公司内部决策文件

公司内部决策文件

　　公司内部决策文件，每一个企业都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、能与企业荣辱与共的员工队伍，但是这也是需要企业管理层的努力的。以下分享公司内部决策文件。

　　公司内部决策文件1

　　 企业内部决策证明材料

　　 (一)第一阶段——改制准备阶段 主要包括九项工作

　　1、宣传政策——由企业主管部门或指定的改制咨询机构负责组织对企业改制相关政策的传达贯彻，并制定宣传提纲。

　　主要工作内容包括：讲清改革意义，企业面临的困难； 改制的配套政策环境，意图采取的改制模式和企业未来发展前景。

　　2、进行"三清" ——对企业资产、债务、职工劳动关系进行全面认真地清理。

　　由企业主管部门负责选聘专业中介机构，组织企业进行。对企业各类资产和负债进行全面认真清查，从调查职工劳动关系入手，摸清各类人员分布情况，做到企业底数清晰，并据此制定职工安置框架意见。

　　3、推介企业及筛选投资者 ——向国内外投资者介绍企业情况。

　　目前越来越多的企业改制伴随着投资者的引入，可以由企业主管部门或由中介机构出面，利用媒体、产权交易中心、以及业内关系等多种方式，向可能有意向参与改制的投资人推介企业。

　　之后主管部门会同企业和专业中介机构可同各类投资者广泛接触，进行商务谈判和必要的资质调查，从中进行筛选。

　　4、确定改制取向——为企业改制准确定位。

　　由专业的咨询机构通过客观分析和可行性论证，科学确定企业改制方向以及改制后企业的发展战略。选择最适合自己企业的一种改制模式，防止盲目改制造成的无效或是国有资产流失

　　5、完善职代会——按照《全民所有制工业企业职工代表大会条例》等法律规范，完善职代会。

　　企业需要确保职代会产生的合法性，为下一步在企业改制启动阶段，召开职代会讨论职工安置方案和企业改制方案做好准备。

　　6、制定改制预案——国有企业改制必须先制定改制预案。

　　改制预案可由改制企业国有产权持有单位制定，也可由其委托中介机构制定。

　　改制预案的主要内容包括：

　　(1) 企业资产、负债、人员的基本情况；

　　(2) 改制预付成本，资产和债务处置方式；

　　(3) 职工安置框架意见；

　　(4) 改制形式；

　　(5) 企业改制后发展取向；

　　(6) 主辅分离辅业改制，企办社会职能剥离等内容。

　　7、申报改制预案

　　按各地市级规定将该改制预案以及相关配套文件报送相关主管部门立项审批(或备案)。并在决策部门积极沟通，统一思想。

　　 (二)第二阶段--启动阶段 主要包括四项工作

　　1、确定进度——即确定企业改制各个阶段的时间进度、步骤和任务。

　　在企业改制预案批复后，按照主管部门总体规划，由企业和负责改制实施的专业机构共同制定推进企业改制的具体工作方案，排出时间进度、制定实施步骤、明确主要任务，落实责任人。

