决策理论对组织结构的要求 2009年专升本管理学考试大纲
作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。
决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。
决策理论学派很重视对决策者本身的行为和质量的研究。西蒙和马奇在《组织》一书中，将“决策人”作为一种独立的管理模式，即认为组织成员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。
西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。
1、决策的制定包括四个主要阶段：
①找出制定决策的根据，即收集情报；
②找到可能的行动方案；
③在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案；
④对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。经过综合概括，发现在这四个阶段中，公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技术、政治和社会形势，来判别需要采取新行动的新情况。
2、决策分为程序化决策和非程序化决策。
所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。
所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。
3、不同类型的决策需要不同的决策技术。决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代技术则是第二次世界大战后发展起来的一系列新技术。
**组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。为此他认为：
①组织结构的设计首先要从建立组织目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据．又是影响组织决策环境的重要因素。
②分工。西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。
③组织的工作重心。西蒙认为现代组织所处的环境是“信息丰富”的环境，然而由于组织成员的能力有限，组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作重心的任务上。
④组织的权力配置。西蒙认为从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集便而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。
总之，西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究、目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。
楼上的回答不对题目哦！呵呵，其实其中一部分就可以了。
决策理论要求组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。
①组织结构的设计首先要从建立组织目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据．又是影响组织决策环境的重要因素。
②分工。西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。
③组织的工作重心。西蒙认为现代组织所处的环境是“信息丰富”的环境，然而由于组织成员的能力有限，组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作重心的任务上。
④组织的权力配置。西蒙认为从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集便而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。
组织决策是指组织系统为履行管理职能，就面临所要解决的问题而制定和选择活动方案，做出各种决定的过程。
一、组织决策的特征
1、组织决策的特征
（1）组织决策主体的特殊性。组织决策的主体是具有行使国家权力的组织。
（2）组织决策内容的特殊性。组织决策的内容及对象是国家或社会的事务，其决策目的是为了谋求社会的公共利益。
（3）组织决策依据的特殊性。组织决策与其他决策的一个重要区别还在于组织决策的制定及其实施都必须以国家的有关法律法规为依据。
（4）组织决策作用方式的特殊性。组织决策是以公共权力为后盾，通过的方式作用于社会，作用于公民。组织决策对社会具有强制力的作用。
（5）组织决策后果的特殊性。组织决策的后果及影响一般比较重大，它会影响到社会的共同利益和公民的直接利益。
2、组织决策的类型
（1）根据决策主体决策方式的不同，可分为经验决策和科学决策。
经验决策是指决策主体根据经验所作出的决策。即决策者在决策过程中，对决策对象的认识、对决策目标的断定都是凭借主观经验和逻辑思维能力来进行判定的。
科学决策就是指决策者依据一定的科学方法或技术而进行的决策。即决策者在决策的过程中对决策对象的认识、对决策特点及规律的研究、对决策目标的选择、对决策方案的确定等，都是建立在科学论证的基础上。
（2）根据决策目标所涉及的规模和影响程度的不同，可分为战略决策和战术决策。
战略决策是指那些带有全局性的和方向性的重大决策。这种决策一般说来其影响比较深远，涉及的范围比较广泛，带有方向性、原则性和宏观性。这种决策一般由高层组织作出。
战术决策是指那些局部性的、短期的和比较具体的决策。战术决策是战略决策的延续和具体化，它主要服务于战略目标的实现。
（3）根据决策内容的具体情况不同，可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策是指那些常见的、定型的和重复性的决策。这种决策的内容较为确定，有一定的常规可循，一般属于日常的工作范围，因而也称例行性决策。
非程序性决策是指新出现的、非常见的和无常规可循的决策。这种决策往往具有开创性和革新性。
（4）根据决策所具有的条件的可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指决策的环境、条件确定，决策的后果也可以确定的一种决策。这种决策由于各种因素和条件都比较明确、确定，每一种决策方案的结果也比较清楚，所以只要比较各个方案的优劣就可以了。
风险型决策是指决策的环境、条件可以确定，但不能完全控制，每一环境和条件下决策的后果虽然可以预测，有一定的把握，但仍需要冒一定的风险。
不确定型决策是指决策的环境、条件等因素都不能确定，决策后果也无法预测和确定的决策。
二、组织决策的程序与方法
1、组织决策的程序
组织决策的程序是指组织在决策过程中所必须经过和遵循的工作次序和工作步骤。按照科学的决策程序进行决策，能够帮助组织认识和掌握决策过程中的客观规律，提高决策的正确性和有效性。组织决策的基本程序为：
