集团管控体系搭建的过程中，总部管理模式输出表现在哪几个方面？ 集团企业母子公司管控体系建设从哪些方面着手
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。
除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。
首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。
其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。
最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。
相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。
总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。
表现在这么几个方面，一个就是说大家可以参照内部控制指引，总部在哪些管理规则上，用强制项的要求：比如说成员企业不得对外投资；成员企业未经允许不得成立分公司；成员企业不得私设小金库；成员企业账户管理必须公开透明；成员企业必须采用财务负责人的这种连签制等等。这些共性要求和管理共性要求要向上传递。还有一个是管理指引，引导子公司怎么做，没有强制性，是引导成员企业的一些柔性要求，从这些要求上取得共识。集团对于下属企业一些多元化业务的要求，可以通过一些管理标准化和规范化，向下延伸来把握。另一个就是归并同类项，比如说下属企业，用一个制度约束不了，就用几个制度，这几个制度可以切碎来进行约束。比如下面企业虽然业务很多，但是它下面可能有几家公司都是做房地产的，我们可以在集团总部，专门做房地产业务管理办法，就把房地产业务的这种合同管理、管控要求往下延伸，这是总部的一个管理模式输出的一个有效方式。第四个有效的方式，是站在集团总部的角度来说，通过这种标杆管理的思路，内部对标和外部借鉴学习的一个方法，来推动内部的一个管理改革。比如说我集团总部每年针对成员企业研究一下行业里头成本管理有哪些最佳实践，你成本管理怎么样改善，你的问题在行业内部处于什么样的水准，然后跟行业里的一些领先企业比，你有哪些差距，这些差距的原因在哪些方面，以及怎么样采取相应的应对措施，从这些方面进行总体的把握。
摘录自华彩咨询白万纲集团管控丛书
在华彩的集团管控体系搭建过程中，总部管理模式输出具体表现是什么？~
华彩的集团管控分治理体系、控制体系和宏观管理体系，从不同的角度和层次对下属子公司和子单元进行管控，治理维度主要有合规性、进取型、价值型三种导向，控制维度主要有战略、财务、操作三种导向，宏观管理主要有主导、加强、补偿三种导向。
集团管控体系搭建应从以下几个方面着手：
第一部分: 企业战略新思维
第二部分：通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力
第三部分：集团公司组织模式
第四部分：集团总部的价值创造与职能定位
第五部分：集团公司治理结构与组织设计
第六部分：集团公司责权体系与管理流程
第七部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系
集团公司管控模式研究
答：1、操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度...
集团管控与总部建设之间什么关系,是否等同?
答：再次总部建设不等于控制力。总部建设充其量是总部的能力更强了，并不等于控制力。控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。最后控制力只是管控体系的一个组成部分，并不是总部的全部，更不...
关于集团管控模式选择
答：我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成...
如何做好集团公司管控?
答：在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。如想了解更多集团管控相关内容，可浏览我公司主网站相关页面。希望上述回答对您有所帮助！
关于管控模式
答：建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作：第一，统一认识。在集团公司内部安排必要培训和研讨，集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值，必须清晰的认识到权力集中的战略意图，必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色，达成认识和行动上的一致性。第二，...
公司管控方案包括哪几个方面的内容?
答：怎样开展?如何实现集团的集中管控,方法和手段有哪些?在企业集团制订管控体系的时候,选定了管控模式和内容以外,执行的时候表现为几个方面:第一个方面在整个集团范围之内,权责分配体系如何制订?对于集团管控来说至关重要,集团管控程度集权、分权,分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面,在总部怎么样配置,在一级子集团...
如何加强集团公司对子公司的管理?
答：总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系...
企业集团的管控模式
答：企业集团的管控模式是一个复杂的体系,包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。在管控模式的选择过程中,企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;并且保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大...
如何做好集团公司管控?
答：（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合...
国企管控大型国企集团管控的新探索
答：在实践中，国资委提倡建立包括扁平式管理、内部审计、财务集中控制、投资授权体系等在内的七大制度，以确保企业集团的稳健运行。华彩咨询作为集团管控领域的专家，经过长期咨询实践，提出了复合式集团管控体系，核心框架包括治理、控制与宏观管理。体系中强调了强势总部的构建，不同板块的精准管控，子集团的控制...
