如何用绩效管理来留住骨干员工 如何留住企业的核心员工
从企业的角度，正常的人员流动是非常必要的，但让人企业各级管理者痛心疾首的是核心人才或关键岗位上员工的流失。因为这些人才的流失不仅会带走一些核心技术、工艺或客户，同时流失到竞争对手的人才直接增强了竞争对手的竞争实力，却相应地削弱了企业自身的竞争力！
那么，如何留住人才呢？在多年人力资源管理实践中，如果实施的好，绩效管理对人才的保留和稳定性能起到非常好的作用。
一、有正确的绩效管理理念
这是要首先先说明的一点：绩效管理是用来培养人才、激励人才的，而不是用来修理人的---需先就这一点达成共识，即树立正确的绩效管理理念，是前置条件。然后，在这一共识下，正确实施绩效管理肯定会助力留住人才。在绩效管理实施的全过程中，管理者与核心人才关键岗位上的人不是单纯的考核与被考核的关系，是利益共同体。企业管理者要与其明确各项工作的目标和绩效指标，以及在此过程中要提供需要的支持与资源乃至指导以协助完成既定的目标，不要一出错就扣就罚，那样的话，可能不但起不到激励的作用，反而是一地鸡毛了。
二、杜绝“人情”，保障绩效管理的客观、公平。
不出意外的话，考核周期内的核心人才都是高绩效型的人，如若下一个考核周期内，出现了低绩效的现象，如若人资介入调查原因时，会发现他是挫伤了做出高绩效的工作的积极性和主动性，再严重一些，会直接离职离开组织。
而其被挫伤积极性和主动性的主要原因中，就是“人情”！绩效管理难过“人情关”是很多企业的共性问题。讲人情的另一个意思就是不讲原则不重事实不客观更谈不上公平公正---这无疑会导致绩效流于形式，高绩效的员工就得不到激励，还会一直高绩效吗？不但不会继续高绩效，还会恶化内部竞争环境，也会引发人际矛盾、优秀人才流失。所以，要想发挥绩效管理应有的作用，保证其客观公平是最起码的，这就要杜绝“人情”人情现象。
三、真兑现才能真激励。
在绩效管理实施过程中，企业会组织签绩效合约、绩效考核承诺书、目标责任书等来明确责权利，此后，签约人会保有干劲和热情努力达成目标。到最后，符合了兑现条件兑现时间，但企业不兑现或延期兑现包含绩效奖金在内的约定激励项目，那么，签约的被考核的核心人才最后会来一句消化不了画得“大饼”，要不就在下个考核周期不再奋斗去完成高目标，要不就离职了。
四、主动淘汰“伪高管们”。
有一论点“越优秀的人越先流失，员工离职其实离开的不是公司而是某个管理者”。
曾看到一个访谈，一位知名企业家说他在创业初期，亲手开除了一个高管。这位高管来自于大厂，毕业于顶尖名校，有着非常好的工作履历，但企业家毅然决然地开掉了那个高管。
为什么？因为自从那个高管接管了业务团队，企业家原来手把手培养起来的优秀员工，80%的人都离职了。后来企业家才发现，这个高管根本不能躬身入局，高管自己也没业绩也没结果，也不能帮助下属解决问题，也不能帮助他们拿到结果，在会议上，还要表现出高管的威严，所以他们就不愿意跟着这位高管了。
下属工作的目的很简单，最主要的是两个，第一个有肉吃，第二个能学到东西。当高管和企业两样都没有给到位的时候，这些优秀的年轻人就从公司离开了，因为真正优秀的人才都不愿意跟着平庸的领导工作。所以不要只考核员工，更要考核各高管，“无功便是过”，高管们没业绩效没结果才是最大问题。在绩效管理的结果运用上，要有主动淘汰“伪高管”之类管理者的魄力。
四、将绩效结果的运用与职业生涯规划，有效结合。
如果核心的优秀员工得不到能力提升的机会，他自然而然就想去外面寻找机会；
如果核心员工得不到自我价值的实现，他自然而然地就想去寻找实现价值的地方。
如果在公司内部，核心的优秀员工就能得到的能力和薪酬的提升、能得到发展的机会以及自我价值实现的机会等，那么，流失的可能性还大吗？
所以，要系统地制定绩效管理制度，特别是绩效管理的结果出来后，不要只是和工资挂钩，要对高绩效的员工，从工作机会、从培训、从职业通道等多方面地完善职业生涯发展规划，当员工看到企业不仅仅把他们当做实现利润的工具，而是真正关心他们的需求并投资于他们的整体发展和成长时，他们留下来和企业共成长的可能性有增大了，同时，也就会减少向外部寻找机会的可能性了。
德勤全球人力资本趋势曾有调查，61%的人认为找到合格、有经验的员工是企业面临的最大挑战。人才争夺战正在升温，企业需要以全新的心态找到留住人才的方法。如果实施得好，绩效管理可能是赢得这场战争的关键。
如何用绩效管理来留住骨干员工
我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。那么大家知道如何用绩效管理来留住骨干员工呢？下面来看看！
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
5.对结果的关注大于对过程的关注
核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的'把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。
核心员工的绩效管理体系设计
核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。
绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。
6.计划——绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
1. 核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。
(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?