　　2、清产核资和评估资产——即清查企业资产，核实企业资金，摸清企业"家底"。

　　在准备阶段三清成果的基础上，有企业主管部门委托会计师事务所和评估事务所对企业进行资产审计和评估。

　　3、准备提交有关部门出具的审核文件

　　一般而言，需要在完成企业改制实施方案前准备的文件包括

　　(1)国资监管部门按照审批权限对所监管企业资产评估报告进行核准的文件；

　　(2)劳动和社会保障部门对职工安置方案进行审核、认定的文件；

　　(3)企业改制中涉及资产损失认定与处理的，按规定程序报国资监管部门履行审核批准，国资监管部门出具的国有资产处置意见；

　　(4)国有企业改制涉及到用地规划调整、土地资产转让及公房处置的，分别由城市规划、国土资源、房产住宅部门进行审核的意见；

　　(5)审计部门负责对凡改制为非国有企业的企业法定代表人的离任审计和改制企业的有关财务审计的结论意见；

　　(6)国有改制企业同金融部门协商，提出的对金融债务的处理意见；

　　(7)改制企业提出申请改制补助资金的，国资监管部门会同有关部门对企业申请的改制补助资金的核准意见；

　　(8)企业主管部门同意，经过论证的改制后企业发展规划。

　　4、确定改制模式、底线

　　经过前期与潜在投资人的接触和谈判，以及

　　 (三)第三阶段--实施阶段

　　1、制定改制实施方案 以通过审批的企业改制预案为根据，制定改制实施方案。

　　企业改制方案应按企业内部决策程序进行集体讨论决定，并形成书面意见。

　　企业改制方案应提交职代会或职工大会审议，其中职工安置方案需交职代会或职工大会讨论通过。

　　一般来说改制实施方案应包括

　　(1) 企业基本情况；

　　(2) 企业改制形式；

　　(3) 改制后发展规划；

　　(4) 职工安置；

　　(5) 企办社会职能分离内容、方式；

　　(6) 改制成本及资金来源；

　　(7) 改制实施步骤和完成改制时限等。

　　改制实施方案中的涉及到的数字要力求精确。

　　2、申报改制方案

　　按各地区的决策程序，分别向各级审批部门申报改制实施方案以及相关文件。在上报前企业和制定方案的中介机构应与主管领导和主管部门积极沟通签署意见。

　　一般说来，改制方案提报的要件包括：

　　(1)企业改制方案申请文件；

　　(2)企业改制方案；

　　(3)改制企业按照企业内部决策程序形成的有关决议；

　　(4)与投资方(受让方)签署备忘录或协议的复印件；

　　(5)改制企业财务审计、经营者离任审计、资产评估报告书复印件；

　　(6)各级国资监管部门对资产评估报告核准意见；

　　(7)金融债务的处理意见；

　　(8)职工安置方案，企业职工代表大会或职工大会审议职工安置方案的通过决议；

　　(9)劳动和社会保障部门对职工安置方案的审核认定意见；

　　(10)改制企业涉及到的土地、规划、住宅部门的审核意见；

　　(11)改制企业国有资产产权登记证复印件；

　　(12)企业上年度会计报表；

　　(13)企业工商执照复印件；

　　(14)律师事务所出具的法律意见书；

　　(15)受让方企业法人营业执照、法人代表或自然人身份证复印件及相关资信证明材料；

　　(16)受让方如用土地抵扣职工劳动关系处理费用的，要有受让方与出让方的契约；

　　(17)对受让方的约束条件；

　　(18)改制后企业的发展规划；

　　(19)其它需要申报的文件。

　　3、审批改制方案

　　由主管政府主导，国资监管部门协调，各相关职能部门审批改制方案。

　　4、产权交易

　　经批准改制的国有企业，国有产权转让要进入产权交易中心，按照《企业国有产权转让管理暂行办法》的规定，公开信息，竞价转让。具体转让方式可以采取拍卖、招投标、协议转让以及国家法律法规规定的其他方式。涉及土地交易的按有关规定执行。产权交易的全部要件副本或复印件一套由改制企业转交相应主管部门、资产经营公司存档备查。

　　5、投资者注入资金 企业改制方案经批准后，受让方按双方协议将国有产权转让价款一次性或分期付清，并存入国资监管部门指定的专户存储。

　　6、处理原职工劳动关系 由改革责任主体按照劳动和社会保障部门审核认定的职工安置方案，支付解除原企业职工劳动关系的经济补偿金，偿还职工内欠，及时为职工接续养老、失业、医疗等窗体顶端窗体底端

　　社会保险关系，依法维护职工的合法权益。

　　 (四)第四阶段--收尾阶段

　　1、原企业终结手续——企业主管部门、资产经营公司和国资监管部门负责监督改制企业到国资监管部门和工商部门办理产权注销、变更登记手续。

　　2、办理相关手续——改制企业持批复文件，到有关部门办理房产过户、土地更名及相关清算交割手续。

　　3、新企业挂牌——改制后的企业办理工商登记、税务登记等相关手续，正式挂牌。

　　4、处理未尽事宜——托管人员、离退休人员落实管理部门、相关费用拨付到位，按照有关规定妥善处理各种遗留问题。

　　公司内部决策文件2

　　 决策挽救企业危机

　　面对这突如其来的灾难危机，很多中小型企业，支撑不下去面临着倒闭破产。但也有一些企业在危机中寻找生存的希望，另辟蹊径寻找出路，并抓住时机重振旗鼓，使企业得以慢慢恢复生产，起死回生。