（1）发现问题，确定目标。发现问题是组织进行决策的起点，任何决策都是从发现问题开始的。发现问题后，即要确定解决问题所应达到的结果和目的，这些结果和目的就是决策的目标。一般来说，正确的目标应该具备三个基本条件：①定量化。②有一定的时间限制。③要明确责任。
（2）调查研究，拟定方案。目标确定后，就要为实现目标寻找和设计出最佳的途径和办法。这便进入了组织决策的第二个阶段。在这个阶段，主要是搞好两个方面的工作：第一，要进行周密的调查研究。第二，在调查研究的基础上，拟定若干个备选方案。拟定方案时应注意：①方案本身要有可行性。②方案要有多样性。③方案要有完备性。④方案要有突破性。⑤方案要尽可能定量化。
（3）分析评估，方案选优。各种备选方案拟定好以后，就进入了决策的第三个阶段，最后选择出来的决策方案应该是能够用最短时间、最小代价、最好的效果实现决策目标的那一个决策方案。
如何进行决策方案的选择，一般来说，在决策方案的选择和优化过程中，应该坚持的原则有：①方案的选择要以目标为准绳。②方案的选择要坚持整体利益的原则。③方案的选择要符合客观实际情况。④方案的选择要坚持民主集中制的原则。
（4）局部试点，完善决策。方案确定以后，就进入了决策的最后一个阶段。但是，最后择定的方案，不能马上大规模付诸实施，还必须对其进行局部试点，以验证和检验其实施的可靠性。
2、组织决策的方法
（1）调查研究的方法。调查研究是组织决策科学化的基础。常用的调查研究方法主要有：①系统化调查。②定量化调查。③程序化调查。
（2）科学预测的方法。预测就是在研究分析事物过去和现状的基础上，找出其内在规律，然后根据其发展趋向，推测事物未来发展状况的方法。常见的预测方法主要有：①经验推断预测法。第三，预测结果的统计性。②头脑风暴法。③数学模型法。④模拟试验法。
三、现代组织决策体制
组织决策体制就是指进行组织决策的体系，它是用制度形式固定了的承担组织决策任务的机构、人员设置、职权划分以及运行关系的模式。组织决策体制，是一个功能齐全的组织体系，它是以决策的中枢系统为核心，以参谋咨询系统和情报信息系统为辅助的相互配合、相互衔接、彼此协调的决策体制。
1、组织决策的中枢系统。中枢系统也称为组织决策中心或政府首脑机关，它是由各级组织领导者构成，在各级组织中拥有最高决策权，并在组织决策中起核心作用和主体作用的组织系统。它在组织决策体制中处于统帅和支配地位。决策中枢系统的主要任务是：（1）确定决策问题和决策的目标体系。（2）选定“满意”的决策方案。（3）指挥局部试点，反馈完善决策。
2、参谋咨询系统。参谋咨询系统是由多学科的专家、学者组成的，采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发，协助中枢系统进行决策的辅助性组织。参谋咨询系统的主要任务是：（1）协助决策者发现问题，分析问题。（2）为决策者提供解决问题的方案、途径和方法。
3、情报信息系统。情报信息系统是由专职人员、专门设备、有关运转程序和制度组成的专门从事信息的收集、加工、传递、贮存等信息服务性的综合机构。情报信息系统的主要任务就是对组织管理过程中的各种科学管理，为组织决策中枢系统和参谋系统提供优质的信息服务。
四、组织决策的理论模型
1、理性决策模型
这是诺贝尔经济学奖获得者、美国学家西蒙首创的一个分析模型。作为决策理论研究的开创者，西蒙的概念体系的一个核心部分，便是把“过程”的观念引入决策研究之中。西蒙把决策过程的第一阶段——探查环境，寻找达成决策要求的条件，称为“情报活动”；第二阶段——创制、分析可能采取的行动方案，称为“设计活动”；第三阶段——从可以利用的行动方案中选出一个可行的、合理的方案，作为行动的准则，称为“抉择活动”；第四阶段——对过去的抉择进行评价，称为“审查活动”。
西蒙指出，一般来说，“情报活动”先于“设计活动”，“设计活动”又先于“抉择活动”，所以可以构造一个基本的过程序列：“情报活动→设计活动→抉择活动→审查活动”。但是，另一方面，阶段循环比这种循环序列要复杂得多，决策的每一个特定阶段，其本身就是一个复杂的决策过程。
2、系统分析模型——政策为系统的产出
这是美国政治学家伊斯顿所提出来的一个决策分析模型。他针对传统政治学单纯的从制度的静态分析进行研究所存在的问题，提出动态的、研究政府运行过程的政治系统论。他认为，政治系统指相对关联的结构与过程所形成的团体，其功能在于为某一个社会提供权威性的价值分配。作为一个系统，它为了适应外在环境所产生的环境压力，必须随时采取对应措施，作为必要的决策；环境中所产生的影响政治系统稳定的压力为投入；环境则指被界定的政治系统的界线之外的任何条件或情境；政治系统的产出是系统的权威性的价值分配，以及这些分配所构成的公共政策。
系统分析模型描绘公共政策为政治系统的一种产出。总之，伊斯顿的系统分析模型，从一个动态的视角，生动地描述了涉及政治决策过程的各种因素，即系统、环境、需求与支持的投入、转换过程、产出的政策以及反馈等，并且描述了这些因素在整个政治运行过程的位置，为科学地认识政治过程提供了一套有效的概念工具。但这仅仅是一个初步的模型，有许多问题尚没有得到正面的回答。
3、渐进决策模型
这个模型是由美国政治经济学家林德布洛姆提出来的。他认为，政策的制定只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程，而达成共同一致的政策。政策制定过程一般都是以现策作为一个基本方案，与其他的新方案相互比较后，作出哪些现策应修改，或应增加哪些新政策的决策。这里所说的所有其他方案，都是对现策所作的小规模的或大规模的调整，或者两者综合进行。决策者在决策过程中仅做边际性的调整，问题的解决在于边际的比较，决策抉择与边际，并不全盘考虑每一项计划或每一个方案。林德布洛姆认为，政府决策的全过程为渐进调整过程的根本原因在于：
（1）在多元的社会环境之下，政府为维持社会的稳定，获取政策支持，通常希望保持现行的计划，而不愿意从事全面性的政策改革，因为它虽然可能促进特殊的社会目标，但相对地也要付出可观的代价。
（2）之所以运用渐进调整的策略，还是政治上的权宜之计。
（3）政党与政治领袖对于基本国策的看法是一致的，当他们在竞选或争取选票以及其他争取公民支持的时候，仅对每项政策提出渐进的修改而已。
（4）转轨的困难。现行计划可能已经投入巨额的资本，因而排除了任何根本上的变革。
（5）技术上的困难。决策者并没有足够的时间、智慧或经费，用以调整所有的政策方案。
4、团体决策模型。这是美国政治学家杜鲁门提出的一个决策分析模型。他的观点集中反映在1971年出版的《政府过程》中。
团体决策分析模型的基本命题：团体间的交互影响为政治活动的中心事实。一般而言，具有共同利益的个人，均正式或非正式地结合成某一个团体，以便向政府提出他们的需求，这种利益团体的存在，乃是政治生活的主要特征之一。团体成为个人与政府间的重要桥梁。政府决策过程实际上是团体间争取影响政策的过程，在这种影响之下，政策变成为各种团体之间竞争后所造成的均衡。这种均衡取决于各个利益团体的相互影响力。一旦这种影响力的格局发生变化，政策便可能随之改变。
团体影响力的大小取决于以下诸因素：成员的多少、财富的多少、组织能力的强弱、领导能力的高低、与决策者接近或远离以及团体内部的凝聚力等。
杜鲁门指出，在团体影响的政治运行机制中，政治系统的主要任务应该是建立团体之间的竞争规则、安排妥协与平衡利益、制定政策用以规定妥协的方式、执行妥协以解决团体间的冲突。
五、组织决策的科学化
