企业在设计任职资格体系中经常会遇到那些问题？ 公司要设计任职资格体系，要从哪些方面入手进行呢？
(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。
(2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点。
(3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。
(4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎尝不到任职资格等级上升的甜头。②权利等非物质激励手段分配不均衡。③激励政策的透明度较低。④激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。
其实因为公司的性质不一样在任职资格体系的设计过程当中遇到的问题肯定是不一样的，但是以下这几个问题那都是我们各个公司在设计任职资格体系的时候会遇到的一个核心问题；
所以说我们在做这份工作的时候要格外注意一下。
这个是以我原来认识的一公司为例的介绍的这几个问题，遇到了下面一些难点问题，这也许会给你在进行任职资格建设时带来借鉴和参考作用。
某高科技企业任职资格体系建设中的几个难点问题
问题一、标准开发是以职业行为的规范性为导向还是以职业能力为导向？
在进行任职资格标准开发时，不外乎两种形式，一种是所谓的行为标准，一种是所谓的职业技能标准。规范化的行为标准是要求一个职业者他的行为具有标准性和规划性，这是职业化的一种要求；而技能标准更多的是通过行为效果来反映职业能力。该公司的问题是“标准开发是以职业行为的规范性为导向还是以职业能力为导向”？例如，客户提出我们将如何去思考“规范化行为与职业能力行为的一致性和差异性”问题，因为有些规范性行为并不体现职业能力。例如：在营销任职资格标准中，如果在“市场规划和公关规划”标准单元中，以行为标准作为开发准则，则是要求营销人员做规划报告就象做格式化的作业一样，要求大家都去按SWOT格式（原则）对市场做分析，形式是一样了，但不同人的水平和能力却未必一样，其评价点到底是什么？此外，市场无定术，不确定的因素很多，是否要在标准中考虑创造性地解决问题的能力呢？
解决思路：一方面标准的建设希望能达到牵引功能，因此，行为标准是需要的；另一方面我们最终是需要对每个资格申请人进行认证评价的，因此也需要职业能力标准。即以行为标准作为认证单元去牵引人的职业化进度和提升，而以职业能力作为评价标准。
问题二、专业线和管理线交织问题如何解决？
在任职资格体系建设中，我们希望根据不同员工的职业趋向和能力特定提供多重发展路径，如专家人的人才走专家的发展道路，而不一定组织中所有的人都走官道。但企业在标准的开发的过程中发现：越到高级别的资格标准，往往专业和管理是很难区分的。如到了营销专家线这样一个级别，其任职资格标准是很难剥离掉管理职能的。那么，专家线的任职资格标准是不是不包括管理行为呢？或者说，如果包括，又将包括哪些管理行为标准呢？
解决思路：我们建议根据组织的实际运作情况的不同而采取不同的方法。如果组织在一些专业上，其专家职能和管理职能是有很好的区分性，那么我们就可以分别独立地去开发专用线任职资格标准和管理线任职资格标准。例如，一些研发部门和投资公司。如果在另外一些专业上，其高端的任职者，往往伴随着管理职能，我们则要考虑交织的因素。如我们在该企业管理层访谈中就有人谈到：“实际上，营销专家线的任职资格标准与岗位的管理属性还是相关的，在我们公司，如果营销高级人才不当官，不担任管理职务，那客户经理永远只能做本地网，但本地网要做大后，必然管的就更多，所以，就必须当官，必须担任管理职务。这就意味着：营销专家这条线可能会成为虚拟级别或荣誉级别。”在这种情况下，我们要么把专业的工作和管理的职能融合起来，即在标准中充分反映两种职业能力――专业能力和管理能力。要么分别开发专业类标准和管理类标准，未来的申请人在申请高级职位时，将分别参加两种类型的认证――既要参加营销类任职资格认证，也要参加管理类任职资格的认证，只有两类认证都通过，他/她才有资格晋升到某类营销管理职位上去。
问题三、标准与职位联系紧密，造成员工发展上的“死循环”的问题
因为基于现实的开发原则，在开发资格任职资格标准时，往往是基于该职位现在所从事的职业行为来进行分析和开发的，即对于特定级别来说，是根据“现在在职业地做什么”进行开发的，那么，该级别的人如果优秀，他怎样才能晋升到更高一个资格级别上去呢？就好像拿B驾照的人，如果他没有开大客车的职业经历，又怎么能够晋升到A照上去呢？――这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。因此，从任职资格应用的角度来说，就可能形成一个死循环。例如，优秀的客户三级经理要申请四级资格认证时，因为自身的角色原因，没有“项目监控”经验（而四级人员有一个标准单元是项目监控），结果在“项目监控”这个认证单元很难通过，因为他没有四级岗位的工作机会，也不能提供“项目监控”的相应证据。
解决思路一：先任命申请人到这个将要申请的职位上工作再进行认证，如选拔三级优秀人才到四级岗位工作试用，然后在一段时间后进行四级认证，看他能否胜任四级岗位的要求。即先任命在进行复核认证。既解决了优秀人才的发展问题，又有一个机制来保证组织用人的正确性。
解决思路二：在开发标准时充分考虑上下二级标准的集合区和差异点，低一级标准适当向上渗透，高一级标准则适当向下兼容。这样可保证二三级、三四级标准在使用时具有可操作性。
企业在设计任职资格体系中经常会遇到问题有：
(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。
(2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点。
(3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：
①标准界定的不明确。
②标准不符合企业的实际情况。
(4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。
①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎尝不到任职资格等级上升的甜头。
②权利等非物质激励手段分配不均衡
如何设计任职资格体系？设计任职资格体系中存在哪些问题？~