　　比如，我们知道的家电知名品牌，格力电器。由于受到疫情的影响，线下实体销售网点的销售额大幅度下降，2020年一季度亏损200多亿。

　　然而，出身销售的格力电器老总董明珠，带头利用线上正流行的销售方式，短视频直播带货，亲自做直播网红来销售产品。第一次直播带货翻车，销售只有23万，到了第四次直播，助力格力电器产品直播带货达到65、4亿。

　　这就是企业家的优秀素养和品质，也从另一方面反映格力电器，在企业面临重大灾难时，公司在做出和执行一个正确有效的决策。从而保证企业果敢决策，重振雄风，带领企业走出困局，在危机中冲出突围。

　　 企业决策系统组成

　　那么，如何制定和实施一系列行之有效的决策系统呢？下面我从中国百强一家集团公司的案例，讲一下企业决策系统运用，供大家参考。

　　这家集团公司的系统决策机构：集团公司内部系统决策机构，集团公司外部系统决策机构，秘书工作小组。这三个系统决策组织，属于集团公司最高层三人团或五人团领导，并最后老板拍板决策。

　　 秘书工作小组：

　　主要负责文件、图片、视频的收集、筛选、整理、打印、出件、邮件、钉钉、微信等，组成word文件、Excel电子表格、PPT幻灯片、视频数据库档案。

　　设立一个组长，3-4人文员组成，

　　 集团公司内部系统决策机构：

　　由集团公司总裁、总经理，副总经理，主要业务相关部门经理，各大分公司总经理组成。

　　主要业务相关部门经理：比如一个新建房地产项目，相关部门就是——规划设计部、工程施工部、预算控制部、材料采购部、合约法务部、金融地产部、售楼客服部、财务管理部、行政人事部、纪检监察部、大数据中心。

　　在召集开会之前，秘书组小组会把新建房地产项目，主要文件、图表、视频，发送给集团公司内部系统决策机构成员。

　　每一位成员，都要从自身业务部门角度，去思考如何做好这个项目，并写出相关业务的可行性报告。报告要详细，并提出可能出现的问题和解决问题的方案，并在规定的时间内完成。

　　比如，合约法务部，如何从法律上保证这个项目的合法性。工程合约合同不出问题，或对各种工程合同进行细致检查找出问题，不出纰漏。对可能出现的问题要有预见性，同时拿出解决问题的方案。

　　如果到最后这个项目完成，当初部门经理提出的问题，解决了各种问题和可预见性的问题，并在这个项目中做出了成绩，集团公司决策机构会给予经济奖励报酬。

　　在集团公司内部系统决策机构里，每一个负责人所写的的对口业务可行性报告方案，都必须提交决策秘书组，整理审核后交由项目决策三人团或五人团，进一步审核研究提出项目最后一个可行性总体报告方案。

　　 集团公司外部系统决策机构：

　　由集团公司总裁、总经理，集团公司顾问团（外聘）组成。顾问团成员包括：房地产法律顾问、地方政府事务顾问、工程建筑高级工程师顾问、工程控制预算高级工程师顾问、工程水电高级工程师顾问、土地建设招标顾问、环保拆迁治安顾问、房地产中介顾问、银行金融投资顾问等。

　　每一个顾问成员，都是在本市各行业上是知名人物，在专业上都是精英大咖。集团公司外聘，是养兵千日，用兵一时。

　　当集团公司有重大项目，在召集外聘顾问开会之前，秘书组小姐会把新建房地产项目，主要文件、图表、视频，发送给集团公司外部系统决策机构每一个成员。

　　进行可行性分析和研究时，不定期会召集在一起，为公司出主意想办法，从每一个顾问的专业角度，去提出自己的一套可行性解决方案。这些方案都必须提交决策秘书组，整理审核后交由项目决策三人团或五人团，进一步审核研究提出项目最后一个可行性总体报告方案。

　　当这个项目完成后，会根据相关专业顾问，提出的项目可行性方案，解决了多少问题，集团公司决策机构会给予经济奖励报酬。

　　 决策项目方案形成

　　项目决策秘书组，将集团公司内部系统决策机构，最后形成的项目决策方案，与集团公司外部系统决策机构，最后形成的项目决策方案，一起提交到集团公司决策三人团或五人团，讨论、研究、提炼成最终的项目决策方案，最后由老板拍板确定实施。