决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。实现决策科学化的要求是建立完善的决策系统，提高决策参与人员的素质，按照科学决策的原则进行决策。
1、建立健全组织决策系统。现代化的组织决策系统是由以决断子系统为核心，以信息、参谋、监控子系统为支持而组成的有机整体。建立健全决策系统，应做到：（1）合理设置各子系统。（2）充实参谋咨询机构和信息工作机构。
2、遵循科学决策的原则。（1）信息原则。（2）预测原则。（3）程序原则。（4）可行性原则。（5）民主集中制原则。
3、提高决策者和参与者的素质。决策人员的素质高低决定了决策的水平，提高决策人员素质是决策系统改进的重要内容之一。（1）要加强决策者集体的班子建设。（2）提高参谋咨询人员的业务素质。（3）提高信息人员的素质。
六、组织决策的民主化
决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。
1、把民主机制引入决策系统，营造良好的决策氛围。
2、重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用。加强专家学者在决策中的地位和作用，这既是在高层次上民主化的体现，也是实现决策科学化的重要保证。（1）保证参谋机构的相对独立性。（2）在咨询机构内形成民主气氛，鼓励不同观点的自由讨论。（3）参谋咨询人员要准确定位。
3、提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。政治生活透明就是政务公开、政治民主。（1）建立重大问题的通报制度。（2）强化对决策的新闻舆论监督。（3）增强社会公众参与决策的意识水平。
七、组织决策的法制化
决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面，也是实现决策科学化和民主化的重要保证。
1、理顺决策主体关系，完善决策规则。特别是要理顺同级政权机关的中国共产党组织、人民代表大会与政府这三个决策主体之间的关系。理顺这三者的权限、范围的原则是，既要保证党组织对决策工作的领导，又要保证人大的最高决策权，以及保证和发挥政府在决策中的独立地位和作用。具体措施有：（1）党政分开。（2）理顺党委对决策的领导权与人大最高决策权的关系。（3）处理好人大与政府的相互关系。（4）人大在监督政府决策时，应切实加强与政府的联系，了解政府的实际工作情况，促使政府决策的合法性、合理性与可行性。
2、决策程序法制化。决策程序法制化，就是将决策过程中最重要的步骤、程序以法律规范的形式确立下来。旨在防止少数决策者草率行事、滥用职权，或有意把一些方案不经过审议而出台的行为。决策过程中应加以规范的程序有：（1）调查程序。（2）方案设计程序。（3）可行性论证程序。（4）社会交流程序。（5）决策合法化程序。
3、充分发挥决策监控子系统的作用。（1）发挥内外两大监控体系的作用。（2）依法保护监控子系统成员的权利，既保护他们言论、批评、监督政务的权利，也要保护他们不要因为监督政务而受到打击、报复。
总之，科学化、民主化与法制化是现代决策的三个互相联系、密切配合的方面，民主化是现代化决策的基础，科学化是现代化决策的主导，而法制化则是现代化决策的保证。
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有人学过《管理学：原理与方法》（第四版）周三多著 这本书吗？能不能给我划下重点啊？~
第一章管理与管理学
重点概念:
管理 管理是指管理者为了有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动.
重难点问题:
1,管理的性质
对这个问题应从两个方面把握:
首先,我们要知道管理具有自然属性和社会属性二重性.即管理既有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性,又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性.
同时,要对管理的二重性有正确的理解.从管理的自然属性看,管理是通过组织生产力,协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动,是任何一种结合的生产活动中都必须进行的活动.从管理的社会属性看,管理又是与生产关系相联系的- "监督劳动",是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能.
2,管理的基本职能 对这个问题可以按照教材所列的计划,决策,组织,人事,领导,激励,控制,协调八个方面掌握.
第二章 管理理论的形成和发展
重点概念:
行为科学 行为科学有广义和狭义之分.广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法,研究在自然和社会环境中人的行为的科学.狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科.
重难点问题:
1,管理理论的主要内容有那些 从管理理论的形成与发展来看,管理理论分三大块,学习的时候不仅要知道有哪三大管理理论,而且要掌握各自包括的主要管理理论及其代表人物.
(泰罗创建的)------科学管理理论
古典管理理论 (法约尔创建的)----一般管理理论
(韦伯创建的)------行政管理理论
科学管理理论泰罗认为:科学管理的中心问题是提高劳动生产率;实现最高工作效率的手段是用科学的管理代替传统的管理;科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革.由此,泰罗提出了以下管理原理:制定科学的作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;按照作业标准和时间定额规定不同的工资率;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实现例外管理原则.
一般管理理论 法约尔在泰罗理论的基础上大大充实和明确了管理的概念,而且努力探求确立企业良好的工作秩序的管理原则.
法约尔认为,企业的经营有六项不同的活动,管理只是其中的一项,而管理又包括五种职能活动.
经营
技术活动 商业活动 安全活动 会计活动 管理活动
计划职能 组织职能 指挥职能 协调职能 控制职能
法约尔还根据自己长期的管理经验,提炼出十四项管理原则.即:分工,权力与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从整体利益,人员报酬,集中,等级链,秩序,公平,人员的稳定,首创精神,集体精神.(具体内容见教材)
行政管理理论 韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政管理体系.具有以下特点:明确的分工;自上而下的等级系统;人员的使用;职业管理人员;遵守规则和纪律;组织中人与人之间的关系.
人际关系学说
行为科学理论
个体行为理论
行为科学理论 团体行为理论
组织行为理论
人际关系学说 是由梅奥在著名的霍桑试验的基础上提出的,为行为科学的发展奠定了基础.其主要内容是:职工是"社会人";满足工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键;企业存在着"非正式组织".
