中国经济转型，就是要将传统产业升级，增加工农业的核心竞争力，将投资拉动、出口换汇、转变为内需带动，将高耗能转变为充分利用资源，将生产经营增加运营的有效性、增长的有效性，企业采用现代化管理制度，优化我国产业的能源...

李国瑞认为央企应如何应对危机并转变发展方式?
答：李国瑞认为，面对这场危机，我们应当保持清醒的认识，认识到转变发展方式和优化产业结构的紧迫性。他特别指出，作为中央企业，必须迅速调整战略，提前规划，以适应新的市场环境，抓住即将到来的机遇期。他强调，这是迎接未来挑战，保持企业竞争力的关键举措。因此，他呼吁，企业界应积极行动起来，紧跟时代步伐...

企业战略转型的关键因素是什么
答：在战略转型时,企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析,而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析,或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计,而这点往往会直接导致企业战略转型的失败,TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此,本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素:...

如何带领企业转型
答：前微软战略合作总监、国内顶尖企业管理咨询专家刘润老师在一篇文章中分享过几个在疫情期间运营数据增长的企业案例，发现这些企业无一不是通过前几年的逐步积累达成。企业转型需要早做布局，企业将在不断沉淀积累中取得质的跃迁；它也无法一锤定音，需要不断在试探寻找中找到自身企业的最优路径。企业想要成功...

怎么做好企业转型
答：美的数字化历经三个阶段，在整个战略转型的过程之中可以充分意识到，作为人力资源者，需要思考如何定位我们自己的工作、如何去推进以及怎样帮助”最高层“去设计一套方法、怎么去转变在企业数字化转型变革之中“人”的思维以及工作方式。数字化转型的时代，对每个行业的企业而言，都应该用数字化的思维世界观...

传统企业如何成功转型
答：十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。如今IBM公司服务收入所占比例已经超过50％，利润连年增长高达10％以上。农业机械制造企业约翰迪尔也改变了原来的产品销售模式，为...