项目经理有资源有人手，为何自己不做老板？
搞工程很大的问题有两个：
第一，你能拿到项目。能拿到工程，表示你能有活干，有赚钱的渠道了，这是自己做老板的先决条件。
做工程不是像我们理解的一手交钱一手交货，现在的甲方都是工程建筑公司垫资进场的，也就是说你要做这个项目，你得自己先垫钱租设备、给分包队伍开工资、自己与阿公开工资、买原材料等等。
一个小一点的搞工程自己垫资百把万算少了的。所以，你得有钱啊。
甲方不仅仅要你有钱垫资，后面你完工了要回款结算了，甲方拿不出钱不给你很常见，有钱不给你也不是新闻。做过地产项目的都知道，大甲方都这样的，要回款还要看哪家关系硬。所以你能扛得住现金流风险吗？投了几百万进去可能要好几年才能回款回本愿意吗？
当项目经理就不用想这些了。
有个朋友去年年底刚刚辞掉了项目经理的工作，自己出来单干。前一阶段和他沟通的时候，他说整体发展还是不错，相比于之前做项目经理工作更为轻松，但收入却明显更好。
这个朋友是在做了十多年的项目经理，对整个行业可谓是非常了解。又因为前几年做项目非常拼，也积攒了自己的创业的第一桶金，所以用他的话来说，自己出来单干可谓是万事俱备。
可见，项目经理并不是不能自己出来做老板，如果可以具备以下几点要素，那自己做老板完全是没有问题。
一、足够的现金工程类的项目要有账期是行业内不成文的一个规定。作为施工方被甲方压款的周期往往会比较长，特别是一些较大的项目，压半年、甚至一年也是很正常。
但是，供应商给的账期往往就没有那么长，且很多供应商是不愿意和施工方签背靠背条款（背靠背条款：施工方和供应商的付款方式，完全参照甲方和施工方的付款方式）的，因为供应商的利润往往会远低于施工方。
这种情况下，如果要自己做老板，那就必须有足够的现金流来做支撑，否则还没有等项目赚到钱，就会资金链断裂。
二、丰富的客户资源无论是谁，要想做项目，客户是核心。如果一个项目经理能够把客户牢牢的把控在自己手里，而不是公司，那么出来单干也会没问题。
就如我的朋友，因为在这个行业深耕十多年，和客户之间形成了非常良好的关系，非常受客户的信任。
他出来之后，虽然公司相对资质弱一点，有些项目自己公司无法直接做，但通过找到合作伙伴等方式，也总能化解。
可见，如果想出来自己做老板，就要衡量客户资源到底是不是自己的，即客户是认你还是认公司。
三、好的合作伙伴做老板和做项目经理还有一个非常大的区别是项目经理只需要跟好项目就可以，而老板不仅要考虑项目，还需要整合各种资源。
比如采购环节，就是一个非常重要的环节，如果作为项目经理，可能完全不用太考虑，因为公司有采购，这完全是采购负责的事情。但是作为老板，这可是涉及到整个项目的成本，换句话来说涉及到这个项目赚多少钱的问题。所以一定是老板非常关心的一个问题。
这就需要老板有好的合作伙伴，比如一个好的供应商，这样就能保证以更低的价格拿到相应的设备，从而创造更大的利润。
项目经理如果具备了以上几点，出来做老板是完全没有问题的，如果像题主所说能拿项目，能招工人，却不出来自己做老板，很有可能是不满足上面所说的一点或者几点。
资金！人脉！平台！
别只光看见项目经理混得风生水起，其实，起作用的是背后的平台和老板。
我们公司有一个项目经理，可以说平时牛逼得不要不要的。任何人，包括指挥长都不放在眼里。只要是集团名下的工程，他想做哪块做那块，资金方面只要一开口，立马几千万上亿的拨下来，从不抵手。——就因为他的老板是集团董事长的亲舅子。
去年的时候，他可能也是觉得自己太了不起了，撇开公司，自己揽了一个土方工程，前期各种准备和投入不说，上午开完开工典礼，下午就被人家踢出去了。因为该工程事前已经被别人中标，他从中截胡。结果人家一打听，不是他老板出的手，纯粹是他私人搞得鬼，于是“强龙难压地头蛇”，“一山更比一山高”，分分钟被踢爆。(因为在公司项目和公司账面上，这个土方工程是根本不存在的。他也只能吃下这个哑巴亏。）
说白了，项目经理，终究还是一个打工的，无非地位高一些，权限大一些，收入多一些，认识的人广一些而已。归根结底，还是平台的优势在背后起作用。
