如何审视绩效考核的合理性 如何合理的制定绩效考核指标
确实，绩效考核指标的设定是绩效考核的关键所在。考核者必须懂得如何根据具体的岗位性质设定不同的考核标准。如果考核者自己都不清楚岗位指标设计是否合理，总体目标值是否偏高或者偏低，那么如何对员工实施考核？考核所得出的结果如何能够让员工信服？因此，考核者的能力是一大关键，必须对考核者进行相关的培训，使其能够胜任考核这一份工作。
当然，除了对考核者进行培训外，还可以借助绩效考核软件来辅助绩效考核的实施。绩效考核软件除了能够将绩效考核数据化电子化，大大节省考核者的时间和精力外，还自带着各种行业不同岗位考核的标准，即便是不懂得如何设计考核指标的考核者，有了绩效考核软件，也能够轻轻松松做好绩效考核。只有当绩效考核标准合情合理，总体目标不高不低，才能保证绩效考核的合理性。
如何审核绩效指标及目标值的合理性~
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。
企业如何合理设置KPI绩效考核指标?
答：8. 参与和沟通：在设置KPI绩效考核指标时，应该积极参与员工和主管的意见和反馈。确保员工对KPI的设定过程有参与感，并且能够理解和接受绩效考核指标的合理性和公正性。同时，及时沟通和解释KPI的设定原理和依据，以建立透明和...
绩效考核的思路
答：7. 灵活性：考核应该灵活应变，能够根据组织的实际情况和员工的工作性质进行调整和修订，以确保考核的合理性和有效性。8. 持续改进：绩效考核应该作为持续改进的一部分，不断优化和改进考核方法和指标，以适应组织的变化和...
对教师绩效考核过程是否合理,应该访谈哪些内容
答：考评人员应及时将考核结果反馈给教师，并对各项考核指标做出合理解释，对其取得的成绩加以肯定，发挥考核的激励和鞭策作用。同时，应指出教师工作的不足，使教师明确自己改进的方向，从而提高自己的绩效成绩，更加有针对性的制定...
公司绩效考核的效果如何评估
答：一、 评估的合理性：员工的工作表现由工作结果的需求方精准评估，而不是由其上级主管模糊评估；二、避免“晕轮效应”：不同的工作内容由不同的人评估，并且评估结果是周期性多次评估的平均值，所以有效的避免了绩效评估中经常...
绩效考核管理的建议
答：员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以...
在设置绩效目标时如何把握其合理性?与被考核者沟通时,被考核者都是趋...
答：基本参考两点：一是实现组织战略目标的要求，二是业内标杆目标。当然被考核者也有能力确实无法达成目标的，那么或者降低目标要求，或者另选贤能！
绩效考核的原则
答：另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还...
作为养老机构绩效考核怎样才能比较合理
答：●精简组织结构 公办养老机构应逐步引入企业管理机制，按照单位承担的职能和服务，合理设置组织结构。内部医疗部门设置应根据院内入住老人数量、身体状况以及周边社区老人就医需求，以“精简高效”为原则进行设置。●科学分解绩效指标...
企业怎么改进绩效考核提高准确率
答：1. 设定明确的绩效指标和标准：绩效指标和标准应该具体、明确、可量化和可衡量。它们应该与员工的工作职责和目标相一致，能够客观地反映员工的工作绩效。清晰的绩效指标和标准可以减少主观性和歧义，提高绩效考核的准确性。2....
公司绩效考核的效果如何评估?
答：可以考核部门领导对本年度的绩效考核工作的完成情况。3、考核指标的合理性评价：通过全年的考核评价，对各绩效考核方案中的定量指标、定性指标以及各自的权重是否合理要进行全面的、客观的评估和评价，以完善绩效考核的指标值，...
