目标成本管理怎么进行推行？ 浅谈国有企业如何推行目标成本管理
一、推行目标成本管理的环境
建筑市场竞争日趋激烈，竞相压价让利，形成低价中标。另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。因此，十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求，建立项目建造成本测算体系，明确项目建造成本目标，做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。
目标成本管理并不是新生事物，在十三冶已经推行多年，但不尽人意。其主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，指标粗略，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环节：过程控制，管理效果不好。
二、推行目标成本管理的原则
在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：
1、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。
2、遵循建立成本责任区域原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；
3、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。
三、推行目标成本管理的内容
1、成本策划。根据项目的实际情况，给项目部一个准确的定位，明确公司与项目部的人、财、物，责、权、利关系，区划成本责任。
2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同，公司与项目部共同核准工程量和单价，做出目标成本测算；按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。
3、过程核算。是一个动态的管理活动，必须指导和服务于项目成本执行全过程。
4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据，综合评价项目部的全面工作，并做出结论的过程。其中，最重要的是依据最终结论，给予奖惩。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
我国企业实行目标成本管理的建议：
(一)我国传统成本管理工作的现状
我国传统成本管理的理论和实践是与我国计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的，对企业加强成本管理，提高经济效益起到了一定的积极作用。但随着我国社会主义市场经济制度的建立和加入WTO的现实，企业面临着残酷的市场竞争，企业的经营理念已相当落后，传统成本管理工作的一些弊端逐渐显现出来。企业成本管理意识淡薄，成本管理工作得不到重视；成本管理的内容不够全面，仅仅局限于产品生产过程中的成本控制，忽视开发设计过程、销售过程的成本管理；企业没有形成一整套成本管理体系，对成本管理的结果缺乏有效地考核。
(二)企业实施目标成本管理的建议
推行目标成本管理是有效解决上述问题的方法之一。我国企业在实行目标成本管理的过程中，需要做好以下几个方面的工作：
1、树立全新的成本管理观念，强化员工的成本意识。企业应该打破传统的成本管理理念的束缚，在对产品生产过程的耗费加强控制的同时，将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平；向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本，把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样，成本管理的范围也应该突破企业内部的界限，与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力，在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时，还要强化全员的成本意识，强调以人为本，全员参与，把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动，这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。
2、建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。实行目标成本管理，需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时，应该以产品或劳务的市场价格为依据进行统一结算设定内部转移价格应以市场价格为依据，尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任，为以后的目标成本考核奠定基础。
企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后，要对实际成本的发生情况进行监控，克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度，这就需要企业根据自身的组织结构，合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现。
3、建立健全信息管理系统，做好各种基础数据的收集工作。企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息，这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系，是实行目标成本管理所必须的，关系到目标成本管理的成败。
4、将目标成本与责任成本相结合，建立责任会计系统在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合，就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统，以目标成本为基础编制责任预算，核算目标成本的发生情况，明确各部门对成本管理的责任，对目标成本的完成情况进行考核，为奖惩制度提供客观依据。这样结合，体现了企业内部责、权、利的统一，使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的保证。
目标成本管理与传统成本管理的区别：
以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。
目标成本管理实现的主要途径~
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
简单地说,目标成本管理实现的主要途径有:
一、制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理应走向预算目标管理
1、观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近 “目标成本”。
2、制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
3、目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
五、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。
3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。
4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。
六、根据预测和企业经营目标要求制定的，一定规划期内所要实现的成本水平。它是成本管理中一定时期内的奋斗目标，比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。确定目标成本的方法通常有：
①选择某一先进成本作为目标成本。它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平制定的定额成本或标准成本。
②根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定。
③先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。
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