个体行为理论 主要包括两方面的内容:有关人的需要,动机和激励理论;有关企业中的人性理论.
团体行为理论 主要是研究团体发展的各种因素的相互作用和相互依存的关系.
组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革,组织发展理论.
管理过程学派
经验学派
现代管理理论 系统理论学派
决策理论学派
管理科学学派
权变理论学派
管理过程学派 创始人是法约尔.该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来.他们认为,无论是什么性质的组织,管理人员的职能是共同的.
经验学派 代表人物是德鲁克和戴尔.该学派主张通过分析经验(指案例)来研究管理学问题.即案例教学.
系统管理学派 他们认为,组织是一个由相互联系的若干要素组成,为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统.由目标和价值,结构,技术,社会心理,管理五个分系统组成.
决策理论学派 主要代表人物是西蒙.他们认为,管理就是决策.管理活动的全部过程都是决策的过程,管理是以决策为特征的;决策是管理人员的主要任务,管理人员应集中研究决策问题.西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策,他将研究重点放在非程序性决策方面.
管理科学学派(见教材).
权变理论学派(见教材).
第三章计 划
重点概念
计划工作 广义的计划工作指制定计划,执行计划,检查计划三个阶段的工作过程.狭义的计划工作指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所需达到的目标以及实现目标的方法.
滚动计划法 指根据计划执行情况和环境变化情况定期修订计划,并逐期向前推移,使短期计划,中期计划和长期计划有机结合起来的一种计划方法.
网络计划技术法 指利用网络理论制定计划,并对计划进行评价,审定的一种计划编制方法.
重难点问题
计划工作的特征 在学习的时候,不仅要掌握计划具有目的性,主导性,普遍性,效率性四方面的特征,而且要对每一特征有正确的理解.(详见学习指导书)
第四章目标管理
重点概念
目标 目标是期望的成果.这些成果可能是个人的,部门的或整个组织的努力方向.
企业目标 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化.
目标管理 是一个全面的管理系统,它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和企业目标.具体而言,目标管理是一种通过科学的制定目标,实施目标,考核目标,依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.
重难点问题
1,目标管理的实施过程 目标管理的实施过程实际上就是实行目标管理的步骤,包括:目标建立,目标分解,目标控制,目标评定与考核四个阶段.学习时要注意各阶段的前后次序不能颠倒.
2,目标管理理论的应用与评价
应用:目标管理思想诞生于美国,最早应用却是在日本.目前,我国实行比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理和目标利润管理等.学习的时候要注意了解目标管理理论应用的特点.
评价:目标管理是应用极为广泛的一种管理方法.既有其优点,也有一定的局限性.
优点:能有效的提高管理的效率;能有助于企业组织机构的改革;能有效的激励职工完成企业目标;能实行有效的监督与控制,减少无效劳动.
局限性:目标制定较为困难;目标制定与分解中的职工参与费时,费力;目标成果的考核与奖惩标准很难统一;企业职工素质差异影响目标管理方法的实施.
第五章 预测
重点概念
预测 就是对尚未发生,目前还不明确的事物进行预先估计,并推测事物未来的发展趋势,从而协助管理者掌握情况,选择对策.
重难点问题
预测的方法有哪几种 这个问题主要是掌握每种方法的特点
定性方法
预测方法
定量方法
第六章 决 策
重点概念
决策 指为了达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.
决策目标 指在一定外部环境和内部环境条件下,在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果.
重难点问题
1, 决策的特征 学习时不仅要掌握决策有哪些特征,而且要对每一特征有正确的理解.
超前性:任何决策都是针对未来行动的,要求决策者具有超前意识,思想敏锐,能够预见事物的发展变化,适时地作出正确的决策.
目标性:决策目标就是决策所要解决的问题,无目标的决策或目标性不明确的决策,往往会导致决策无效甚至失误.
选择性:决策必须具有两个以上的备选方案,通过比较评定来进行选择.
可行性:决策所做的若干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可行.
过程性:决策是一个多阶段,多步骤的分析判断过程.
科学性:要求决策者能够透过现象看到事物的本质,认识事物发展变化的规律性,作出符合事物发展规律的决策.
2,决策的方法有哪几种 这里不仅要掌握有几种方法,而且要掌握每种方法的基本内容和特点.
定性方法
决策方法
定量方法 决策树法
3, 定量决策方法的应用
(1) 盈亏平衡点法
要求能够熟练运用 盈亏平衡点产量公式 Q*= F/(P—V) 和
有一定目标利润的产量公式Q= (F+π)/(P—V)进行计算.
例如:
某公司生产A种产品的固定成本为80万元,单位可变成本为1200元,单位产品售价为每件1600元.1) 试用盈亏平衡点法确定其产量(或该产品产量至少达到多少企业才不亏损) 2) 若该企业要实现目标利润20万元,至少要维持多大的生产规模
解:1) 根据盈亏平衡点产量公式:Q*= F/(P—V)
A产品的盈亏平衡点产量 Q*= 800000/(1600—1200)=2000 (件)
所以,达到盈亏平衡时的产量为2000件.
2)根据公式 Q= (F+π)/(P—V)
当目标利润为20万元时 Q = (800000+200000)/(1600—1200)
= 2500(件)
所以,该企业若要实现目标利润20万元,至少要维持2500件生产规模.
(2)决策树法
要求能够依据已知条件绘制决策树;并通过计算期望值进行一级决策.
例如:
某企业在下一年度有甲,乙两种产品方案可供选择,每种方案都面临畅销,一般和滞销三种市场状态,各种状态的概率和损益值如下表所示:
市场状态
损 概
益 率
方 案 值
畅 销
一 般
滞 销
0.6
0.3
0.1
甲方案
120
50
10
乙方案
90
60
40
解:第一步,依据已知条件绘制决策树:
120×0.6
50×0.3
甲方案
10×0.1
乙方案 90×0.6
60×0.3
40×0.1
第二步,分别计算各方案的期望值:
甲方案的期望值=120×0.6+50×0.3+10×0.1=88
乙方案的期望值=90×0.6+60×0.3+40×0.1=76
第三步,决策
由以上计算可见甲方案的期望值大于乙方案的期望值,所以选择甲方案.
