房地产项目的集成管理? 房地产项目管理的管理系统
集成管理，后来还有称为综合管理，整体管理等等。但不论名称如何变化，其管理内容基本上没有变化，就是将项目的各个方面整合成一个协调统一的整体。
在谈及这个方面的内容时，我想先谈一谈我对美国项目管理的管理行为方式的一些看法。我个人感觉，美国项目管理协会的管理思想划分了两大部分，一个是针对项目的管理行为的，就是前面我所讲述的项目的启动、规划、执行、监控和收尾，这一部分侧重于讲述，当我们管理一个项目时，我们应当采取哪些行动，这些行动要达到什么样的目的，和这些行动之间的相互关系。另一部分是针对管理一个项目，要管理那几个方面，也就是我从今天开始要谈到的，项目的九大知识体系。除了这两大部分之外，项目管理协会的管理思想还非常强调一个系统性的问题。即不论是项目本身，还是项目管理，作为项目的管理团队，一定要有一个系统的思想，不能让项目和项目管理处于支离破碎的状态。所以，就出现了这里的集成管理，它的作用，就是将各个管理领域的知识，在项目的系统性的要求下，统一成为一个系统的管理成果。而这正是集成管理所应该完成的。
二、房地产行业的集成管理
在房地产行业中，集成工作需要在两个层面展开——在项目生命周期的设计层面上和项目管理各个知识领域层面上。
1、项目生命周期的设计
项目生命周期的设计依赖于以下几个方面：房地产行业的特点、公司自身的特点、项目本身的特点。一个好的项目生命周期的设计，是同时最大限度的复合上述三个方面的特点。举个例子来说，从房地产行业本身的特点来讲，一个房地产项目一般要经过，获取土地、项目策划、产品设计、生产制造、销售、后期服务等几个阶段实现，一般情况下，上述阶段时顺序展开的，但对于特定的项目上述阶段是可能存在交叠进行的情况的，也就是在上一个阶段的工作还未结束时，后一个阶段采用快速跟进的方式提前开始。这一般受项目本身的特点和项目开发实体——开发公司的特点影响。当一个项目先期工作较为完善，例如，土地的整理情况较好，项目先期的各种条件，比较符合开发公司对此项目的未来市场定位，不存在可能的对先期工作的修改；还有，当开发主体——房地产开发公司具有在同类产品上的较为丰富的先期开发经验，则此类项目在生命周期设计时就可以考虑采用较为积极的快速跟进的方式。
另外，不同的房地产公司，其在操作房地产项目时，其内部的工作程序也会有所不同。例如，有的房地产公司在设计阶段严格遵守概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计的阶段划分，但有的房地产公司却比较喜欢将方案设计的工作成果做到方案和初步设计之间的某种深度，然后直接进入施工图设计，所以，一个好的项目管理者，在进行类似设计时，一定要关注企业本身的管理行为特点。
从上面可以看出，虽然都是房地产开发项目，但是由于项目的不同，项目的开发主体不同，从而项目的生命周期也会有所不同。这就是说，我们不可能找到一个一成不变的方式，通过一个流程设计，解决产品的生命周期，我们只能在一定程度上，制作一个可供参考的工作模型，制定一个工作标准。然后，由项目管理者，根据项目的自身特点，企业的特殊要求，设计符合具体要求的项目生命周期。但是，因为不可能一成不变，所以，每次的设计成果，都会不同，每个阶段的相互关系也会不同，为了能使后续工作顺利地进行，就要保证各个阶段彼此有机的联系，既保证其脉络分明，又要使其环环相扣，不出现断裂和重叠情况。
生命周期设计还存在一个层次的问题，也就是项目-子项目-阶段。我的工作习惯是将需要外包，存在合同关系的工作当做项目的子项目看待。
子项目的管理和项目阶段管理的区别在于，首先，出现子项目的原因是，房地产开发中的某项工作需要特殊的专业技能和从业资质，而房地产企业本身不具备相应的此类技能和从业资质，为此，房地产企业需要寻求具备相应技术能力和资质的社会资源来完成此项工作。其次，对于子项目的管理，我们更多的是关注子项目的工作成果是不是符合我们的要求，但是与房地产相关的很多专业化工作的工作周期长，需要的人力物力较大，为了避免不要的损失，我们也会对子项目设定一些阶段，进行阶段成果审核，但子项目的阶段设定和房地产公司直接实施的工作的阶段有一些区别，子项目的阶段设定，更多的是在阶段结束时的阶段成果的审核。而房地产公司直接实施的工作不仅仅要进行阶段成果审核，每个阶段的工作安排也需要相关人员进行仔细地安排。例如，房地产项目的设计工作需要具备建筑设计、机电设计等设计能力和设计资质的社会资源来完成，所以，房地产开发项目会有一个设计子项，而为了避免设计成果（设计图纸）出现大的返工，除了按照政府相关的行政许可的审批程序，将设计工作划分为方案设计、初步设计、施工图设计外，很多房地产公司，在方案设计阶段还会增加一些过程审核，但是在实际的设计过程中，房地产公司一般是不会过多参与其中的设计活动的。而取得着政府的相关行政许可的工作，房地产公司是需要自行完成（虽然开发公司也会利用一些社会资源协助完成，但是从法律主体，和具体操作来看，这些工作还是需要房地产公司自行完成的）。而这些工作包含取得规划意见书、修建性详细规划、规划许可证等工作，在实施这些工作时，房地产开发公司的相关工作人员，就不仅仅是进行阶段成果审核了，还要详细安排阶段过程中的各项活动。
