首先企业需要有建立明确战略目标和方向的意识，在此基础上，再考虑如何将目标进行分解，并落实在计划和预算中，企业必须建设和完善战略制订及执行保障流程体系，将战略——计划——预算有效链接，使企业发展更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性，达到对企业运作过程的事前、事中、事后控制，通过对执行情况的回顾和改进，有效指导企业朝着正确的目标和方向发展。一、战略及预算管理解决方案通过对多家企业的访谈调研发现，对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同?如何保证战略与计划预算的有效衔接?如何保证预算编制过程的有效协同?如何保证战略与预算被有效执行?因此，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制;通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。二、案例分享泉润公司(化名)是一家快消品企业，自组织变革以来，很多之前流转顺畅、协同较好的流程如今都出现了问题，很多的授权已经不那么清晰了，AMT咨询项目组通过对总部各职能部门及下属单位各业务和职能部门相关人员大量访谈调研发现，目前泉润公司主要问题体现在：营销和制造系统各自运作，业务部门和职能部门各自为战，在战略和预算管理过程中缺乏有效协同，职责权限定义也不清晰。三、具体而言，在战略管理、预算管理方面主要存在以下问题：战略管理：总体发展战略与业务和职能战略规划缺乏有效衔接，各业务战略与职能战略规划制定以部门为单位，使得职能战略缺乏对业务战略的支撑，难以形成组织合力。因为缺乏有效的质询和回顾改进机制，从而无法保证对战略制订过程的有效控制和战略执行过程的及时改进。预算管理：预算目标的确定不及时而且经常改动，缺乏权威性，导致整个预算流程不顺畅;预算流程时钟缺乏整体协同，出现职能部门开始做预算时，业务的指标还没有出来的现象;预算执行过程中，缺乏滚动预测及预算调整机制来保证预算执行的有效性。四、通过对泉润公司现状问题分析，提出以下几点解决方案：1、根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式。企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。战略管控型是总部负责集团的财务、资产运营和集团总体的战略规划，各下属单位同时也要制定自己的战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。从泉润公司一体化的目标出发，在综合考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求下，AMT咨询项目组和景润公司内部高层共同讨论确定了适合景润公司的管控模式，并在此基础上，进一步明确公司发展战略要控制什么，控制的原则是什么。项目组将公司发展战略需要控制的内容框架固化在战略制订模板中。公司管控模式的确立对后续流程框架和时钟的建立，梳理优化流程也提供了方向和指引。管控模式对流程的要求2、建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟，为梳理优化流程、促进各层级协同工作奠定基础。首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定——业务/职能战略规划制定——3年财务规划制定——年度计划制定——年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。建立预算管理流程框架和时钟，明确从预算目标确立——预算编制——预算执行回顾——调整与滚动预测的整体运作节拍，细化预算编制流程时钟，将总部各职能部门及下属单位的预算编制时间点协同起来，确保预算编制过程所需要的沟通及数据传递能更具有效性和及时性。
一、审时度势，决策必须跟着形势走。要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物发展变化的趋势，审时度势就是要分析研究。
二、优中选优，实现决策效益的最大化。正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的过程。
三、当机立断，决策的关键在于“善断“。
四、集思广益，决策要集中大家的智慧。
如何制定决策~
决策的制定有四个环节：
第一，明确决策目的；
第二，评估选择方案；
第三，评估决策风险；
第四，做出最终决策。
决策的误区有四个：
第一，方法优先而不是目的优先；
第二，个人喜好的导向；
第三，忽略风险；
第四，决策依据不准确、不全面。
制定决策步骤:
1.先确定目标
2.把目标分解到执行点
3.为每个执行点确定方向
4.整合出来总的方向就是制定决策;
如何作出正确决策
答：–如果问题仍未得到解决，是哪里出错了？•理性决策：作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化•有限理性：决策是理性的，但这种理性被决策者处理信息的能力所限制（局限）•满足：接受“足够好”的解决方案 •直觉决策–根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策 ...
管理者怎样做决策的学问
答：6、落实执行决策的具体行动 在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤...
工作中如何做决策
答：1，决策时基于真实的、全面的数据和事实，减少信息的偏差。 2，方案制定前要了解各相关方的声音，备选方案要有逻辑性。 3，确定能够接受的、清晰明确的决策目标。这是决策的底线。 4，保证决策的准则是符合利益相关方的最低满意要求。 5，努力寻求满足各相关方最低满意的方案，而不是最优方案。 6，...
企业如何制定有效的决策?
答：制定决策的方法如下：1.便利直觉：使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。2.表象直觉：将某些...
你是如何制定合理的决策的?
答：在生活和工作中，我们经常需要面对决策，而一些决策在经过深思熟虑后，可能会被觉得“这样做，更合理”，或者说，在所有可能的选择中，这种做法是最好的。那么，这种“合理”的决策为什么重要，以及如何制定这种决策呢？以下是我的一些思考。首先，制定“合理”的决策是非常重要的，因为它可以确保我们采取的...
“企业转型方向”有何“制定决策”
答：第一、必须统一认识。在企业内部从高层决策者到普通员工都要认识到，只有真正把消费者作为企业的上帝来崇拜，来认识，关注消费者的现实需求及潜在需求，关注消费者的产品体验以及发烧级的产品体验，企业才有未来。第二、产品设计一定要真正建立在消费者的现实需求和潜在需求上进行。不是只关注竞争对手的产品...
如何有效决策?有效决策的五个要素
答：大多数决定都是通用的。即使这是我们第一次面对某些事件，也可能是新的通用问题的早期表现。当我们开始应用规则来解决一般问题时，从而消除了决策的需要，我们需要做出的决策数量减少了。比如，假设我正在考虑换工作，这不是我每天都要做的决定，但是会不时出现。在这种情况下，我应该制定一套规则或程序，...
行政决策的基本程序是什么
答：行政决策的基本程序：1、情报活动阶段 这是行政决策活动的第一个阶段，他构成决策的前提。目标的确定包括两个方面：一是通过对整体环境的探查、研究，找出制定决策的理由；二是在探查出所积累材料的基础上，分析和辨明决策的条件，进而确立决策目标。对问题的准确、完整的陈述和抽象，是决策目标正确的前提...
做决策如何从全局利益出发?
答：决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。实践证明，这种关系处理得好与坏，对企业生产经营活动将产生直接影响。因此，在决策过程中，妥善处理局部与整体的关系，是每一位决策者面临的一项重要任务。制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，企业...
管理者如何优化决策?
答：3.干预决策过程 在确定要做的决策并研究了相关因素之后，你便可以设计组织在制定决策时需要用到的人员角色、流程、系统以及组织行为。有效决策干预的关键，就是要以宽广而包容的视野，考虑所有可以改进决策质量的方法，解决决策过程中各方面的问题，包括往往会被忽略的决策执行。4.实现决策的机制化 组织需要...