(3)冒险法,保守法,折中法
要求能够运用以上三种方法分别进行方案选择.
例如:
某企业计划开发新产品,有三种设计方案可供选择.不同的设计方案制造成本,产品性能各不相同,在不同的市场状态下的损益值也不同.有关资料如下:
市场状态
损益值
方 案
畅 销
一 般
滞 销
甲方案
70
40
10
乙方案
90
30
0
丙方案
100
30
-10
假设最大值系数为0.7,试用冒险法,保守法,折中法分别选出最佳方案.
解:1)冒险法
max{70,90,100}=100,选择丙方案
2)保守法
max{10,0,-10}=10,选择甲方案
3)折中法
最大值系数为0.7,则最小值系数为0.3.各方案的加权平均值为:
甲方案:70×0.7+10×0.3=52
乙方案:90×0.7+0×0.3=63
丙方案:100×0.7+(-10×0.3)=67
因为丙方案的加权平均值为67,是最大,所以选择丙方案.
第七章组织概述
重点概念
组织 在管理学中,对组织的概念要从动态和静态两个方面来理解.从静态方面看,组织是指组织结构,即反映人,职位,任务,以及它们之间的特定关系的网络;从动态方面看,组织是指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程.
重难点问题
1,组织的类型 组织分为正式组织和非正式组织两种类型.在学习的时候要注意,我们平时所讲的组织都是指正式组织.
正式组织 指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系.成员之间保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点.
2,组织工作的原则 纵观国内外关于管理组织原则的论述,结合我国的实际情况,企业在设计和变革组织结构时,必须遵循以下六大原则.在学习的时候,不仅要知道有哪些原则,而且对每一原则都要有正确的理解.
目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点,因为企业组织设计的根本目的就是为了实现企业的战略任务和经营目标.因此,按照目标任务原则应作到:1)企业的管理组织结构及其每一部分的构成,都应当有特定的任务和目标,并应当服从实现企业整体经营目标的要求;2)设置组织机构要以事为中心,因事设机构,设岗位,设职务,配备适宜的管理人员,做到人和事的高度配合;3)当企业目标任务发生重大变化时,组织机构必须作相应的调整和变革.
责权利相结合的原则 责权利三者之间是不可分割的,是协调,平衡和统一的.其中,权力是责任的基础;责任是权力的约束;利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度.
分工协作原则及精干高效原则企业任务目标的完成,离不开企业内部的专业化分工和协作,只有在合理分工的基础上加强协作和配合,才能保证各项专业管理工作的顺利展开,以达到组织的整体目标.因此,按照分工协作原则及精干高效原则应注意以下问题:1)要注意分工的合理性,即分工要符合精干的原则;2)要注意发挥纵向协调和横向协调的作用;3)要加强管理职能之间的相互制约关系.
管理幅度原则 管理幅度指一个主管能直接有效地指挥下属成员的数目.管理幅度的大小,既取决于上级主管的能力和精力,也取决于这个主管所处的管理层次.一般来说,管理幅度不能太大,一般以4--6人为宜.
统一指挥的原则和权力制衡原则 统一指挥指一个下属人员只应接受一个领导人的命令.权力制衡指无论哪一级领导人,其权力运用必须受到监督,一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为,可以通过合法程序,制止其权力的运用.
集权与分权相结合的原则 集权是大生产的客观要求,而分权则是调动下级积极性,主动性的必要组织条件.因此,企业在进行组织设计或调整时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废.
第八章组织结构
重点概念
管理层次 指一个组织设立的行政等级的数目.
管理幅度 指一个主管能直接有效地指挥下属成员的数目.
集权 指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中.
分权 指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散.
授权 指上级把自己的职权(主要指决策权)授给下属,使下属拥有相当的自主权和行动权.
重难点问题
1, 组织结构的主要形式
从传统管理到现代管理有多种组织结构形式.其中,传统的组织结构模式主要有直线制,职能制,直线职能制;现代组织结构模式主要有事业部制,矩阵制,多维立体制等.在学习时不仅要掌握有哪几种组织结构形式,而且要掌握每种组织结构形式的特点,优缺点,及其适用范围(教材中的全部内容).只有这样才能通过选择适宜的组织结构形式建立具有本企业特点的组织结构框架.
另外,虽然组织结构形式多种多样,但最主要的是直线职能制和事业部制.对这两种形式要对比着学,掌握它们之间的区别.
第九章人员配备
重点概念
重难点问题
1, 人员配备的原则人员配备的任务是为组织各部门物色合适的人选,通过人员配备促进组织结构功能的有效发挥,充分开发组织人力资源.因此,人员配备应遵循经济效益原则;任人唯贤原则;因事择人原则;量才使用原则;程序化,规范化原则.对每一原则的理解,教材中讲的非常清楚,这里不再赘述.
2,如何确定管理人员的需要量确定管理人员需要量主要应考虑组织规模,业务的复杂程度,管理部门的数目,管理人员的储备需要等因素.一般来说,一个组织的的规模越大,业务越复杂,管理部门的数目越多,而且需要管理人员的储备,需要的管理人员数量就越多;反之,则需要的管理人员数量就越少.
3,管理人员的选聘标准是什么管理人员配备的正确与否直接关系到组织的运作效率,因此,选聘管理人员不仅要看其贡献,更应看其能力;不仅看其现实能力,还应看其潜在能力.一般来说,选聘管理人员应从德,才,能,体几方面来衡量,具体讲,应符合下述要求:较高的政治素质;良好的道德品质;相应的业务知识和水平;良好的决策能力;较强的组织协调能力;富于风险精神;健康的身体素质.
4,管理人员考评的内容有哪些 对这个问题不仅要掌握对管理人员的考评主要从德,能,勤,绩及个性的考核五方面进行,而且要掌握每一方面的具体内容.
第十章领导者
重点概念
1,领导 是在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程.