针对上述工作的不同，在管理子项目时，作为开发公司，更应该关注的是，识别、确定作为子项目的最终工作成果的工作内容、验收标准、交付时间、中间成果完成时间、中间成果审核标准和方法、子项目与项目其他工作的工作关系，什么样的社会资源能够完成这些工作。而对于房地产公司需要自行实施的工作，则不仅仅是设定各个阶段应提交的成果，还应该详细设定提交这些成果的具体活动，完成这些活动需要调动公司内部的哪些资源，以及这些工作与其他工作和其他子项目的关系等等。
总而言之，房地产公司应当在项目的初始阶段，首先应当识别出完成这个项目需要完成哪些可交付成果，然后要对可交付成果进行描述，确定可交付成果的验收标准和验收程序。在识别出来的可交付成果中，还要识别出哪些是要通过外部采购来完成的，哪些是自行完成的，从而确定项目的子项目组成。在进一步确定，这些子项目和工作成果之间有什么样的逻辑关系。上述工作可以较好地完成生命周期的设计，即项目阶段划分。为保持项目的系统性打好基础。
2、整合项目管理各个领域的工作计划
上述工作仅仅是保证项目开发系统性的一个基础，而要保证项目工作的系统性，协调参与项目开发的各项资源（包括公司内部资源和公司外部资源）协调工作，还应该完成另一项集成工作——整合各个领域的工作计划！
如果说项目生命周期的设计需要注重各个阶段的衔接，从而保证其是一个完整高效的系统，那么，在项目管理领域的整合，就显得要复杂一些了。
美国项目管理协会认为，管理一个项目应当从以下几个方面进行管理：一是范围：为了完成一个项目，我们需要完成哪些工作，提交哪些成果；二是时间：也就是完成一个项目我们可能需要多长时间；三是质量：为了保证项目符合预先的约定，我们的成果和工作应当达到什么样的标准；四成本：为了完成项目，我们需要投入多少资金；五是人力资源：为了完成这个项目，我们需要什么样的人；六是采购；为了完成项目，我们需要采购哪些项目；七是沟通：为了保证项目按照预先确定的相关要求进行，我们需要收集哪些信息，发布哪些信息；八是风险：我们在实施这个项目时，可能会遇到哪些风险，我们有什么应对措施。对于一个项目，只有这几个方面协调一致，才可能使项目顺利地进行。
房地产项目相对于其它行业来讲比较复杂，而当前的房地产项目管理一方面被错误的定位于工程管理，没有从项目的整体进行管理，项目的各个阶段彼此被人为地由部门职能划分所分离，而很少能有人从项目的开发总体进行控制，造成各部分工作不仅不能协调进行，还会出现一些不必要的矛盾和冲突。另一方面，房地产项目管理目前比较多的注重时间、成本、采购管理，而对于其他方面却很少甚至没有进行必要的管理。而即使是上述三个方面，也很少能够统一协调，成本不能按时间进行划分，采购也不能很好的和成本对接，所以，目前的房地产项目管理还有很多需要改进和提高的方面。我们先从规划（计划）阶段的集成管理说起吧。
（1）、规划（计划）阶段的集成管理
我们如何知道一个项目团队可以胜任某一个项目的开发工作呢？仅仅凭他以前的业绩吗？我觉得，最终还是通过他针对他即将实施的项目所编制的计划，来判断这个团队是不是能够让我们信任，这个项目经理是不是胜任。因为从他们编制的计划可以看出，这个项目团队对即将管理的项目的认知程度，以往经验的合理使用的情况，对项目特殊性的认识程度。
另外，开发计划也应当在不涉及商业秘密的前提下，让所有参与项目的人员、组织清楚的了解，只有这样才能在组织层面上，保证项目的系统性。
可见，计划是保证项目系统性的具体手段。
针对一个项目的计划，会包项目工作的很多方面，比如工作范围、完成时间、工作成本、人员安排、采购工作等等，对于大型项目，这些计划编制工作很可能由不同的人来完成，即使是小型项目，由项目经理独自完成计划编制工作，如果，不在最后对各项计划进行整体统筹，很可能在这些计划之间就会出现矛盾和不统一。所以，在项目计划完成的最后阶段，一定要对各项计划进行协调，从而将计划集成为一个协调统一的项目计划。
计划的集成工作，最主要的是要检查各类计划在工作结构分解上是否统一，避免由于工作分解结构的不同，而造成各类计划不能协调使用。例如，若时间计划中的施工计划将通风管线分解为各楼层水平管线安装、竖向管线安装和各类设备安装，那么，如果在成本计划中，仅仅按照风管的口径进行分解，这就会造成两个计划的孔径不统一，为后续的计划跟踪制造了麻烦。