　　 决策制定依据

　　1、项目决策顾问团—主要负责中国及世界大环境下，项目的盈亏可行性；项目所在省市的建设规划和投融资的可行性，工程项目招投标及预算控制方案；项目在所在省市建设周期及风险控制方案，房价未来几年的走势预测报告等。

　　2、项目决策集团公司—主要负责房地产新项目的整体施工，包括地下工程、地面工程施工周期，设计施工变更调整；整体工程的造价浮动预算、材料采购预算的控制范围，施工装修单位的管理；

　　工程融资贷款的抵押信誉和工程款到位保障，是否保证工程项目及施工符合所在省市的环保要求及法律规定；监察检查工程各类人员的工作是否有违法行为，招聘补充工程所需要的各岗位人才及时到位；集团公司做好房地产新项目的大数据统计分析。

　　 决策实施保证

　　依据房地产新项目的内外决策机构，提供的决策依据，保证项目的实施完成。对在实施项目中出现的可能意外，做到万无一失，及时补救，有防范准备的解决方案。

　　通过近二十年，对这家公司的发展历程研究发现。公司这么多年，无论是收购上市公司，还是向外省市发展房地产百货项目。尽管集团公司业务已遍布全国，但几乎没有出现过重大决策失误。这是很难得的.发展水平和管理经验，值得很多大中型企业去学习借鉴。

　　公司内部决策文件3

　　 关于近期公司内部收发文有关问题的分析报告

　　20XX年7月26日

　　**董事长：

　　按照您的指示，办公室通过“解剖麻雀”，深入分析近期公司收发文过程中存在的问题，数次组织收文、核稿、发文、综合文字等岗位工作人员进行集体研究讨论，以问题导向直指原因所在，结果导向实现流转更为规范顺畅，现就有关事项报告如下。

　　 一、存在的主要问题

　　目前我司收发文的主要流程做法如下：在收文阶段，按照签收-初审-登记-拟办-阅处-归档程序执行；在发文阶段，按照“经办人起草文件-业务部门会签-本部门负责人核报-公司分管领导-公司主要领导（总经理、董事长）签批-文件对外流转”的流程办理，涉及各项业务审批权限参照《深圳市*****集团有限公司文件管理、审批权限一览表》执行。

　　（一）收文办理流程不够合理。目前我司收文分办流程存在一定漏洞，未按层级依次呈报、内容归纳不够详细、拟办意见指向性不强等问题，例如收文人员对来文文件轻重缓急判断不够，一般写完拟办意见后便将文件直接转发至所有相关领导及人员。

　　虽然提高了文件流转效率但未能保证质量，一些文件拟办意见后续还要进行修改，重复劳动；有些文件内容归纳不详细，拟办意见不够准确，延长领导审批时间；有些文件重要程度把握不够，存在应呈主要领导没有呈送或者漏写领导等情况。

　　（二）下班后（休息日）文件停止流转。以近期后勤部《关于申请采购一批***的请示》为例，7月16日（星期五）办公室核稿人员核稿后，呈分管领导签批，当晚分管领导签批后在核稿人员账号停留2天，未能第一时间呈给主要领导签批。

　　又如财务部《关于申请调整***等3位工作人员工资的请示》，分管领导提出“将个人职称文件上传”的要求后，23-25号（周五、周六、周日）返回到拟稿人账上，未进入下一步流转程序。此外，经办公室核实，我司核稿人员均未开通手机OA功能、其他部门工作人员也仅有部分人员开通手机OA功能，未能及时办理文件流转。

　　（三）针对领导批示未建立全链条反馈机制。在文件办理过程中，公司领导特别是公司主要领导对于文件的批示指示，办公室对于批示指示的落实情况汇报机制不健全，一些重要文件和重要批示的落实情况未能及时反馈至公司主要领导，领导指示→办理→核验→反馈全链条还没有形成闭环。

　　7月14日，**董事长批示“请办公室、后勤部发挥好统筹作用，做好***开工仪式筹备工作，提前进行彩排”，办公室、后勤部收到批示要求后，相互之间出现推诿情况，对公司形象带来负面影响。

