如何确定企业的关键绩效考核指标如何确定绩效考核指标?

作者&投稿：那盛（若有异议请与网页底部的电邮联系）

如何制定关键绩效考核指标体系~

一、概述
1、概念
关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、关键绩效指标的SMART原则
　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
　　1、建立评价指标体系
　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
　　2、设定评价标准
　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
　　3、审核关键绩效指标
　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
二、KPI设计的基本思路
　 1.鱼骨图分析法
　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
　　(4)关键绩效指标的分解。
　　2.工作量化的灵活处理
　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
　　3.PDCA循环
　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。
　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。
　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。
　　(5)将讨论意见集中再修订。
　　(6)上报批准下发。
　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
　　图：KPI指标提取总示意图

分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例

图：战略目标与流程分解示例

确定各支持性业务流程目标
　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
　　表：确认流程目标示例

确认各业务流程与各职能部门的联系
　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
　　确认业务流程与职能部门联系示例

　部门级KPI指标的提取
　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
　　表：部门级KPI指标提取示例

　目标、流程、职能、职位目标的统一
　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
　　表：KPI进一步分解到职位示例

四、KPI的目标制定
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
五、建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
六、KPl系统设计原则误区
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。
　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题
　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。
　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。
七、各主要责任中心KPI指标
　●研发系统
　　1、组织增幅
　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
　　数据收集：财务部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均新产品毛利增长率
　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额
　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
　　数据收集：财务部
　　指标名称：运行产品故障数下降率
　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
　　数据收集：市场部
　　●营销系统
　　1、组织增幅
　　指标名称：销售额增长率
　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
　　数据收集：财务部
　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率
　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
　　数据收集：财务部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均销售毛利增长率
　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：销售费用率降低率
　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
　　数据收集：财务部
　　指标名称：合同错误率降低率
　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。
　　数据收集：生产总部
　　●采购系统
　　1、组织增幅
　　指标名称：合格物料及时供应率提高率
　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
　　数据收集：生产总部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均物料采购额增长率
　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：可比采购成本降低率
　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
　　设立目的：降低物料采购综合成本
　　数据收集：生产总部
　　●生产系统
　　1、组织增幅
　　指标名称：及时齐套发货率增长率
　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力
　　数据收集：市场部
　　2、生产率提高
　　指标名称：人均产值增长率
　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：制造费用率降低率
　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
　　设立目的：促使生产系统降低制造费用
　　数据收集：财务部
　　指标名称：产品制造直通率提高率
　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本
　　数据收集：管理工程部
　　●财经管理系统
　　1、组织增幅
　　指标名称：净利润增长率
　　指标定义：计划期内，净利润增长率
　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长
　　数据收集：管理工程部
　　2、生产率提高
　　指标名称：财经管理人员比例降低率
　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效
　　数据收集：人力资源部
　　3、成本控制
　　指标名称：管理费用率降低率
　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
　　数据收集：管理工程部

方法
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

扩展资料
注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，我们更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
参考资料来源：百度百科-绩效考核方法
参考资料来源：百度百科-绩效考核

如何合理的制定绩效考核指标
答：只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多...

绩效考核指标设定有哪些原则
答：绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：1、S：(Specific)所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。2、M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将...

kpi考核三大指标是啥
答：3、效益指标效益指标是衡量企业经济效益的指标，通常包括销售收入、利润、成本控制等指标。对于财务、销售等岗位，效益指标是衡量绩效的重要指标。kpi考核的优点：1、关键绩效指标强调战略性一方面，指标体系直接源于组织战略，这有利于组织战略目标的实现。另一方面，组织通过使关键绩效指标体系与组织战略保持...

绩效考核5大指标有哪些
答：4.标准应当有时间限制——主要是针对业绩考核来说，其实在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点。比如每天生产十件产品，每月销售20万元，这里的每天每月都是时间限制，如果没有时间的限制，标准就没有意义，至于时间周期如何设定，依据公司的实际情况来做，不能搞一刀切。5.考核人要实事求是——...

什么是关键绩效指标?
答：建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量...

绩效考核如何制定
答：（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确...

企业管理人员的绩效考核办法怎么制定
答：可以采取目标考核,根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标,从上到下层层分解目标到部门到个人,根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标,目标除来源于战略目标外,还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化,业务人员的目标要更具体,与岗位职责相结合,如...

关键绩效指标是什么
答：问题一:什么是关键绩效指标? (一) KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标:1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因...

绩效考核与绩效管理 1.应该从哪些方面来设计"绩效指标
答：⑴ 绩效指标应当实际,就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩,因此绩效指标应当反映员工的工作内容,这样才有助于发现他们工作中的不足和问题,并有针对性的进行改进。在企业中,每个员工的工作内容都是不一样的,因此他们的绩效指标也应当是不同的。⑵ 绩效指标应当...

简答:企业管理绩效衡量指标有哪些?
答：总结：综合分析以上这五项“企业绩效考核指标”，都是关联和反映一个企业的综合管理水平和运营水平的关键指标，只要在这些指标上表现杰出，则企业必定是行业领先的企业或先进的企业，成为行业先锋或“领袖企业”也将是迟早的事情，否则就必定是企业将要或已经落后于同行企业的前兆了。

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