如何进一步完善 三级架构，两级法人 垂直管理体系，更好地适应集团管控要求 如何做好集团公司管控？

　　整合价值链：重新进行业务组合与战略定位

　　集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。人大集团管控班认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。

　　架构重组：支撑集团战略的实现

　　集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。人大集团管控班为集团管理权威专家，曾为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业提供过管理咨询服务，积累了丰富的集团管控、企业战略、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验，都可以证明国内外许多大型企业集团这种机构变革的趋势。

　　制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制

　　组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及流程，因此结构与流程必须配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢?

　　对国内集团企业尤其是国企来说，有一个普遍困扰集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中，新的责权体系的建立，关系到企业的活力与创造价值的能力。

　　责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造和效率提升。

如何完善"三级架构，两级法人"垂直管理体系~

中储粮总公司实行“三级架构、两级法人”的垂直管理体系，“三级架构”即总公司、分公司和直属库，其中总公司和直属库为独立法人。

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：
（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；
（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；
（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；
（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；
（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；
（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。

这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。