打比方说：有个工程，招投标，没有平台资质为你背书，项目经理你个人能不能接下来？？工程需要垫资10个亿，作为项目经理你个人能不能拿的出来？——结算工程款，没有老板和他的公司的背景，凭你个人，仅“程序”一样，就可以把你生生耗死！
人真的要量力而行，有时候看着各种条件具备，真到了实际做的时候，才知道其中的难处。
我一个哥们以前是一家国营建筑公司的项目经理。后来觉得单位收入太少，就辞了职，专做水电分包。
那些年水电分包利润还是相当可观的，再加上他人脉关系也不错，干了有五、六年，就完成了原始积累，换了大房子，车子买了辆90多万的途锐。
如果他一直就做水电分包，虽然后来利润薄了些，但做熟了这一行，风险也不大。可他骨子里就是个有野心的人，想着要把事业做得更大，就向总承包施工开始进军。
凭着他的人脉关系，他很快接了两个大活，都是地产公司的项目。从接上活开始，他的麻烦事就来了。
一是项目管理人员的问题。工程总包不同于分包，是要对项目全过程、全方位、全周期进行管理。平时在企业感觉好多不那么显眼的岗位，可真到自己干了，发现缺一不可。项目经理、技术负责人、现场施工员这些都不用说，是必须要有的，他也事先有准备，有些是一直跟他干水电安装的，有些是从原单位挖的。
可测量员、安全员、资料员、预算员、材料员等这些业务口都缺人。资料和预算还好一些，找了人外包出去了。测量员那是必须在现场实操的，而且还得技术过硬。安全员必须得有证，还得要好几个。材料员是必须信得过的，还得有经验。
他就到处挖人，找我给介绍，算是把班底基本凑齐。可我一看他给的工资标准，项目的管理费总额都快赶上国企了。
二是分包队伍的问题分包队伍倒是比较好找。因为项目管理力量不足，他就搞劳务扩大分包。除了钢筋、砼以外，所有的材料、机械包括塔机全部打包给劳务队，这样管理是轻松了，可付出的代价是让出一部分利润。
三就是资金问题工程前期还好，他也有些积蓄，劳务队也要垫一些，甲方过程的进度款也还正常。到了第二年突然国家实施收缩营根的经济政策，对房地产企业的贷款进行限制，房价也开始回落。这一下甲方的资金就开始紧张了。
其中一家还好，工程进入了尾声，靠着销售回笼的资金，勉强维持工程交工，可给我这哥们款只付到70%。另一家就惨了，资金链直接断裂，工程进入停工。好在第三年有一家融资公司给这家地产商进行了融资，完成了交工。那家融资公司工程一交工拿走了一批房子直接走人，可我哥们总体算下来只拿到70%多的资金。天天跑到甲方售房部，看卖了多少房子，能收多少款。
我哥们一算账，两个项目总体成本虽然高，但和甲方结算完了还是有一定的利润的。问题是现在欠了各个分包商一大笔债，分包商天天找他，到了年底闹甲方、堵马路。政府协调甲方把工人的工资解决得差不多了，可他是劳务扩大分包，还欠分包商好多材料款，分包商能干吗？继续闹，政府协调不许闹，材料欠款让分包商去打官司。分包商们知道打官司也拿不到钱，就派了几个人，天天跟着我哥们，走哪跟到哪。哥们也没办法，苦不堪言，每天去甲方上班，可甲方的房子也卖不动。
就这么地，耗了有一年吧，甲方也给了些钱，可还差得远。我哥们一看这也不是个事，就和分包商商量，愿意把他的利润分给各分包商，甲方只要来一笔钱，就给他们一次。但不能再跟着他了，他要回去干自己的本行，赚了钱也可以还债。就这样，他又重操旧业，做起了水电安装。
故事的最后，用了有三年多的时间吧，我哥们用甲方给的钱、自己赚的钱还清了债务。只是原来设想的利润全没了。好在其中的一个甲方还算仗义，给我哥们做了些补偿，不算是空忙一场。
多年以后和哥们聊天，说起过往这些事，哥们感慨万千呀。 说人呀真的不能太贪心，有多大能力做多大的事。另一个时也、命也，还得看你是否有这个运气。
我也以此文给正在摩拳擦掌准备大干一场的朋友们提个醒，我们是否真的做好了准备？
我发现，大部分人的心里都埋藏着一个创业梦，似乎职场的尽头就是创业。就像大部分骑行者都向往川藏路线一样。从这个角度来说，题主提这个问题，属于合情合理。
