有关企业目标管理的案例 有关企业目标管理的案例
目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在治理中的地位和作用。强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
其次，注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
最后，注重目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
所以，建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性治理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。
二、目标治理必须有授权。
根据目标治理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标治理授权，就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标治理。为此，要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位，通过目标治理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好层次治理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态治理。
三、目标的承诺和兑现
目标治理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
四、目标治理工作要有追踪和反馈
目标治理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标治理也就只停留在形式上，华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系；二是追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖；三是追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决；四是追踪各分支机构的治理者是否对目标治理的实施进行诊断，诊断的效果如何；五是追踪是否已建立方针目标实施动态治理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标治理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。由于目前很多公司的治理层次幅度大，有必要采取目标治理工作追踪方式。部门不必什么都要管，实际也管不了。
五、目标要适应环境
目标治理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过 对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
六、目标治理要与企业文化协同
这是一个近些年来目标治理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和治理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和治理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标治理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标治理则是依据目标进行的治理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的治理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标治理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标治理融入企业文化建设，将其当成治理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标治理的初衷，其结果只能是事倍功半。
目标治理是企业绩效考核的基础。无疑，实施目标治理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性，只要能科学的运用，做到与时俱进，不断完善，也不失为一种有效的治理工具。
有关企业目标管理的案例~
案例一 目标管理案例
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。
讨论题
1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
3．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？
组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
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