除了解决工作分解结构的统一问题，各项计划编制深度的统一也是有必要的。房地产开发项目的复杂性和一次性，致使房地产项目管理也会分层次进行，为了保证工作效率，计划也应当进行层次划分，即不同的管理层，需要不同深度的计划。编织得过于详细的计划，即增加了编制计划的时间，也影响了高层对计划的审核效率。所以，计划的编制深度需要符合审核计划的主体的需求。由于存在编制深度不同的计划，这就要求提交给同一个管理层的各类计划，在编制深度上也应该是统一。
（2）、实施阶段的集成管理
上面谈了在规划过程中的集成管理，在实施过程中，集成管理主要体现在项目团队的所有行动一定要本着从项目的整体出发，避免过分关注某一项工作而忽略的其他工作。这就要求项目团的地领导，要具备协调统一等领导才能，善于处理各种冲突和矛盾。
（3）、项目的监控过程中的集成管理
在集成管理中，尤其应当引起注意的是，在项目的监控过程中的集成管理。首先，一定要做到的是，只实施经过批准的变更！这一点很重要，而以我个人的经验，这也是在房地产开发工作中最容易出问题的地方。往往很多变更没有经过相关人员的审核，就实施了。甚至没有经过审核就实施变更的情况也存在。变更被批准后，信息发布也会出问题，部分相关人员没有得到变更信息。例如，在施工过程中很容易由于设计或其他原因产生设计变更，施工洽商，而这些变更和洽商大部分是与销售无关的，但是，也有会对交房标准造成影响的设计变更和施工洽商。如果，影响销售的相关变更没有征求销售团队的意见，或者退一步讲，批准的变更没有告知销售团队，那么后果可想而知了。为了避免类似的情况出现，制定合理的变更审批流程是必要的。
（4）、项目结束后的集成管理
在项目结束后，集成管理也同样重要，因为，从整体上对项目进行评估——项目后评估，对于一个企业未来的发展也是很重要的。经验，尤其是企业自身的经验对企业来讲是尤为重要的。
综上所述，集成管理就是要保证房地产项目从开始到结束，所有工作都是协调一致的，集成管理做得好，就会最大限度地避免返工、拖延、滞后和不必要的冲突，虽然从管理上来讲会耗费一定的时间、成本和人力资源，但是，一个房地产项目的开发周期少则2、3年，多则5、6年甚至更长。投资少则几个亿，多则十几个亿，几十个亿甚至更多，从这个角度来看，避免由于不协调造成的损失，多在这方面下些功夫还是值得的。
摘要] 分析了房地产开发项目实施集成化风险管理的优势。从项目全寿命周期、管理过程、各参与方、信息、管理组织等方面探讨了房地产开发项目集成化风险管理模式的构建。
[关键词] 房地产开发项目 集成 风险管理
一、引言
风险管理是项目管理的重要内容，是保证项目目标得以顺利实现的关键过程。房地产开发项目建设周期长，技术施工与组织管理复杂，涉及的参与方众多，故其风险管理难度也较大。目前，我国房地产开发项目风险管理的研究还处于起步阶段，主要集中在房地产开发各阶段的风险因素分析、风险防范对策探讨以及风险识别和风险评价等方面，而从集成化视角对房地产开发项目风险管理的研究较少。
所谓集成，可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合，即按照某一集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高系统的整体功能。本文从集成化角度探讨了房地产开发项目的风险管理模式。
二、房地产开发项目实施集成化风险管理的优势
集成化风险管理是项目集成化管理发展的需要，也是由房地产开发项目的自身特点决定的。集成化风险管理克服了传统风险管理中各参与方相互对立、信息传递不畅、风险管理过程相互独立、风险管理组织职能单一的缺陷，将房地产开发项目全寿命周期中各个阶段的风险和参与方、风险管理过程、信息资源以及风险管理组织等进行集成，实现了全方位、全过程的风险管理。
房地产开发项目实施集成化风险管理，能通过工作流程重组，提高风险管理的效率，降低房地产开发项目的风险管理成本；可在有限的资源投入下，通过资源整合，在资源共享和优势互补中，提高资源的使用效率；使信息——决策——行为三者高度集成化，从而能大大增强决策者的信息处理能力和部门间的合作效率，提高组织能力和管理决策的科学性。
三、房地产开发项目集成化风险管理模式的构建
房地产开发项目集成化风险管理模式，就是将整个项目系统范围内的风险管理活动集成化为一个有机整体，包括全寿命周期风险集成、风险管理过程集成、各参与方风险集成、信息集成和风险管理组织集成等五个方面。
1.全寿命周期风险集成