我先顺着题主的设定：既能拿到工程，也能招到工人的项目经理，为什么不做老板？有以下可能性：1、预付款。
大部分工程需要预先缴纳保证金，所有的条例我没了解过，但我了解到一点，这部分保证金的其中作用之一，是为了避免拖欠农民工工资，因此这个费用是不能省的。
保证金动辄几十万、几百万，大项目还需要几千万，并不是每个项目经理都能拿出这么一笔钱。哪怕几十万，也可能是该项目经理一年的积蓄。
2、应收款。
几乎所有工程都是按比例支付费用，除了最初的保证金外，前期的机械使用、人员工资、交通费用等，均由施工方垫付。
有时候，即使施工方已经按合同完成相关进度，但投资方可能会延期付款，这也会增加施工方的压力。
事实上，很多工程公司，就是应收款处理不当，导致企业濒临破产。
3、潜在压力。
找项目并没有想象中的那么简单，不是说有项目招标，你去投标，然后走流程就可以了。其他的 游戏 规则我就不详谈了，单是应酬这一项，就需要耗费大量精力。
1、事实上，项目并没有那么容易拿得到。
如果真那么容易拿到项目，我相信所有的项目经理都会自己出来当老板。
所以，项目不是你想接就能接的。
2、目前，工程类人员普遍难招，原因如下：
（1）拥有技术的人不多，需要施工的项目却很多。
简单来说，就是学挖掘机的人很有限，但在建项目有很多。有时候根本招不到相关人员。
（2）劳动成本过高。
就我目前了解到的、我所在的城市工程人员薪资标准，建筑工普遍200元/天，特殊车（挖掘机、钻地机等）机手7500-8500元/月。
如果你没有清晰的岗位流程和相关的考核机制，员工就很有可能会磨洋工（因为工资是按天算，不是按量算）。
（3）招聘渠道较窄。
大部分农民工不太会上网，很多技术工也不太会在网络上投简历，所以，如果你没有相关的群组，将很难在短时间内招到合适的人。
综上所述，人并没有那么好招。
如果打价格战，就只能接一些小项目。想想看，你打价格战，就意味着你招聘的人员薪资不高，能力也相对平庸；产品的成本缩减，质量也随之缩水。没有质量的队伍，有多少人敢用你？
如果你想做品质，需要增加各项成本，还需要和优秀企业搞好关系。但优秀企业不止你一家合作队伍，你就接不到大包项目，只能接分包，甚至分三四层的小包，利润层层克扣，到你手上也所剩无几。因此，挣的都是辛苦钱。
反之，做项目经理的好处，就是不需要思考上述风险，只需要兢兢业业把自己的项目做好即可。或许挣的钱没那么多，但自己承担的风险也少了很多。
因此，假如我是项目经理，我不是非常有把握能接到项目的话，我不会考虑自己做老板。
-End-
先问个问题，如何把一匹骆驼穿过绣花针的针眼呢？这是个创业者都会碰到的实际问题。说的就是当一个专家容易，只需要做事。但是一旦专家想变成企业家，就要会管人。从做事到管人的难度，就好比把骆驼穿过了针眼一样。项目经理和老板干的事不同，赚的钱也不同。
从赚钱的角度来说，项目经理赚的是做项目的钱，老板赚的是管理项目经理的钱。本质上就不一样。为什么这样说呢？我们从管人里的控制来说明一下：老板是负责控制住工程质量问题，千万别出现工程质量问题。而项目经理自己做工程，自己监督自己质量。凡是又当运动员，又当裁判，那么这跟“违法”没有什么区别。没有监控的权力，一定会变质。
所以，拿到工程和招到工人并不是当老板的前提条件。我想分享得是，当一个老板，应该具备以下三个条件：
1、职责不同。老板需要设计一个适合很多项目经理的工作的企业，而不是设计如何做一名项目经理。
一个老板的职责是为客户创造价值，帮助员工实现富裕，通过公益事业回馈 社会 ，不局限只依赖本企业资源回报 社会 ，关键是总体上要不断实现整体增长，
一句话，就是你的企业拿工程要赚钱，还要不断的拿工程赚钱，特别是你的工程要比对手能获得更大利益，而不是价格战打得头破血流。项目经理估计很难考虑到这个竞争问题。
一个老板想要履行职责，必须要做的就是对市场，客户和对手要进行详细的研究，制定最合理的，最有盈利的招投标方案。也就是说老板要比项目经理聪明的多才可以。同时要保证自己在工程中没有违法使用专利的嫌疑。