如何设计任职资格体系是企业面临的一大问题，华恒智信分析员认为，在设计任职资格体系中发现目前企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题： (1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。 (2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点。 (3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。 (4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎尝不到任职资格等级上升的甜头。②权利等非物质激励手段分配不均衡。③激励政策的透明度较低。④激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。
企业竞争取胜来源于与战略相适应的核心能力，而核心能力又来源于具备这些能力的核心人才，因此企业需要建立一系列对能力标准进行分级管理的体系与方法。华恒智信在此基础上，结合国内优秀研究成果和应用效果，推荐使用任职资格标准与管理体系。
任职资格标准与管理体系主要包含四个主要部分：任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
1、任职资格标准：是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
2、任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
3、任职资格调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
4、任职资格落实与反馈：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。
华恒智信相信企业通过使用任职资格标准与建立管理体系，可以逐步实现量化管理企业能力的目的，也能促进企业核心能力的不断成长与发展。
企业在设计任职资格体系中经常会遇到那些问题?
答：(3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。(4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工...
如何设计管理人员的任职资格体系
答：在设计任职资格体系中经常会遇到问题有：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能设计组织结构重新调整，单独的部门是不能完成这些调整的。(2)建立任职资格体系时的职位分类与分层缺乏经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确需要哪些方面的人才，需...
任职资格体系任职资格管理体系建立中的问题
答：在构建任职资格管理体系时，遇到的问题主要包括：首先，缺乏整体规划和系统设计。任职资格体系的构建需要公司层面的统一规划，否则可能导致各部门思想不统一，行动各异，资源分散，最终效率低下。例如，某公司虽然设置了公司层级的任职资格，但部门层面仍有独立体系，造成管理混乱和资源浪费。在任职资格等级划分...
如何设计任职资格体系?设计任职资格体系中存在哪些问题?
答：(3)资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：①标准界定的不明确。②标准不符合企业的实际情况。 (4)任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 ①不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员...
任职资格体系任职资格体系问题的提出
答：缺乏科学标准和有效方法，导致试错成本高昂。据统计，国内管理人员的招聘成功率仅有约50%，这一问题亟待解决。虽然有些公司已经建立了能力模型，用以指导招聘和选拔，但在处理实际问题如岗位晋升、工资晋级等时，这些模型显得力不从心，缺乏具体的实施依据，使得这些模型在实际应用中显得无所适从。
设计院是做什么的?进设计院工作要什么条件?本文带你认识设计院
答：(3)、设计人:由具有初级及以上专业技术职称的专业人员担任。……(4)、校对人:应由具有中、高级技术职称或具有注册工程师资格的专业人员担任。……(5)、审核人:通常由具有单位的行政岗位(总工、主任工程师),同时又具有中、高级技术职称或具有注册工程师资格的专业人员担任。当设计人员对校对人员的审图意见有异议时...
华为任职资格体系曝光:这就是人才来了就不走的秘密
答：华为的人力资源管理最有代表性的，除了狼性文化和薪酬绩效外，就是 任职资格体系了。01 任职资格体系 打通人才发展通道 职场上衡量一个人的成功，往往会看这个人的管理层级，某某总的title总觉得很有范。但 管理岗位毕竟众里挑一，如果一个人很优秀但没有在公司做到管理岗位，是否就要离职了呢？...
如何建立以任职资格为核心的人资平台
答：如果建立传统的职位为基础的人力资源体系,是无法快速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的基石,在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引员工的成长,才是非常及时和有效的、可持续发展的。 任职资格是重视结果的对过程的管理、评价,包括资格...
申报高级会计师职务任职资格业务工作总结
答：下面是我为大家整理的申报高级会计师职务任职资格业务工作总结,仅供参考,欢迎大家阅读。 本人自XXXX年5月,通过全国统考,取得会计师专业技术资格以来,单位和工作几经变动,96—97年8月,在中国xx公司财务处,具体负责所属xx房产公司的财务管理和会计核算工作;97年9月,经省级机关公务员公开招考并被录用,进入浙江省xx局...
如何进行企业职务任命
答：最典型的例子就是在我国企业中普遍存在的“副职现象”，在副职职位设置上，绝大多数企业不是基于职责、分工的要求进行职位设置，而是因人设职，这直接导致管理人员职责难以清晰定位，从而引发组织内部工作交叉、多头领导等管理乱象。职务任命的第二个基础是任职资格标准。任命必须有章可循，管理...