全寿命周期风险集成，是指将从投资机会研究和土地竞投、项目立项、全程策划、规划设计、工程施工、市场推广和营销、物业管理到最后的物业拆除、报废与土地再利用等房地产开发项目实施的整个周期中各阶段、各环节所存在的风险，通过充分的信息交流集成为一个整体，使风险信息在项目的各阶段间能准确、充分地传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
由于从立项开始风险就随之产生，所以可以建立风险数据登记表来集成房地产开发项目全寿命周期的全部风险。风险登记表将反映风险的信息，如风险描述、风险源、风险的概率值和后果值等。随着项目的推进，需要及时更新风险登记表，以防风险信息的遗漏，为以后其他方面的风险集成管理打下坚实基础。
2.风险管理过程集成
房地产开发项目具有投资额大、建设周期长和不可移动等显著特点，从而决定了房地产开发项目在项目立项、可行性研究、设计、施工、交付使用、物业管理维护等各个阶段都存在大量的不确定性因素，容易受到社会环境、经济环境、工程管理建设环境等诸多因素变化的影响，从而使房地产开发项目在整个寿命周期中都存在风险。
风险管理过程集成，一方面是在系统论的指导下，将传统风险管理的几个独立阶段通过信息技术集成为一个统一的、完整的管理过程；另一方面，是从房地产开发项目全寿命周期的角度出发，将影响项目全寿命周期目标的风险因素进行识别、量化、估计、评价和监控，从定性分析到定量分析的综合集成，将专家、数据、信息与计算机有机结合起来，将各学科的理论和人的知识结合起来，并将基于风险管理过程的技术和模型进行集成。要强调的是，从定性分析到定量分析的综合集成并不是通常意义上的定性与定量相结合，而在于强调一种系统的研究方式和认识方式。
3.各参与方风险集成
房地产开发项目全寿命周期各阶段的主要参与方，包括开发商、咨询机构、规划设计单位、施工单位、供应商、监理单位、营销单位、物业公司、银行和用户等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。在传统的风险管理方式下，各参与方都在独立进行风险管理以争取获得各自最大的利益，具体表现为风险管理目标相互独立、风险分担不合理、各自有一支风险管理队伍以及各方为了追求自身风险最小化和利益最大化出现风险相互转嫁等问题，这种状况直接导致了风险管理过程中出现投入资源浪费和管理效率低下的问题。
20世纪80年代，美国管理学界提出在工程项目领域实施“合作伙伴”的管理思想和理念。“合作伙伴”关系并不是改变原契约的内容和各方责任、义务的承担以及权力的分配，而是用一种崭新的共担风险、相互合作管理方式去弱化各参与方的壁垒关系和对抗思维，降低各参与方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和达到一个既定的目标和结果，实现真诚合作，以“双赢”的思想代替工程项目管理中传统的风险转嫁、利益争斗的思想。
集成化风险管理的实施，将通过建立风险管理伙伴关系，改变房地产开发行业中咨询、设计、施工等各参与方之间对立的状态。各参与方在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上建立风险共同分担机制，提高整个项目抵御风险的能力。同时，使房地产开发项目各参与方在项目低风险的前提下，确定共同的项目目标，建立以不同工作组为单元的风险组织机构，在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作，并及时沟通，将房地产开发项目各参与方的利益和风险管理的目标整合为业主的利益和风险管理的目标，共同解决项目中的问题。
4.信息集成
信息系统是项目管理者进行项目风险集成化管理的工具。复杂、不确定和变化快是当前房地产开发项目的基本特点，在房地产开发项目风险集成化管理方式中，管理者需要大量的实时信息反馈以进行科学、系统的动态决策，没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，房地产开发项目风险集成化管理的实施需要有效的集成信息平台系统作后盾，保证及时发现风险源，并进行量化、评价和控制，使项目处于低风险运行状态。集成化风险管理的基本思想之一就是将房地产开发项目整个寿命周期的各阶段整合为一个整体，而项目各阶段和参与方以及风险管理过程之间充分的信息交流是保障房地产开发项目风险集成的基本条件。