(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?
(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。
(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
2.执行——绩效执行过程中的指导
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
3.检查——绩效结果回顾
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。
4.改进——个人能力的循环提升详细计划
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。
对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
;绩效管理可以作为留住骨干员工的有效工具，以下是一些方法：
1. 设定明确的绩效目标：骨干员工通常对自己的工作有高要求，因此给予他们明确的绩效目标，帮助他们了解他们需要达到的期望绩效水平，并与他们一起制定实现这些目标的计划。这有助于激发骨干员工的工作动力，让他们感到自己在组织中的价值和重要性。
2. 提供有竞争力的薪酬和奖励：骨干员工往往在组织中发挥着重要的作用，因此应该根据其绩效水平提供有竞争力的薪酬和奖励。这可以包括直接的薪资调整、绩效奖金、股权激励等方式，以激励骨干员工持续取得优异的绩效，并留住他们的服务。
3. 提供职业发展机会：骨干员工通常希望在职业发展上得到机会和支持。因此，组织应该为骨干员工提供有挑战性的工作任务和项目，提供专业培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的职业技能和能力。这有助于激励骨干员工积极参与组织的发展，并留住他们的才华。
4. 提供良好的工作环境和文化：骨干员工往往对组织的文化和工作环境有较高的要求。因此，组织应该创造一个积极的工作氛围，提供良好的工作条件、工作生活平衡，以及团队合作和员工参与的机会。这有助于骨干员工对组织产生认同感和归属感，并愿意留在组织中。
5. 进行定期的绩效评估和反馈：定期进行绩效评估和反馈是绩效管理的核心环节。对骨干员工进行公正、客观、及时的绩效评估，及时给予积极的反馈和认可，同时提供改进的建议和支持，有助于激励骨干员工持续提升绩效，并对他们的付出给予应有的肯定，从而增强其留在组织的意愿。
6. 根据绩效结果进行激励措施：根据骨干员工的绩效结果，可以采取不同的激励措施。例如，对表现优异的员工提供晋升机会、加薪、奖金等激励措施，以认可和激励他们的优秀表现；对绩效一般的员工提供培训和发展机会，帮助他们提升绩效；对绩效不达标的员工提供辅导和支持，帮助他们改善表现。通过差异化的激励措施，可以激励骨干员工积极提升绩效，留住他们的才华。
7. 关注员工福利和福利平衡：除了薪酬和奖励外，关注员工的福利和福利平衡也是留住骨干员工的重要因素。提供灵活的工作安排、员工关怀和福利计划，如健康保险、退休计划、休假制度等，有助于满足员工的需求，提升员工对组织的满意度和忠诚度。
8. 重视沟通和参与：与员工保持良好的沟通和参与也是绩效管理中的关键环节。与骨干员工进行定期的绩效沟通，了解他们的职业发展需求、职业目标和工作困难，并为他们提供支持和解决方案，有助于建立良好的工作关系和信任，增强员工对组织的归属感和忠诚度。
9. 持续改进和优化绩效管理体系：绩效管理应该是一个持续改进的过程，组织应该根据实际情况和员工的反馈不断优化和改进绩效管理体系。例如，根据市场和组织变化的需求调整绩效指标和绩效评估方法，不断改进绩效目标的设定和绩效反馈的方式，确保绩效管理体系与组织的目标和策略保持一致，并能够持续激励和留住骨干员工。
如何有效留住团队中的核心人才的方法？~
摩天之星
【专题】如何留住骨干员工
答：6、收入增加反而是放在最后的，并且更多是以补贴的形式出现。为了进一步稳定业务骨干，可以为其更换办公室，优良的办公环境也保证了员工的工作情绪。每个组织都存在一些“升不上去的员工”，这种晋升停滞在层级式的组织中尤为明显，这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们...
如何留住骨干员工?
答：“人力资本管理专家”——伯特认为，留住企业骨干可从以下几个方面着手 1.保持关注：企业需保持对于骨干员工近况、动态的密切关注，既可以通过直属经理、人力资源部的非正式沟通途径了解，也可以借助满意度调查、流失风险评估等专业手段来了解骨干员工、核心人才的所思所想，以便于及时发现潜在的流失风险；2....
如何留住骨干员工
答：因此，若骨干员工外流较多，将会对企业发展造成一定负面影响甚或较大经济损失，故企业应着力留住骨干员工。二、合理的员工流动是正常的 诚然、企业员工应有一定的流动性，只要是合理、正常的流动对企业发展不仅没有坏处，相反，对企业发展有利。对那些管理观念落后、技术上不思钻研、工作中弄虚作假、损公肥...
如何做好绩效管理
答：一般来说,绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计,按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。 1.在绩效考核指标的设定上,实践中通常有这两种倾向:一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等),轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。设定员工绩效...
浅谈企业如何做好绩效管理工作
答：为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。4.绩效考核 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。5.绩效激励 为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。
如何让员工积极参与绩效管理
答：他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪,很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此,绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解,以期望的目标值来规划每个员工的行为跑道,使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能,完成工作目标,从而保证组织...
如何留住企业的核心员工
答：其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员...
绩效管理方法有哪些,其优缺点是什么?
答：绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理...
