请问为什么与生产支持及采购活动相比，客户关系管理具有更高的不稳定性 客户关系管理案例题
需求天天变，客户或者销售的预测就是扯淡的，订单也可以改，于是，很多做供应链管理的就找到了借口，这是销售要解决的问题，与俺无关。
如果是这样的话，这个供应链管理真的就可以取消了，因为没有存在的意义。
传统的供应是指采购，然后再加上生产，甚至是物流。然后随着概念的深入，人们把过去的供应部、处，都改成了供应链管理部，好像一下子就与时俱进了。
这其实是对供应链管理的一种侮辱。
真正的供应链管理，是从需求的管理开始的，没有需求的管理，就没有供应链管理。
S & OP （销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且事实证明，那些实施S & OP成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。
当年我在IBM的时候，他们把供应链叫做ISC，集成供应链管理，体现的一个重要思想也是在这里 ，需求与供应的集成。
后来IBM把我们卖给一家芬兰企业，我们那个供应链总监是个学院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先进的供应链管理理念，我们基本上都听不懂，也落不了地，但他给我们起了名字叫DSCM，需求与供应链管理，也算是有点东西落了地，至少我们的名片是这么印的，尽管主生产计划还是在各个产品线的客服那里稀里糊涂地做。
再到后来，我到伟创力任手机事业部供应链总监，我做的第一件事就是成立我们自己的OM（订单管理）部门，记得当时不仅仅是销售的、商务的，就连我老板也很紧张，以为我要取代销售的客户服务工作。我说不是，我必须要有专门的需求管理部门，它是销售与供应链的接口。说白了，我们不能被动地接单，我们需要主动出击，第一时间接触客户的原始的订单、预测，并经过我们自己的数据分析、挖掘（我搞的PLC，产品生命周期管理分析模型），然后跟客户、销售共同制定主生产计划，也就是供应计划，目的就是要尽可能地做到“以不变，应万变”，减少生产、采购、物流计划的改变次数与幅度，在提高库存周转率的同时，提高客户服务水平。
尽管我们说，计划永远没有变化快，但这不是频繁地修改作业计划的理由，这其实是个供应链计划管理的水平问题。没有人敢保证自己的计划永远不变，但关键是看你怎么变，需求一有风吹草动，你的计划就跟着变，那就不叫计划了，那是马后炮。
所以我说，“尽管预测永远是错误的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。而恰恰这个判断，是很多公司的供应链管理部门所缺乏的一种能力，因为这需要跟销售、客户、生产、采购、供应商的整体协同，这是需要做大量的数据分析、基础管理工作的。
很多人问我，您能否讲的更详细一些？譬如说给我们个窍门或者具体的方法之类的，让我们很快就学会？我的回答往往是，第一，做供应链管理，投机取巧是不成的，这种想法很有害；第二，供应链管理，一半是技术，一半是管理。即使我写的书《制造业库存控制技巧》，那说白了，也不是什么技巧，而是需求与供应链管理一系列流程控制点的集合。
这两年服装行业的库存问题一直很多，典型的如美邦、凡客诚品、李宁等，我在不同场合参加过很多讨论。他们上了很多IT系统，应该说在供应链管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但为什么库存还是居高不下？说白了，那还是一个需求与供应不匹配的问题，也是一个供应链管理的判断与决策能力问题。都说最终的业绩来自于流程、组织、IT的输出，但其实流程、IT很简单，随随便便找个管理咨询公司就可以照猫画虎，搞起来不难，就那么点事儿，但供应链组织的决策与判断能力，那才是最关键的，说白了，那还是是人的问题。
供应链管理是从需求的管理开始的，这个管理，其实不是别的，就是对整个需求与供应的决策与判断力。而决策与判断，其实也是一种预测，是预测就会错，但这没有关系，关键的问题是你敢不敢去犯错误，是不是善于犯错误，错了多少，错在哪里。
一个不敢于犯错误的供应链管理组织是没有存在价值的。
为什么与生产支持及采购活动相比，客户关系管理具有更高的不稳定性~
不管需求，你还做什么供应链管理？
- 浅论供应链管理存在的价值 -
程晓华
2013-8-31 发表于《企业观察报》
业界似乎一直有一种误解，供应链只管“供应”的事情，至于需求，那是销售要去管理的事情。
需求天天变，客户或者销售的预测就是扯淡的，订单也可以改，于是，很多做供应链管理的就找到了借口，这是销售要解决的问题，与俺无关。
如果是这样的话，这个供应链管理真的就可以取消了，因为没有存在的意义。
传统的供应是指采购，然后再加上生产，甚至是物流。然后随着概念的深入，人们把过去的供应部、处，都改成了供应链管理部，好像一下子就与时俱进了。
这其实是对供应链管理的一种侮辱。
真正的供应链管理，是从需求的管理开始的，没有需求的管理，就没有供应链管理。