信息集成有以下两点要求：（1）房地产开发项目管理过程中信息的采集、存储、检索、加工、传递、利用等多个信息处理环节要实现数字化、系统化，能有效地进行管理、监督、控制、跟踪项目执行过程中的所有活动，为项目管理者提供各种有用的信息，帮助管理层进行科学的分析、决策和管理。（2）实现信息公开、程序透明、规范化运营，避免人为因素的影响，可以即时发现和解决出现的问题，防范风险。
5.风险管理组织集成
房地产开发项目集成化风险管理组织负责整个项目的全部风险管理，但该部门并不是项目主管部门，而是协调部门，负责对风险管理的责任进行分解、优化，确保各部门为了实现整个项目的目标步调协调一致。集成化风险管理组织机构一般应分为三个层次：一是管理决策层；二是技术、战术规划层；三是具体运行和收集层。根据以上层次设计，就可以配备合适的人员。风险管理机构工作人员可以分为三类：一是风险管理经理和授权代表等，他们是风险管理机构的决策者；二是风险管理技术人员，包括：具有现场经验的各类专业工程师、各专业领域的测量师和相关经济、金融等行业的商业评估师等；三是助理人员，他们是决策者和专业技术人员的助手，进行一些基础工作。
项目集成风险管理组织应按照统一决策、分层管理、集中与分散相结合、提高管理效率的原则，宏观上实现风险管理决策的集中统一，微观上实行分散化管理，是一个具有动态性、创新性和灵活性的风险管理团队。
四、结束语
本文从集成化的角度探讨了房地产开发项目的风险管理模式。不同的房地产开发项目，由于其复杂程度不同，其风险源的数量与特征也各不相同，再加上不同组织者的项目管理水平的差异，其对风险管理的需求层次也各不一致。此外，风险管理介入项目管理活动各阶段的时机也因为业主的需求不同而存在着差异。因而，没有一种固定的方法和模型能够解决项目管理中决策者所面临的各类风险问题
集成管理，后来还有称为综合管理，整体管理等等。但不论名称如何变化，其管理内容基本上没有变化，就是将项目的各个方面整合成一个协调统一的整体。
在谈及这个方面的内容时，我想先谈一谈我对美国项目管理的管理行为方式的一些看法。我个人感觉，美国项目管理协会的管理思想划分了两大部分，一个是针对项目的管理行为的，就是前面我所讲述的项目的启动、规划、执行、监控和收尾，这一部分侧重于讲述，当我们管理一个项目时，我们应当采取哪些行动，这些行动要达到什么样的目的，和这些行动之间的相互关系。另一部分是针对管理一个项目，要管理那几个方面，也就是我从今天开始要谈到的，项目的九大知识体系。除了这两大部分之外，项目管理协会的管理思想还非常强调一个系统性的问题。即不论是项目本身，还是项目管理，作为项目的管理团队，一定要有一个系统的思想，不能让项目和项目管理处于支离破碎的状态。所以，就出现了这里的集成管理，它的作用，就是将各个管理领域的知识，在项目的系统性的要求下，统一成为一个系统的管理成果。而这正是集成管理所应该完成的。
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所有这些都需要实战经验，空有理论一下就被摧毁
房地产企业如何实现一体化管理?~
保证整体系统内数据在合理范围内充分交互与共享， 发挥信息系统的最大价值，一体化集成最为重要。 系统一体化集成，不仅能够保证整个系统界面风格统一，方便操作，更能保 证各业务信息高度集成，保证各业务流程畅通并高度统一，确保信息共享、提高 运作效率、降低运营成本提升管理绩效。 XX 公司管理信息系统应是一体化系统，它打破了各个子系统的分割和孤立， 实现系统信息在横向（跨系统、跨部门）和纵向（跨层级）高效互通共享。为此 要求各个业务系统与办公自动化信息平台之间，各个业务功能子系统之间，以及 各个子系统与领导决策支持系统之间都要求提供完善的无缝接口，才能保证 XX 公司及其下属部门和公司的业务信息在需要的范围内通畅、高效流动，从而支持 XX 公司业务高效运作。 通过系统接口集成多个系统，从分类上将涉及数据集成（相对比较简单）和 业务集成（比较复杂）；不同系统及其功能、权限采用不同的技术及其实现方式， 给集成工作带来难度；不同的系统有不同的操作和界面风格，也会给用户使用系 统带来一定难度；提供系统的不同厂商，在一定情况下，考虑企业利益，接口开 放程度不同，也会增加通过接口集成协调方面的难度。 所以，企业在规划和实施信息系统时，考虑长远发展要求和系统整体投资成 本，优先考虑采用接口尽量少的方案，以控制成本和风险。 一体化集成应用的价值： 提供统一企业集成平台实现企业应用资源的汇聚，改变企业应用系统建设相 互隔离、互相牵制的被动状况，提高企业资源利用率；将分布在企业网络各个结 点上的信息孤岛集成为一个整体，保证信息及时、有序地传递，提高企业对和竞 争力；实现企业信息资源统一规划与管理，为应用和服务的持续发展提供便利的 手段和工具，避免重复投资； 可以实现企业IT 资源的集中管理，为企业经营和 决策服务提供科学的手段；可实现企业网通信线路的复用，所有应用系统可以复 用结点之间的物理通信链路，降低网络的复杂性和运行维护的开销，提高系统的 运行效率和网络资源的利用率。 