不仅要提升工程施工的技能，还要比对手有成本或者技术优势，这些都需要未雨绸缪，不断更新完善。
2、能力不同。
项目经理越成功，反而越不能当老板。为什么这么说呢？你的成功一般就会揭示你的失败。
游戏 规则是这样的，如果你比你对手赚的少了，迟早就会被对手干死或者收购。那么你就要努力赚的比对手多，而不是局限一个项目的盈利多少。
举个稍微负责的例子：太平洋建筑公司老总严介和。 借了10万创业了。
能力不同在三个地方。
2-1、算账能力不一样：
大多数工程队都忙着拉盖楼的生意，而严介和却盯上了政府一手操办的基础设施建设。通过正常途径，这样的小公司根本没机会做这样的工程。于是，他就到处打听有没有人不肯干的基础设施工程。
当时南京市正在做环城公路，有三个涵洞没人干，而且是第五包，接手就亏5万。他毫不犹豫签了合同。
140天工程量，为了赶在春节前完工，严总带着大家没日没夜干，直到大年初一，只花了72天时间。春节后工程部和专家验收项目，经检测，每个细节无可挑剔。这一单，严介和不是亏了5万，而是亏了8万。赚不到钱也要赚这个面子，赔钱就要赔到位。
这里停顿一下，项目经理能算明白这个帐吗？
因为“亏5万不如亏8万”的壮举，严介和的公司从杂牌军一跃成为指令性承包队。什么意思？就是哪里有突击任务，哪里有短腿，哪里有困难工程，指挥部都会交给严介和去做。第二年春天，南京绕城公路完工的时候，严介和和他的公司赚了800万。
严介和说了一句话，得瑟但是有资格：什么叫大智若愚？什么叫今天的诚信，明天的市场，后天的利润，想做老板是不能急功近利的。赚800万，我一点都不惊讶，尽在我的掌控当中。
你要是做盖楼这样做，亏8万，下一个楼还是要亏8万。
2-2 创新能力不一样。
除了这个“三天理念”，严介和发明了“BT模式”，“零资产收购国企”，“培养了能力是年龄20倍的接班人”。
BT模式是政府出资三分之一，企业垫付三分之二，政府逐年偿付工程款，这个模式让严介和拿下了2700亿工程量，2005年登上了胡润百富榜第二名。
2-3抗压能力不一样。
2006年开始玩“零资产收购国企”，就是把正资产和负资产企业打包成零资产并购，严介和并购31家国有企业，涉及资产总额60亿。由于涉嫌“侵吞国有资产”违法，欠债130亿，被限制高消费，直到2012年风波平息。
第三件事就是双元制教育自己的儿子，25岁的严昊，大一就入职太平洋当办公室主任，大二当总经理助理，大三当常务副总经理，大四当总经理。虽然学习成绩不怎么样，严昊大学毕业后进入集团一家公司，一年扭亏为盈8000万，第二年盈利10亿。目前严昊家族以1200亿和王健林排名相同。
值得一提的是这个双元制很像德国教育制度，不知道严介和是否和德国企业家有渊源。
一句话，老板的能力与工程无关，而是与如何管理有关。
一次在清华的演讲中，一名学生向严介和提问：“重新给您20万元，您会如何办企业？”他说，“我一分钱不要，10年之后，我照样能把企业做成今天的太平洋建设集团。”
3、具备“独特的智慧”。严介和说公共关系是第一生产力，科学技术不是第一生产力。很多企业家也说过“知道什么事情不重要，认识什么才重要。”
生意上碰到困难的时候，你知道该去找谁，知道谁能够帮助你，这个最重要。
正如开篇所说，老板赚的钱是赚的管理钱，而不是项目本身的钱。 善于设计模式，而不是局限于一个项目如何做。
不管如何，这都是敢于抓住国家改革开放机会，这也是独特的智慧之一。
4、写在篇末：反正老板就是要一直浪的人，他们说这是一种精神的力量。严介和之前曾说“一流企业不上市，二流企业去上市，三流企业上不了市”，但2015年他又改了口风，称旗下苏太华系计划2020-2022年实现IPO，“赴美上市部分的资产规模市值不低于3万亿元，严氏家族由目前的100%控股变为控股25%。”
3万亿元相当于什么概念呢？腾讯股价近日大涨，作为亚洲最高市值的公司，其市值2.58万亿元。
浪就要浪一辈子，绝对不做昙花一现，这就是老板。
以上回答，欢迎批评指正。
项目经理能够拿到工程吗？