2,领导班子 在一个最高领导统帅下具有一定结构,一定层次的领导集体.
重难点问题
1,领导的实质 学习这个问题时,首先要明确领导的实质在于影响力.而影响力是由法定权力和自身影响力两个方面构成的.其中:
法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性.而且随职务的授予而开始,以职务的免除而终止.法定权包括:决策权,组织权,指挥权,人事权,奖惩权.
自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量.包括:品德,学识,资力,情感.
2,对领导者个人素质有哪些要求对这个问题应从两个方面把握:首先,要掌握领导者素质的概念,明确领导者素质是领导者进行领导活动的自身基础条件,是潜在的领导能力;第二,要掌握领导者个人素质包括政治素质,知识素质,能力素质,身体素质四个方面;第三,要掌握以上四方面素质包括的具体内容.
第十一章 激励
重点概念
1,激励 指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用.
重难点问题
常用的激励理论有哪些 对这个问题,不但要掌握有哪些主要激励理论,而且要掌握每种理论是由谁提出的,以及它的主要内容.
内容型激励理论
激励理论 过程型激励理论
行为改造理论
第十四章协 调
重点概念
1,协调 就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现.
2,冲突 是两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致,或看法不同或意见分歧而产生的相互矛盾,排斥,对抗的一种态势.
3,信息沟通 概括地说,就是信息的传递与理解.
4,正式沟通 指按照组织明文规定的原则,方式进行的信息传递与交流,如组织内的文件传达,定期召开的会议,上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等.
5,非正式沟通 指正式途径以外的,不受组织层级结构限制的沟通方式.
重难点问题
1,协调的原则 对这个问题首先要掌握协调的四大原则;同时,对这项原则要有一个正确的认识和理解.
2,协调组织冲突的对策
1)回避;2)强制解决;3)妥协;4)树立更高目标;5)合作
学习时不仅要掌握有哪五大对策,而且要掌握每一对策的具体含义.
3,信息沟通的影响因素
1)信息发送者的技能,态度,知识和价值观.
2)信息接受者的技能,态度,知识和价值观.
3)沟通通道的选择.
4)外部噪声.
强化理论
归因理论
期望理论
泼特—劳勒模式
公平理论
需要层次理论
双因素理论
成就需要激励理论
冒险法
保守法
折衷法
后悔值法
莱普勒斯法
盈亏平衡点法
经济批量模型
确定型决策方法
风险型决策方法—
不确定型决策方法
头脑风暴法
德尔菲法
哥顿法
淘汰法
环比法
归类法
时间序列法
回归分析法
计量经济学模型
投入产出法
替代效应模型
专家会议法
德尔菲法
销售人员意见综合法
管理人员判断预测法
群众评议法
古典管理理论将人当成"经济人",较多地强调科学性,精密性,纪律性,对人的因素注意较少,把工人当成机器的附属品.
2009年专升本《管理学原理》考试大纲
考试性质
本考试为经济管理专业专科升本科的学生2008年《管理学原理》课程考试，旨在认定其学习是否达到了预期的课程要求，为经济管理学院招生提供依据。
考试总要求
考生应掌握管理学基础知识及基本原理，能够管理学知识进行管理方面一些基本工作。
考试内容
第一章 管理概述
一、考核知识点
（一）管理概念与作用（地位）
（二）管理的性质与职能
（三）管理角色与技能
（四）管理学研究对象与研究方法
二、考核要求
（一）管理概念与作用（地位）
⒈识记：
（1）管理的概念。
（2）管理的基本特征。
⒉领会：
（1）管理概念的多种表述。
（2）管理在人类社会所起的作用。
⒊应用：联系实际说明管理的重要性
（二）管理的性质与职能
⒈识记：
（1）管理二重性的含义。
（2）管理的基本职能。
⒉领会：
（1）掌握管理二重性理论的现实意义。
（2）管理既是一门科学，又是一门艺术。
（三）管理角色与技能
1、识记：
（1）管理者的主要角色类型
（2）管理者应掌握的基本技能
2、领会：
（1）不同层次管理者应重点掌握的技能
（2）举例说明管理者扮演的角色
（四）管理学研究对象与研究方法
⒈识记： 什么是管理学。
⒉领会：
（1）管理学的研究对象与内容。
（2）管理学的特点。
（3）管理学的研究方法。
⒊应用：如何运用一般方法学习研究管理学。
第二章 管理思想与理论的形成与发展
一、考核知识点
（一）西方的传统经验管理阶段
（二）西方的古典管理阶段
（三）西方的行为科学阶段
（四）西方的现代管理阶段
（五）中国管理思想与经验
二、考核要求
（一）西方的传统经验管理阶段
⒈领会：
（1）早期有代表性的管理思想家（亚当.斯密、查尔斯.巴贝奇、罗伯特.欧文等）及管理思想。
（二）西方的古典管理阶段
⒈识记：
（1）例外原则。
（2）法约尔桥。
⒉领会：
（1）泰罗的科学管理理论的要点。
（2）法约尔的一般管理理论要点。
（3）韦伯的行政组织理论要点。
⒊应用：古典管理理论在现代管理中的运用。
（三）西方的行为科学阶段
⒈识记：
（1）经济人与社会人。
（2）正式组织与非正式组织。
⒉领会：
（1）梅奥及霍桑试验。
（2）人际关系学说的主要内容。
⒊应用：行为科学理论在现代管理中的运用（简评）。
（四）西方的现代管理阶段
⒈识记：现代管理理论各学派。
⒉领会：
（1）现代管理理论各学派的特点。
（2）管理学的发展趋势。
（五）中国管理思想与经验
⒈领会：
（1）中国古代管理思想。
（2）中国近代的企业管理思想。
第三章 管理原理
一、考核知识点
（一）管理原理及主要特征
（二）系统及其特征、系统原理
（三）人本原理
（四）责任原理
（五）效益原理
二、考核要求
（一）管理原理及主要特征
1、识记：管理原理概念
⒉领会：管理原理的特征
（二）系统及其特征、系统原理
1、识记：系统概念、特征
⒉领会：系统原理的内涵
（三）人本原理
1、识记：人本原理的涵义
2、领会：人本原理的贯彻与运用
（四）责任原理