XX 公司信息化现状分析 信息化总体规划 XX 公司在业务发展规模不断扩大、企业品牌逐渐提升、管理日趋规范的同 时，为了高效、稳定、安全支撑企业集团化、跨区域经营、多项目运作，企业信 息化总体规划已被提上公司议事日程，已经基本建立了企业信息化建设的总体方 针，以企业的整体目标来进行信息化规划，建立一个高效、稳定、安全的信息化 平台，避免各部门各自为政，仅从各部门自身目标来规划信息化而带来的信息“孤 投资“黑洞”风险。硬件、网络 XX 公司已经建设有独立的局域网络、服务器设备，员工已经拥有办公电脑； 并且已经建立了上网环境，可以通过宽带访问互联网，员工之间数据传递主要通 过电子邮件、网络共享和移动存储介质。当前的硬件、网络设备配置适当升级， 可满足建设一体化管理信息系统的需要。 软件系统 XX 公司目前已经上线使用了财务管理、辅助设计、工程算量软件等信息系 统，只满足了财务部、规划设计部等专业需求，对于企业的整体运作管理层面尚 没有采用信息系统方案，处于规划和选型阶段。由于没任何历史包袱，对于信息 系统的规划和建设都非常便利。建议以一体化的原则来实施和部署企业一体化管 理信息系统。 信息化应用水平 由于企业历史原因，XX 公司全面信息化相对行业整体应用趋势而言启动较 晚，员工的信息化应用水平不一，对信息化价值的认识程度也不尽相同，对信息 化办公模式的认识会存在一些误区。需从企业决策的高度，贯彻从传统办公和业 务模式到信息化办公和信息化管理模式的转变，并借助信息系统的实施，加强员 工信息化水平的培训，提升员工的信息化应用水平，实现信息化办公模式的“软 着陆”。 XX 公司信息化需求分析 集团规模化、跨地域（跨省、跨境）经营和快速发展面临的各种各样的管理 挑战，这些挑战已经越来越明显地在以下很多方面凸现出来： 没有统一的房地产经营信息统计标准，容易产生信息传递紊乱，很难为公司决策提供有效的数据分析和支持； 从项目、销售、物业到财务，各个业务部门相互交叉的信息需求量大且频繁，缺少有效的信息沟通渠道； 在产品销售前对市场、客户的调研、分析欠缺；对客户资源的组织、开发利用不够； 财务信息与业务信息严重脱节，财务反映的信息滞后，不能适时的反映 经营情况，更不能为领导提供有效的信息支持； 决策层很难及时掌握各个项目的实际开发状态与计划之间的差距、原因，并做出决策； 项目在进度与成本上发生了变化，决策层不能及时掌握并预测变化对整个项目的投资效益产生的影响； 领导不能方便、适时地了解整个公司的经营状况并及时做出决策。
珠海网欣房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：按系统工程理论,结合管理工作的一般流程可将项目管理系统地描述为： “预测——决策——计划——控制——反馈……修正决策——计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。按项目实施过程，可描述为下列几个阶段1)项目的定义、目标设计和可行性研究。2)项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。3)项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。5)项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。6)项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。7)项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。按照工作任务，可描述为下列几个方面1)成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。2)工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。3)质量控制，包括工程质量和管理过程的质量等。4)现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。6)合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。7)风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。