参与了一些工程，接触过一些项目经理。但真正能够拿到工程的项目经理没有一个!当然，因为接触的工程都是比较大的工程，中标的单位大多是“中“字头，项目经理不过是具有资质的员工而已。
能够拿到工程的人为什么要做项目经理？能够拿到工程的人，一般都是有门路的人，经济实力比较雄厚。即使有项目经理具备的一建资质，坐在家中做老板不好吗？为什么要天天呆在工地？业主代表可以批评，监理能够提要求，不说是低三下四，最起码必须夹着尾巴做人。见过施工单位的厅级领导，在业主科级部员面前必恭必敬的样子。谁让你想中标赚人家的钱!因此，安排一个人去做项目经理，在前线冲锋陷阵挡子弹，是正确的选择。
项目经理当老板的没见过，老板做总监的听说过听同事说过，他在贵州某地做监理时，监理的合同是总监亲自拿下来的。不过没有仔细打听，他有没有挂靠，相信是应该有挂靠，不然没有投标的资质。一个项目下来，赚了上千万。现在的监理合同，实际上有不少采用的是这种模式。
项目经理作为某个项目的负责人，在项目实施过程中，无疑会积累到各种资源和人脉，但别忘了这些资源和人脉是基于公司这个平台而积累到的。
如果项目经理离开公司这个平台，而自己做老板，这些资源和人脉，未必还听自己的使唤。更何况能否接到项目？是否有雄厚的资金实力？是否能够做到预算的利润？才是做老板的核心要素。
项目经理在做项目的过程中，由于手中有审批权，供应商和员工可谓对其是众星捧月。如果项目标的较大，且利润可观，有的项目经理可以做到呼风唤雨。特别是名气和实力雄厚的公司，巴结项目经理者更是多如牛毛。
然而，要是项目经理离开公司这个平台，他还有这样牛X吗？在这个物欲横流的 社会 上，在运营良好的公司和初型公司之间，在资金链有保障和无保障之间，在中标项目有把握和无保障之间，之前的资源和人脉会选择训合作呢？答案不言而喻。
在这方面尽管存在变数，但不是影响项目经理转身老板的关键因素。因为只要有利可图，和谁都是合同。所以，问题的关键是你得有项目做。
在这方面，有些话不便于表达，大家都心知肚明。我只举一个点的例子，比如“招标说明书”上的项目工艺要求，关键材料的指定品牌等，写招标说明书的人是根据什么来决定的呢？当然是根据设计标准来的。
问题就在这个标准上。比如说工艺，可以有ABC三个方案可以选择，若选择的是某公司擅长的A方案，其他公司还有竞争性吗？再说材料品牌，若同样是某公司的战略伙伴生产的，那成本优势谁能与之相比。这个标除了让“某公司”中之外，你还能有什么办法…
所以说，项目经理转身老板，不是不可以，而是在能否中标上，必须得有真本事。若没有足够的利益往来，以及可见的施工案例，凭什么让你中标？
还一顺原来是某装饰公司的项目经理，能力、资源和人脉没的说。多年的打拼也积累了近千万元的资本。后来自己转身老板，并接了一个三千万的酒店装修项目。
合同载明了质量验收标准，付款节点，以及质保金等。如果一切按照合同来执行，还老板能有8个点的纯利润。
为了项目进度，还老板把自己的资金全部垫上。甲方也按约付了第一笔款。正当还老板如期推进项目，到第二笔回款的节点时，酒店老板开始拖欠工程款了。
这可是还老板单独干的第一个工程，为了树立口碑，还老板为酒店老板担保贷款，总算结到了工作款。等到项目做到80%该酒店付款时，酒店又说没钱了…并且还直接告诉还老板，如果拖延工期，那之还老板担保的贷款，酒店也不按时归还。
还老板只有硬着头皮，拿民间高利贷赶工期。结果酒店的工程款前后拖了三年才结清。那点微薄利润，刚好支付高利贷利息。
当然，也有的项目经理转身老板，从小干起，一步一步发展壮大的。总之，在稳定收入和不确定的老板收入之间，项目经理需要三思而后行。
第一，当项目经理的能力和当老板的能力绝对是两回事。
第二，当项目经理承担的风险及压力和当老板承担的风险及压力也不对等。
第三，在工程领域，我还没见过那个项目经理赚到那么多钱可以单独去承接一个正规的项目。（小包工头除外）
第四，现在要做点事没点人脉关系寸步难行！何况是接几个亿甚至几十个亿的工程项目！靠项目经理的人脉、关系、经济实力、个人能力想接到估计很难很难，可能要万里挑一的才行。