　　（四）发文轻急缓重不分各种急件过多。目前公司收文和发文普遍存在急件、特急、特提件“满天飞”现象，以7月19日发文为例，办公室发文核稿26个文件，有14个文件被标注加急、特急、特提。经办公室梳理，真正属于急件（公司领导有批示或有特别要求、接近或者超出办理期限、其他有特殊要求的文件）只有3个文件，其余均为“假急件”。

　　（五）涉及资金支出事宜未提前汇报。目前，公司涉及支出事宜均由业务部门发起，办公室仅对审批流程进行合规性审查、财务部对金额进行审核、法务部对合同进行审查，未对支出事宜合理性、是否已提前向公司主要领导汇报进行把关，审核把关力度还不够。

　　 二、问题原因分析

　　经过对收发文等岗位职责进行仔细梳理，对标文件办理的相关要求，目前产生问题的原因主要在于：

　　一是工作主动性不强，存在能过则过心理。目前办公室大部分工作以辅助性、从属性工作为主，部分工作人员存在“多做多错，少做少错，不做不错”“干好干坏一个样，干多干少一个样”的思想，工作主动性不强，遇到问题习惯等指示、等批示，出现新情况时沟通少，领导有新要求不报告、不交流，存在得过且过的心理。

　　二是工作规范度不够，一些问题视而不见。办公室工作基本都是延续以往的做法，现有的规章制度基本都是2019年制定的，部分已不符合最新要求。工作人员普遍习惯于老思维想事、老套路干事、老办法管事,规范化、精细化管理不够，与领导最新要求存在较大差距，对工作中出现的一些问题长期视而不见。

　　三是依赖心理作祟，反馈机制不完整不健全。对公司领导交待的工作，未能做到有布置有回应，有决策有落实，第一时间反馈工作进展情况，领导指示→办理→核验→反馈全链条还没有形成闭环，内部政令不够畅通。有时候反馈也只是满足于一般的完成，没有想办法将其做得更好。

　　四是岗位新人较多，流程业务不太熟练。办公室共有工作人员10人，今年4月份以来，先后离职及调岗7人。其中，4月份离职2人，5月份调岗2人，6月份离职2人，另有1人8月6日离职（目前正办理离职手续）。现有岗位基本以新人为主，办公室虽然在入职前突击培训1周左右，但工作人员对公司工作流程、业务仍不够熟练。

　　 三、改进措施

　　（一）加强业务流程学习，形成文件办理闭环机制。借鉴深圳市*****集团有限公司做法，组织开展业务流程学习，不断提高办公室工作人员自身综合素质，提高办文、办会、办事水平，做到遇事能办，办之能成。

　　（二）完善收文办理流程，兼顾原则性和时效性。一是严格按照文件呈送要求，对收文进行分类。其中，阅件按照签收-初审-登记-拟办-办公室主任核报-公司主要领导-公司分管领导、业务部门的流程办理；

　　办件按照签收-初审-登记-拟办-公司分管领导-业务部门办理-公司主要领导的流程办理，在保证效率的同时，符合呈送要求。二是要求收文人员进一步细化拟办意见内容，减少错漏纰漏，保证收文拟办意见完整、详细、准确。

　　（三）完善发文流转机制，高质量高效率制发文件。进一步建立健全发文审批机制，在办公室工作人员中全面推广手机办公系统，加快推进文件流转“网上办”“掌上办”，通过信息化手段进一步提升文件流转速度，做到“今日事今日毕”，确保文件第一时间呈批制发。

　　（四）强化事项催办跟踪，建立批示指示全链条反馈机制。建立健全周例会制度，以周报为载体，固化“业务部门汇报→公司分管领导点评布置→公司主要领导批示→业务部门落实→业务部门汇报”的闭环推进机制，形成齐抓共管狠抓落实的工作新局面。安排专人收集汇总领导批示，跟进业务部门落实情况，督促责任部门及时反馈落实情况。

　　对于有时限要求且时间紧急的，按照完成时限要求每天反馈落实情况；对于无时限要求的，要求每周反馈落实情况，务必做到事事有落实、有反馈。

　　（五）强化规矩刚性约束，杜绝各类“假急件”。加强对各类急件的管理，做到事出有理有据，避免出现“假急件”满天飞情况。对真正的急件（公司领导交办件、逾期件、其他有特别要求的文件）按照急事急办、特事特办原则处理，确保急件第一时间得到有效处理，避免“急件办成平件、平件当成急件办”。

　　（六）前置审核把关，压实业务部门资金支付责任。对所有支出项目，办公室提前进行把关，对于未向公司主要领导汇报的支出事宜，一律予以退件处理。

　　特此报告。

~

内部投资决策机制
答：投资公司的内部投资决策机制如图：公司设投资决策委员会和内部控制委员会，分别负责基金财产的重大投资决策和风险控制。研究发展部、投资管理部和基金事务部，分别负责基金投资的研究、投资及清算工作。研究发展部与投资管理部的分立，既在研究与投资间设立防火墙，又保障了两者的紧密结合。投资管理部与交易管理...