房地产成本管理系统：功能优势·项目计划管理·采购招投标·工程材料管理·工程进度管理·任务管理·质量管理·目标成本·合同订立·合同执行·成本的拆分与归集·合同付款·现金流·合同分析·动态成本·成本构成分析·可售单方成本分析·报表管理·短信平台·财务接口·操作日志管理客户价值·为企业的发展提供知识储备·全生命周期的动态成本管理·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据·完备的事前评估及控制机制·将被动工作演绎为主动·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询网欣房地产成本管理网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析，解决领导最关心的宏观总体问题。功能优势·项目计划管理对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。·采购招投标用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程等。·工程材料管理实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。·工程进度管理以项目计划编制、审核、执行、分析、调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。·任务管理用于跟踪项目执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。·质量管理可制订相关质量控制制度及质量控制计划，管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。·目标成本·合同订立用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借阅情况进行管理。·合同执行用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。·成本的拆分与归集将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。·合同付款用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息查询；并可对发票进行管理及查询。·现金流生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应成本核算对象生成现金流量。·合同分析支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。·动态成本根据目标成本、成发生成本和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。·成本构成分析通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行分析，为用户提供最新的成本统计结果。·可售单方成本分析根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。·报表管理整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表自定义功能。·短信平台利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。·财务接口支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。·操作日志管理系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。客户价值·为企业的发展提供知识储备自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。·全生命周期的动态成本管理·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。·完备的事前评估及控制机制支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。·将被动工作演绎为主动统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。
房地产项目的集成管理?