1、识记：责任原理的涵义
2、领会：责任原理的运用
（五）效益原理
1、识记：效益概念
2、领会：效益原理的内涵
第四章 管理决策
一、考核知识点
（一）决策的概念与作用
（二）决策的类型与特点
（三）决策的原则与程序
（四）决策的方法、影响因素、决策理论要点
二、考核要求
（一）决策的概念与作用
⒈识记：决策的概念。
⒉领会：决策在管理中的地位和作用。
⒊应用：联系实际分析组织（企业）是如何做决策的。
（二）决策的类型与特点
⒈识记：决策的类型。
⒉领会：
（1）决策的各种类型之间的联系与区别。
（2）决策的特点。
（三）决策的原则与程序
⒈领会：
（1）决策的基本原则。
（2）决策的程序。
⒉应用：联系实际分析决策的一般过程。
（四）决策的方法、影响因素、决策理论要点
⒈领会：
（1）定性决策方法。
（2）定量决策方法。
（3）决策过程的制约因素
（4）决策理论要点
⒉应用：运用所学决策方法进行决策。
第五章 计划工作概述
一、考核知识点
（一）计划的概念与特征、作用
（二）计划的类型
（三）计划编制程序
二、考核要求
（一）计划的概念与特征、作用
⒈识记：
（1）计划的概念。
（2）计划工作的概念。
⒉领会：
（1）计划工作的特征。
（2）计划在管理中的地位和作用。
（二）计划的类型
⒈识记：计划的类型。
⒉领会：计划的各种类型之间的联系与区别。
（三）计划编制程序
⒈识记：计划编制程序。
⒉领会：
（1）计划制定的基本要求。
（2）计划工作的程序。
⒊应用：联系实际分析计划工作的一般过程及一般方法。
第六章计划实施
一、考核知识点
（一）目标管理
（二）滚动计划法
（三）网络计划技术
二、考核要求
（一）目标管理
1、识记：目标管理
2、领会：目标管理特征、程序及其局限性
（二）滚动计划法
1、识记：滚动计划法特点
2、领会：滚动计划法内涵
（三）网络计划技术
1、识记：网络计划技术特点
2、领会：网络计划技术原理
第七章 组织工作概述
一、考核知识点
（一）组织与组织工作
（二）正式组织与非正式组织
（三）组织工作原理
（四）组织结构类型2006-12-30
（一）组织与组织工作
⒈识记：
(1)组织的含义
(2)组织工作的含义
⒉领会：
(1)组织工作的特点
(2)组织的作用
⒊应用：组织工作所要解决的基本问题
（二）正式组织与非正式组织
⒈识记
(1)正式组织的概念、特征
(2)非正式组织的概念、特征
⒉领会：正式组织与非正式组织关系的区别
（三）组织工作的原理
⒈领会：组织工作的各项原理
⒉应用：结合实际分析组织工作原理在组织中的应用
（四）组织结构类型
⒈识记：组织结构的各种类型
⒉领会：各种组织结构之间的联系与区别
⒊应用：
（1）分析组织（企业）的组织结构形式
（2）能对各种不同类型组织结构的运行特点进行分析并提出这些结构形式的适用条件。
（3）了解组织结构发展的趋势
：
第八章 组织结构的设计与运行
一、考核知识点
（一）组织结构设计的任务与依据
（二）管理宽度与组织层次
（三）部门化
（四）集权与分权
（五）组织职权类型
（六）委员会制度
二、考核要求
（一）组织结构设计的依据
⒈识记：组织结构的定义
⒉领会：
（1）组织结构设计的任务
（2）组织结构设计的依据
（3）组织结构设计的原则
⒊应用：了解经营环境、经营战略、技术、规模等因素对组织设计产生的影响
(二) 管理宽度与组织层次
⒈识记：管理宽度的概念
2.领会：
（1）层次产生的原因
（2）层次的分工
（3）影响管理宽度的因素
（4）确定管理宽度的方法
⒊应用：
（1）学会根据组织设计的一般规律和方法对组织进行设计，并对设计中的一些基本影响因素进行判断和分析，
（2）分析本组织(企业)的组织层次和管理宽度。
(三)部门化
⒈识记： 部门。
⒉领会：
（1）按各种标志划分部门的优缺点
（2）组织部门化的基本原则 ：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则
（3）组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化；产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化；流程部门化
⒋应用：分析本组织(企业)的部门划分情况
(四)集权与分权
⒈识记：
(1)直线职权、参谋职权和职能职权含义
(2) 授权的含义
(3) 集权、分权的含义
⒉领会：
(1)直线职权与参谋职权的关系
(2)为什么要适当限制职能职权
(3) 职权的来源及其形式
(4) 授权的原则
⒊应用：
(1)分析本组织(企业)本部门的职权情况。
(2) 影响分权与集权程度的因素。
（五）组织职权类型
1、识记：三类职权的内涵
2、领会：三类职权关系的正确处理
（六）委员会制度
1、识记：委员会概念
2、领会：使用委员会制度的利弊
3、应用：委员会制度与个人管理的比较、如何有效利用委员会制度
第九章 主管人员配备
一、考核知识点
(一)主管人员的选聘
(二)主管人员的考评
(三)主管人员的培训
了解：人力资源计划的任务、过程，人员配备的一般原则，员工招聘的标准和来源，人员培训的目标和内容，绩效评估的定义和作用，职业计划与发展的意义以及阶段性特点。
领会：编制人力资源计划的基本程序和内容，员工招聘的程序与方法，
应用：学会编制人力资源计划并设计人力资源计划的步骤和程序，
二、考核要求
(一)主管人员的选聘
⒈识记：
(1)选聘标准
(2)选聘方式
(3)选聘程序和方法
(4)选聘工作应注意的问题
⒉领会：
(1)外部招聘和内部提升的优缺点
(2)招聘工作的有效性分析
⒊应用：分析本组织(企业)主管人员选聘情况。
(二)主管人员的考评
⒈识记：
(1)考评的必要性
(2)考评的内容
(3)考评的方法
(4)考评的方式
⒉领会：对主管人员进行绩效评估的方法
⒊应用：分析本组织(企业)主管人员考评情况
(三)主管人员的培训
⒈识记：人才生命周期的含义。
⒉领会：
(1)培训内容
(2)培训的意义
(3)培训的方法
(4)培训工作中应注意的问题
⒊掌握：
(1)对主管人员进行绩效评估的方法
(2)有效管理职业生涯的方法
⒋应用：
⑴学会运用人力资源管理中的一些相关方法进行员工的招聘、解聘、培训和绩效评估；
⑵学会规划员工职业生涯并对发展的各个阶段性特点进行具体的分析；
