企业的进行战略控制可以运用什么这一重要手段 企业战略管理有哪些主要类型及其应用
自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（1）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（2）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G·哈默尔（Gary Hamel）提出"核心能力"（Core Competence，有时候也称作"核心竞争力"）理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会"用脚投票"。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是"劣币驱逐良币"，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了价值观管理--无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如"核心价值观（Core values）"、"公司精神（corporate religion）"之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：
"首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。"
穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。
但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司管理者们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。
二、构建基于核心竞争力的公司战略
在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。
大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识：
1、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场交易获得）。
2、核心能力的形成具有"因果模糊性"或者"路径依赖"（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称"如果能够被模仿，这就不是核心能力了"）。
3、核心能力同"组织资本"和"社会资本"有紧密联系，"组织资本"着眼于公司的信息（资源），而"社会资本"更像是公司文化。
由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（1）与知识有关；（2）是独一无二的；（3）不能被完全模仿；（4）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说Nokia公司的手机产品很优秀，但Nokia公司的核心能力不是手机，而是包含在手机之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是"核心能力"）。
相对"战略"一词的泛滥使用而言，"核心能力"最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极端重要性。对核心能力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢？如果我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。如果选择后种（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可以成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星已经开始进入轮胎制造行业）。
对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是：什么是我们的核心能力？我们选择什么做为我们未来的核心能力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的"路径依赖"。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是"资赋"（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦禀赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识别并定义核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了！
三、公司战略的执行架构
事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而服务。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路或者说一种管理上的构架。对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。
公司结构
在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。具体说来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的基本关系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。
财务监控
财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好办法。几乎所有的公司都实施了强有力的财务控制，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在管理公司最流行和最有效的办法之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体而且通用的财务数据进行战略监控。
人力资源
人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是"谁"去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的发展而发展吗，我们对此有适当的培训计划吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种规划（毕竟，这也是需要成本的）。
公司制度
如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的管理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际管理中舍本逐末。这里所谈的制度具体说就是公司中的工作流程和内部管理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。规章或者说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对于公司的重要性？现行的流程是否合理、必要吗、可以去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型还是技术密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很大程度上决定了战略、管理会有所不同。我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。
战略与文化
那么，到底是先有公司战略还是先有公司文化，并不是问题关键。重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。现实的情况常常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。在现代公司管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行管理的一种内在基础。文化管理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的"完成"联系在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建设、管理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。这其中，可能产生各种各样的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。所以，文化管理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化管理依然是一个能动的过程。至少从降低管理性交易成本的角度出发，文化管理具有战略性意义。
如何让战略落地
说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯计划在执行战略方面可以给予一名公司管理者很大的帮助。公司战略管理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对于未来的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略--不管这项战略是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，还是最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员"正在向一个方向行进"。也就是说公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。
一名公司管理者所掌握的达到这种关键一致的方法非常有限，这些方法包括：将那些热情地接受和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和报酬体系；使用管理教育作为一种工具，在整个组织内创造一种对于新战略的理解，加深人们对于新战略的信奉和支持。
最后，让我们用令人景仰的管理宗师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司战略管理，"如果一个公司不是在做"正确的事情"，那么"正确地做事情"或者有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。"
战略控制主要包括哪些种类方式~
从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类： 在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1）联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。 即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类： 开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种：
（1） 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1.财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
一、企业战略管理的主要类型有
1、竞争战略管理
竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，
2、低成本战略管理
低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。
低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。
3、差异化战略管理
差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。
4、集中化战略管理
集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。
5、职能战略管理
职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。
6、战略成本管理
战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。
二、企业战略管理应用
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。
扩展资料
一、战略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
1、现存竞争者的影响力、活力、能力；
2、供货商的影响力、活力、能力；
3、客户的影响力、活力、能力；
4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5、产品或服务的替代方式；
6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则
新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：
1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。
4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;
同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
参考资料来源：百度百科-企业战略管理
企业战略管理中的事中控制是什么意思
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