如何将企业目标转化成员工绩效考核指标 怎样设计员工绩效考核指标 甄源泰
1. 理解企业目标：深入理解企业的战略目标和业务重点。了解公司的使命、愿景和战略方向，以及当前的业务挑战和竞争环境。这将帮助你将企业目标与员工绩效考核指标对应起来。
2. 确定关键绩效领域：基于企业目标，识别对于实现这些目标至关重要的绩效领域。这些领域可能涉及销售增长、客户满意度、质量控制、团队协作等，具体取决于企业的业务模式和战略需求。
3. 拆分目标为具体指标：将每个关键绩效领域进一步拆分为具体的指标。这些指标应该是可量化、可衡量和可验证的，能够提供清晰的绩效信息。例如，如果销售增长是一个关键绩效领域，可以将其拆分为销售额增长率、市场份额增长等具体指标。
4. 设定绩效目标：为每个具体指标设定合理的绩效目标。绩效目标应该具备可衡量性和可达性，并与企业目标相一致。目标的设定可以基于历史数据、市场趋势、竞争对手表现等因素进行合理估计。
5. 确定指标权重：根据每个指标对企业目标的重要性，确定指标的权重。某些指标可能比其他指标更直接地对企业目标的实现起到关键作用，因此需要给予相应的权重。权重的设定可以通过与相关利益相关者（如高层管理人员、业务部门负责人）的沟通和共识来完成。
6. 提供明确的反馈和发展机会：在绩效考核过程中，向员工提供明确、具体的反馈和发展机会。根据每个指标的绩效表现，与员工进行面对面的反馈，指出他们在不同绩效领域的表现，并提供相关的发展建议和培训机会。
7. 定期评估和调整：定期评估员工在各个绩效指标上的表现，并根据业务发展和环境变化进行调整。确保员工绩效考核指标与企业目标保持一致，并能够准确评估员工在关键绩效领域的表现。
绩效考核指标应该与企业目标紧密相关，并能够量化和衡量员工在关键绩效领域的表现。这样可以确保员工的工作和努力与企业目标保持一致，促进组织整体的成功。
如何将企业目标转化成员工绩效考核指标
引言：
绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的将战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于绩效考核指标的知识点。
在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则
企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
2、绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。
3、绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
4、目标分解过程中的关键点
（1）目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
（2）绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
（3）制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（4）绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象
如何有效落实绩效考核~
（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理
绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。
（二）以企业战略目标为导向
一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。
（三）形成有效的绩效考核指标体系
在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。
（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。
结论
总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作中共同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。那么怎样设计员工绩效考核指标？具体如下：
作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：
要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？
做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
第六，所需要的数据从何而来？
第七，计算数据的主要数学公式是什么？
第八，统计的周期是什么？
第九，什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
请问企业是用什么方法考核员工绩效的?
答：目标管理法为主。企业通常有一个总的经营目标，要保证经营目标的实现，就需要对其进行分解，然后考核每个分解目标是否实现，便可保证企业总目标得以实现。为了防止跑偏，也为了保证各部门所有员工齐心协力朝着同一个目标努力，大部分企业会采用目标分解法来管理员工和部门的工作，考核工作成果。360为辅。部分...
企业如何做好员工的绩效考核
答：三、掌握绩效考核的技巧。1、实行绩效考核体制之前，要将考核分为工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。2、要建立企业内部申诉机制，让...
如何做好生产型企业员工绩效考核
答：绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是:绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了帮助经理和员工改善绩效,获得更大的提升! 2、考核的真正目的,即改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。 就是根据每个...
企业该怎么做好绩效考核与绩效管理?
答：但是,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要...
公司绩效考核怎么制定?
答：第三步，对员工开展培训。对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的...
应该如何对员工进行绩效考核
答：5、清晰界定绩效考核重点 员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。6、认真组织绩效考核面谈 我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这...
如何进行企业薪酬绩效管理
答：具体如下：1、绩效目标体系 通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效...
企业如何制定员工绩效考核方案
答：4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。二、考核周期 以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。三、薪酬体系的建立 做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的...
绩效管理的方法
答：\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力,使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点,传递企业的价值导向,有效激励员工为...
绩效考核的目的是怎样决定考核方法的
答：(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块...