⑶分析本组织(企业)主管人员培训情况。
第十章 组织文化
一、考核知识点:
(一)组织文化的概念与基本特征
(二)组织文化的结构与功能
(三)组织文化的建设
二、考核要求:
⒈识记
(1)组织文化的概念
(2)组织文化的结构层次
⒉领会：
(1)组织文化的特征
(2)组织文化的功能
(3)组织文化建设的内容
(4)组织文化的塑造途径
(5)组织文化建设的制约因素
⒊应用：
(1) 联系实际观察、分析并评价组织文化对组织（企业）发展所产生的深远影响，
(2) 学会建构优秀组织文化的方法与途径
第十一章 领导
一、考核知识点
(一)领导与领导者
(二)领导方式与理论
(三)领导艺术
二、要求
(一)领导与领导者
⒈识记:
(1)领导与领导者的涵义及其本质
(2)领导的作用
(3)理想领导者的素质及条件
（4）领导者与管理者的区别
(二)领导方式与理论
⒈识记:
(1)三类领导方式的特点
(2)关于领导方式理论研究的三大阶段的特点
⒉领会:各领导方式理论的评述
(三)领导艺术
⒈领会:
(1)常见的领导艺术有哪些.
(2)常见领导艺术的要点
⒉应用:分析本组织的领导方式和领导艺术
第十二章 激励
一、知识点
(一)激励,需要,动机的概念
(二)激励理论
(三)激励的基本手段（实务）
二、 要求
(一)激励,需要及动机的概念
⒈识记:
(1)激励,需要及动机的概念.
(2)激励的基本过程
⒉领会:
(1)行为有因的基本心理过程.
(2)人类行为与内因和外因的关系
(二)激励理论
⒈识记:三大类型激励理论的主要论点.
⒉领会:对各种类型激励理论的评述
(三)激励的基本手段 （实务）
领会及应用:
⒈激励的基本方式
⒉有效激励的基本要求
第十三章 沟通
一、考核知识点
(一)沟通概念与作用
(二)沟通形式与方法
(三)沟通障碍与沟通改善
二、考核要求
(一) 沟通概念与作用
⒈ 识记:
(1) 沟通概念
(2)沟通的重要性
⒉领会:
(1) 沟通的过程模式
(2)非正式沟通的特点
(二)沟通形式与方法
⒈ 识记:
(1) 沟通的形式
(2) 沟通的方法
⒉领会:
(1)主要沟通形式的优缺点及其适用性
(2)主要沟通的方法运用注意事项
(三)沟通障碍与沟通改善
⒈ 识记:有效沟通障碍
⒉领会与应用: 沟通改善措施
第十四章 控制
一、考核知识点
(一)控制概述
(二)控制类型
(三)控制程序
(四)有效控制的基本要求
二、考核要求
(一)控制概述
⒈ 识记:
(1)控制的含义
(2)控制的必要性.
⒉ 领会:管理控制与一般控制的异同
(二)控制类型
(1)识记:按照不同分类标准的控制类型
(2)领会:同一分类标准下的各控制类型间的联系
(三)控制程序
领会控制的一般程序及其各阶段的应用注意事项.
(四)有效控制的基本要求
领会与应用: 结合本组织的实际情况分析做好有效控制工作的基本要求.
管理学组织结构设计的原则及方法是什么
答：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好...
决策理论
答：（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。 古典决策理论忽视非经济因素在决策中的作用，这种理...
影响组织结构权变理论因素
答：组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。技术，是关于企业业务管理所需关键技术。组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。制约权...
组织结构如何设计?
答：2.战略：一旦管理者选择了一种战略，他们就必须选择正确的方法来实施所选择的战略。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。如：差异化战略以提高消费者对组织所提供产品和服务的认知价值为 目的 ，这种战略字啊 柔性结构 中往往更容易成功。这是因为在柔性结构中，管理者能够迅速地开发新的产品或者创新...
组织设计的基本原则有哪些?
答：企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话：职能不能没有，岗位可以合并。4、组织设计重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作...
组织结构的影响因素
答：组织结构的6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做；一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调；命令链是一种不间断的权力路线，从组织最...
差异化战略适宜的组织结构是
答：组织结构是一种分工方式，对应是权力、资源的分配，也是职责分担的依据。组织的存在为实现一定目标或完成一定的任务。所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面是要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。西蒙（Simon）指出，对于人为发展...
组织结构与机制设定
答：基本要求是：高层做正确的事，中层正确的做事，低层把事情做正确。 让纵向分工的各个部门、各个单位组织起来的，是组织结构的问题，组织结构产生决策效率，纵向分工对应决策效率。点、线、面、体，对应着：分工效率，合工效率，部门间效率，组织间效率。组织中同部门中的不同层次的人员之间、不同部门...
公共管理十个基本理论
答：政策科学理论：该理论主张政策制定应基于科学方法和证据，以实现政策的有效性和公正性。行政效能理论：该理论主张政府应提高行政效能，通过优化组织结构、完善制度、引入信息技术等手段提高公共服务的效率和质量。行政伦理理论：该理论强调政府官员和行政人员的职业道德和行为规范，要求他们秉持公正、透明、负责的...
公司组织结构是什么
答：企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。\x0d\x0a \x0d\x0a一般而言，企业的组织结构在...