答：所以,就出现了这里的集成管理,它的作用,就是将各个管理领域的知识,在项目的系统性的要求下,统一成为一个系统的管理成果。而这正是集成管理所应该完成的。 二、房地产行业的集成管理 在房地产行业中,集成工作需要在两个层面展开——在项目生命周期的设计层面上和项目管理各个知识领域层面上。 1、项目生命周期的设计...
建设项目的供应链集成管理研究?
答：建设项目供应链集成管理的目标是:对项目全寿命周期内的不同项目阶段的资料、信息和数据进行集成,在不同的管理阶段,按照供应链管理的基本思想,对项目建设的不同参与方按照市场规则实施供应链管理。该目标的实现可以基于下列几点:(1)对建设项目从项目全寿命周期内的不同阶段进行集成。这些集成包括数据信息集成、过程集成...
房地产企业如何实现一体化管理?
答：一体化集成应用的价值： 提供统一企业集成平台实现企业应用资源的汇聚，改变企业应用系统建设相 互隔离、互相牵制的被动状况，提高企业资源利用率；将分布在企业网络各个结 点上的信息孤岛集成为一个整体，保证信息及时、有序地传递，提高企业对和竞 争力；实现企业信息资源统一规划与管理，为应用和服务的持...
如何成功的整合项目管理的要素
答：项目管理是一个总的名称,如可以分为生产项目管理,技术项目管理。有时也根据客户要求分为产品项目组,如XX项目组,XX产品项目组。项目管理是一个管理学分支的学科 ,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标...
房地产管理系统如何实现企业一体化主动管理模式?
答：3. 销售与服务导向：通过客户关系管理、房产租赁等业务管理，实现商业经营和物业管理的无缝集成，推动业务一体化管理。一体化管理：系统集成业务流、信息流、资金流，形成互动控制，提升监控效率，减少信息失真和滞后。4. 革新管理模式：主动式管理实时监控运营，预警风险，确保信息准确传达，降低管理成本。5....
建设项目全寿命期综合计划体系?
答：2、建设项目全寿命期集成化管理对计划的要求作为建设项目全寿命期综合计划应符合如下要求:1)计划应包括对目标的研究与分解,应包括对环境的调查与分析。(1)研究项目的目标,并与相关各方面就总目标达成共识,这是集成管理的基本要求。(2)在项目计划过程中应进行充分地调查研究,大量地占有资料,以保证计划的科学性和...
房地产项目管理
答：项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理策划体系框架在房地产企业中，项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件，这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不...
如何加强房地产信息化建设
答：面向各大中小型房地产公司主要包括:投资型房地产公司、房地产项目管理公司、集团级房地产公司、售楼公司、地产公司、物业管理公司、房地产中介公司等。 1、企业协同办公 主要包括:办公自动化、人力资源管理、档案管理、知识中心、财务管理等,是企业管理的系统组成,其中办公自动化系统主要针对企业在日常办公、协同工作等的...
房地产项目管理的管理系统
答：网欣房地产成本管理网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心,围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素,对工程项目进行综合动态管理,全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析,为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析,解决领导最关心的宏观总体问题。功能优势·项目计划管理对...
房地产erp管理系统有哪些
答：1. 明源云ERP：明源云ERP是专门针对房地产行业进行设计和开发的，它集项目管理、成本管理、销售管理、财务管理等多个模块于一体。这个系统以项目为中心，全方位地管理房地产企业的各项业务流程，而且还支持多项目、多公司、多地域的并行管理。2. 用友ERP：用友ERP是一个企业级的资源规划系统，它对房地产...