大学刚毕业，因为要落户到太原，正好老婆去了山西省四建，于是把户口也落到了四建，虽然没有去上班，但是单位分的房子就是四建下面的一个小区，因为都是年轻人，认识了好几个四建的项目经理，有好几个项目经理一边在四建上班，一边 积累自己的人脉资源，其中有一个朋友没有辞职，一边是四建的项目经理，平时给四建做项目，一边自己在外面接小项目，毕竟有四建的背书，人也特别踏实能干，从小项目开始干起，做完了甲方特别满意，口碑特别好，慢慢活越来越多，只不过资金有限，接的工程都不大。还有一个朋友，也是四建的项目经理，人也特别能干，也特别能吃苦，从农村出来的，刚到单位没几年，就在外面接工程，关键是利用了单位的资源，结果被单位开除了，没有办法去私企打工，做了几年有了一定的积累后，开始接小工程，现在也是个小老板，只不过这几年工程不好做，甲方老欠款，公司也做的不是很大。
所以，自己当老板的少，给公司干的多，毕竟大公司的风险承受能力是很强的，自己做工程，稍微不注意，钱可能就回不来了，也可能就一败涂地，东山再起很艰难。
人都是理性动物，在风险和利益面前都会考虑，大公司的抗风险能力不是小公司能想到的，即使自己做，也是小公司，做不了大公司。
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在公司里,项目经理看似权力很大,其实很难协调工作,怎么办?
答：项目经理必须有强烈的目标责任感，为了实现项目目标要知进退、忍辱负重，切不可任性。有些项目经理在协调时遇到困难，往往认为自己己经尽力了，结果不好于心无愧；有些遇到困难不敢得罪人，往后缩。却不知企业授于项目经理...
为什么别人手握几十个offer,而你却一个也没有?
答：也有人说，虽然也经历过不少项目，但都是打酱油，这怎么写呢？第一你不要把别人做的工作全部写成是自己的，因为也许一问就露陷了，毕竟实践很重要，没有实践光看 PPT是很难掌握的。但假如你对这个项目的技术实现有深刻...
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第一天上班,经理对我有意见了。因为工资谈高了,而我又不能马上上手,我...
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组员完全不服从经理安排,项目全部由经理一个人扛,这种情况该怎么办...
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我刚刚被提拔为部门经理,有几位员工,我应该如何授权管理?
答：自己还自以为自己敢于“放权”，充分调动下属积极性。其实，老张最关注结果，却事与愿违，反而达不到预期结果。案例总结：这位部门经理只是做到了授权，但没能做好授权后的控制管理工作。授权并不意味着放弃权力，不意味着...
你在工程部做部门经理,你发现项目经理到手工资一模一样,你会不会觉得...
答：你在工程部做部门经理，你发现项目经理到手工资一模一样，你会不会觉得自己的工作偏少了。不会啊，工作内容不一样，工作重心不一样，这个不是简单一个所谓的工作量可以衡量的。
如何成为安防类的项目经理
答：既然做安防行业这么长时间，如果你在华闻教育培训那更好了。如果有一定客户资源的话，为何不试着自己做一件属于自己的事业。安防行业其实起步很简单的，如果没有太多的经济实力，可以与其他人合股一起做了。反正一点，做一份...
怎样做好一名工程项目经理
答：此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我.“为官先为人”,“做事...
项目经理工作又杂又辛苦,为什么还有好多人去做?
答：1）和稀泥的做项目，就是不在乎项目成败，做一步是一步，项目出问题就互相甩锅。2）假如项目经理是社会主义接班人，有理想有责任，那就利用这种机会锻炼自己，就像斗地主一般，手上就K大，没炸弹没顺子没飞机，反正都烂，好...