国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法
答：（二）国有股东转让上市公司股份的内部决策文件及可行性研究报告；（三）国有股东基本情况及上一年度经审计的财务会计报告；（四）上市公司基本情况及最近一期的年度报告和中期报告；（五）国有资产监督管理机构认为必要的其他文件。第十三条　国有股东转让上市公司股份的可行性研究报告应当包括但不限于以下...

单位内部文件是传达还是宣布
答：单位内部文件是传达。对于单位内部发下的重要文件一把都是采用传达的方式，传达的对象是同级和下级各个部门，对于各级人员都能达到全面收发和阅览，文件传达对于人员覆盖性会更加全面。宣布一般是在会议中或者讲座中向听众宣读某个信息或者决定，这种仅限于当时在现场的人员，所以比较片面性。对于公司内部涉及...

公司型股权投资基金的増资或减资,应当履行公司内部的决策程序,包括...
答：【答案】：D 公司型股权投资基金的增资或减资，应当履行公司内部的决策程序，包括董事会决议及股东大会（股东会）决议，签订相应的决议文件。有限责任公司型股权投资基金作出增资或者减资决议，必须经代表2/3以上表决权的股东通过；股份有限公司型股权投资基金作出増资或者减资决议，必须经出席股东大会（股东会...

我的公司刚刚运作,还有着很多的不足。希望哪位大哥能给我他公司的制度...
答：一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。 第七条 公司秘密的密级分为"绝密"、"机密"、"秘密"三级。 绝密是最重要的公司秘密,泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害;机密是重要的公司秘密,泄露会使公司权益和利益遭受到严重的损害;秘密是一般的公司秘密,泄露会使公司的权力和利...

员工违反劳动纪律,公司做出处分决定时需要用红头文件吗?
答：不需要。红头文件为党、政机关下发的文件，刊头的名称常印成红字。“红头文件”的使用：1、设定公民义务或剥夺公民权利无法定依据；2、违反国家行政处罚法，擅自设定行政处罚内容或自行规定罚没款的收缴方式；3、无行政审批设定权的机关，擅自设定行政审批事项或增加行政审批环节和条件；4、规范性文件制定...

国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法的上市公司股份通过_百度...
答：第十二条　国有股东通过证券交易系统转让上市公司股份需要报国有资产监督管理机构审核批准的，其报送的材料主要包括：（一）国有股东转让上市公司股份的请示；（二）国有股东转让上市公司股份的内部决策文件及可行性研究报告；（三）国有股东基本情况及上一年度经审计的财务会计报告；（四）上市公司基本情况...

企业科学发展案例--从制度决策、实施、监督方面说明
答：一、 目的：建立全公司之方针管理体系及经营计划作业程序，促进公司组织之有机性，共同努力以提 升经营管理绩效达成公司之目标,并保证公司之永续经营及获利。二、 范围：公司内部之方针制定及执行之所有过程作业。三、 权责：部门之权责依据”部门组织职掌管理办法”。四、 参考文件：4.1 TQM委员会组织...

内部处理决定需要公布吗
答：根据查询相关资料显示：需要。1、公司内部的紧急处理方式和决定，需要公布出去保护权益，对于受害人和公司员工都是必要的。2、相对出台的一些措施今后也将保护公司每个人的切身权益。

产权转让的内部决策程序和报批程序有哪些?
答：转让方为公司制企业的,应按照公司章程的规定由股东会或董事会作出同意产权转让行为的内部决议.转让方为全民所有制企业或国有独自有限公司的,除作出同意转让的内部决策外,还应将转让行为报有权批准机构批准 您可以联系一下泰卓衡（北京）咨询有限公司。它是一家集法律咨询、产权经纪于一体的专业化服务机构...