S & OP （销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且事实证明，那些实施S & OP成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。
当年我在IBM的时候，他们把供应链叫做ISC，集成供应链管理，体现的一个重要思想也是在这里 ，需求与供应的集成。
后来IBM把我们卖给一家芬兰企业，我们那个供应链总监是个学院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先进的供应链管理理念，我们基本上都听不懂，也落不了地，但他给我们起了名字叫DSCM，需求与供应链管理，也算是有点东西落了地，至少我们的名片是这么印的，尽管主生产计划还是在各个产品线的客服那里稀里糊涂地做。
再到后来，我到伟创力任手机事业部供应链总监，我做的第一件事就是成立我们自己的OM（订单管理）部门，记得当时不仅仅是销售的、商务的，就连我老板也很紧张，以为我要取代销售的客户服务工作。我说不是，我必须要有专门的需求管理部门，它是销售与供应链的接口。说白了，我们不能被动地接单，我们需要主动出击，第一时间接触客户的原始的订单、预测，并经过我们自己的数据分析、挖掘（我搞的PLC，产品生命周期管理分析模型），然后跟客户、销售共同制定主生产计划，也就是供应计划，目的就是要尽可能地做到“以不变，应万变”，减少生产、采购、物流计划的改变次数与幅度，在提高库存周转率的同时，提高客户服务水平。
尽管我们说，计划永远没有变化快，但这不是频繁地修改作业计划的理由，这其实是个供应链计划管理的水平问题。没有人敢保证自己的计划永远不变，但关键是看你怎么变，需求一有风吹草动，你的计划就跟着变，那就不叫计划了，那是马后炮。
所以我说，“尽管预测永远是错误的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。而恰恰这个判断，是很多公司的供应链管理部门所缺乏的一种能力，因为这需要跟销售、客户、生产、采购、供应商的整体协同，这是需要做大量的数据分析、基础管理工作的。
很多人问我，您能否讲的更详细一些？譬如说给我们个窍门或者具体的方法之类的，让我们很快就学会？我的回答往往是，第一，做供应链管理，投机取巧是不成的，这种想法很有害；第二，供应链管理，一半是技术，一半是管理。即使我写的书《制造业库存控制技巧》，那说白了，也不是什么技巧，而是需求与供应链管理一系列流程控制点的集合。
这两年服装行业的库存问题一直很多，典型的如美邦、凡客诚品、李宁等，我在不同场合参加过很多讨论。他们上了很多IT系统，应该说在供应链管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但为什么库存还是居高不下？说白了，那还是一个需求与供应不匹配的问题，也是一个供应链管理的判断与决策能力问题。都说最终的业绩来自于流程、组织、IT的输出，但其实流程、IT很简单，随随便便找个管理咨询公司就可以照猫画虎，搞起来不难，就那么点事儿，但供应链组织的决策与判断能力，那才是最关键的，说白了，那还是是人的问题。
供应链管理是从需求的管理开始的，这个管理，其实不是别的，就是对整个需求与供应的决策与判断力。而决策与判断，其实也是一种预测，是预测就会错，但这没有关系，关键的问题是你敢不敢去犯错误，是不是善于犯错误，错了多少，错在哪里。
一个不敢于犯错误的供应链管理组织是没有存在价值的。
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；
谁有这个案例的答案？关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子——沃尔玛啤酒加尿布的故事一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。 沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单， 更重要的是， RFID系统能够在存货快用完时， 自动的给供应商发出采购的订单。另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。 “零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。 沃尔玛超市天天低价广告表面上看与 CRM 中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 案例思考题： 1．商业领域数据挖掘是如何诞生的? 2．沃尔玛的信息系统有哪些特点？ 3．沃尔玛的 “零售商联系”系统在客户关系管理方面有何作用? 4．沃尔玛超市天天低价广告与CRM中获得更多客户价值是否矛盾？
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