集团管控架构 集团管控中关于管控流程制度与组织架构如何设计？
集团管控机制要从以下方面来设计
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制
2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.
3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透.
4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.
5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.
.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
.规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
.业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
.预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
.跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
.绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.
内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内 一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的
7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。
关于集团管控中的集团组织架构类型？~
佐佳咨询公司认为：集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：
1、总分架构
仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
2、母子架构
集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：
单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。
有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。
与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题：
难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。
形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。
管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。
3、事业部+母子架构
企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。
事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。
3、矩阵式架构
为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。
集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点：
优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密结合在一起。
缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。
4、混合式架构
由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。
集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。
佐佳咨询集团认为：集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。
我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：
1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”
管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。
2）分子公司内部流程运营未进行“标准化管理”
在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；
3）集团组织架构不能适应管控变革要求，
在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足；
以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：
1） 集团管控流程制度规划；
2） 公司治理类流程制度优化
3） 管控职能流程制度优化；
4） 集团组织职责与运作设计
集团管控模式的集团管控
答：该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境： 1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7...
关于集团管控---管控准则与边界划分是怎样的?
答：集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的:一是集团战略管控的流程与制度体系建设;二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述,后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建(将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型),我们将在集团人力资源与企业文化...
合理的团队组织架构应具有的特征有利益均衡
答：合理的团队组织架构应具有的特征有利益均衡，是错的。合理的团队组织架构应具有的特征有：权责分明、分工适当、适时联动。一支团队由组建到融合，团队组织架构的设计必不可少。本文将通过《华为团队管理之道》这本书的内容来详细看一看华为的团队组织构架，以及不同的企业或团队又应该如何设计自己的团队组织...
如何进行集团化管控
答：一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团...
如何做好集团公司管控?
答：母子公司集团化是关键!任何集团既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。√ 在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和...
怎样进行进行集团架构设计与筹划呢?
答：佐佳咨询认为集团组织架构设计在实践中应当注意一下几个方面的问题：1、集团管控模式与组织架构 集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于...
如何做好集团公司管控?
答：集团管控模式优化：第一阶段：分析诊断 步骤一：深度访谈 步骤二：问卷调查 步骤三：资料收集 步骤四：诊断分析 本阶段咨询成果：《企业管理分析诊断报告》第二阶段：管控模式定位与组织架构设计 步骤一：企业战略明晰 步骤二：管控模式定位 步骤三：组织架构设计 本阶段咨询成果：《企业管控模式定位报告》、...
集团管控战略
答：集团管控是华彩咨询集团提出的，他们的回答应该是最专业的了。其实，你的提问中涉及集团战略，集团管控两个概念，下面是我在华彩咨询官方网站找到的集团战略与集团管控的关系。战略选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障体系；首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。
团队管理的要点有哪些?
答：团队管理的要点如下：1、明确的架构 接手任何一个部门最重要的事情就是明确或者重新调整组织架构。这个关键一定要明确，所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责、不允许集体领导、不允许有模糊的领域，出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。2、明确的目标 领导不是...
集团企业如何有效管控子公司
答：跨区域运行的集团企业,面临的不仅仅是业务规模的增长,而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长,因而,如何在集团企业的架构下有效的管控子公司,已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业如何有效管控子公司 集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 如今,安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创...
