绩效管理运用到的管理学理论有哪些 绩效管理的理论有哪些
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史,曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路.
“德能勤绩”式除了上述典型特征外,往往还具备如下特点：
很多企业是初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标；
绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向.
对于刚刚起步发展的企业,通常基础管理水平不是很高,绩效管理工作没有太多经验,在这种情况下,“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的.这种方式对加强基础工作管理水平,增强员工责任意识,督促员工完成岗位工作有积极的促进作用.但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理,对组织和个人绩效提升作用有限,虽然表面上看来易于操作,其实绩效考核过程随意性很大.企业发展后,随着公司基础管理水平的提高,公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求,“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了.
二、“检查评比”式
国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的,采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索实践,已经积累了一些经验教训,但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题,绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥,绩效管理战略导向作用不能得到实现.“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项,很少有加分项；考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核.
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义.
这种模式的考核,有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感.
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多,员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么,同时由于每项指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意；
第二、考核操作实施过程中,检查抽查是普遍采用的方式.对于检查抽查中发现的问题,被考核者往往不从自身工作本身找原因,而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好,是因为别人运气好存在的问题没有被发现,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差,这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,会导致绩效考核的随意性,这样会导致绩效考核出现“有意识误差”,这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑.
三、“共同参与”式
在绩效管理实践中,“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显著特征是崇尚团队精神,公司变革动力不足,公司领导往往从稳定发展角度看问题,不愿冒太大风险.“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制.
“共同参与”式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成.在以绩效提升为主要目标,团队协作为主要特征的组织中是适用的.但这种绩效管理有其适用范围,如果采用不当会带来严重负面效果,主要表现在：
第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者根据自己的印象就能打分,考核随意性较大,人情分现象严重,容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下,由人的本性决定,在涉及个人利益关系的情况下,个人对自己的评价不可能公正客观,“吃亏”的往往是“实在”人；
第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的激励作用有限；
第四、表面和谐氛围,实则是对创新能力的扼杀,这对创新要求高的组织中是非常致命的.往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化不再富有创造力.
四、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式,这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务；一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力.
“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核,大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职.
“自我管理”式绩效管理激励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应注意适用条件,如果适用条件不具备,可能会发生严重的问题和后果,不能保证个人目标和组织目标的实现.“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设,在中国社会目前发展水平情况下,如果缺乏有效监督检查,期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的.因为有的员工自制能力差,不能有效约束自己,如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二,“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节,对目标达成情况不能及时监控,不能及时发现隐患和危险,等发现问题时可能已经太迟,没有挽回余地了,因此可能会给组织带来较大损失；
第三,绩效辅导实施环节工作比较薄弱,上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导,也不能及时给与下属资源上的支持,因此绩效管理提升空间有限；
第四,被考核者通常小集体意识严重,不能站在公司全局角度看问题,被考核者绩效目标与组织目标往往不一致,不能保证公司战略发展目标的实现.
绩效管理运用到的有 KPI 管理，OKR 管理等多种管理学论。
有效的绩效管理系统通常包括以下三大要素：目标设定、绩效审查和绩效改进过程。雇主在执行绩效管理过程中可能会使用多种选择，但一个有效的系统将以某种形式包含三个基本要素。
要素一：目标设定
目标设定是建立在一段时间内要实现的目标的过程。这是评估员工的绩效标准。理想情况下，员工个人的绩效目标应与组织目标保持一致。
常见的目标类型包括：
职位描述目标。目标可以基于从描述中预先建立的一组工作职责的实现。这些目标预计将持续实现，直到职位描述发生变化。示例可能是财务、面向客户或面向流程或系统的目标。
项目目标。目标可以基于项目目标的实现。这些目标可以设定为一年，并随着项目的完成而改变。工作描述和项目目标是需要完成的“什么”。
行为目标。目标可能基于某些行为。这些目标有望不断实现。行为目标是“如何”完成事情。
延伸目标。难以实现的目标有时被称为延伸目标。延伸目标通常用于扩展高潜力员工的知识、技能和能力
绩效管理中，Tita 的 OKR 和绩效管理的结合，是在探索新的持续绩效的重点工具。
在绩效考核期开始时，通过目标设定和工作调整来设定明确的目标是很重要的，因为它让你的员工更清楚地了解他们将被评估的内容。将角色分解为各个组成部分，并根据每个组成部分对每个人进行评分，这有助于你平衡地考虑某人在各个重要领域的优势和劣势。但最终，这些投入只是你需要的一些数据，你必须根据工作场所不断变化的要求和挑战来考虑他们工作的全貌。
这项工作最有趣和有用的部分是将你从这些数据中得到的东西与你对你认为某人应该得到的评级的直觉反应进行比较。如果你思想开放，数据会告诉你，在不同的情况下，你既偏高又偏低。
这是一个让你拓宽思路的机会：这个角色的哪些方面是真正重要的，但在我们的级别指南中没有说明？它将迫使你对自己的领导力进行事后总结：我们是如何在这里严重地错过目标的？有时，它还会迫使你承认自己的偏见：为什么我总是想给这种人一个较低的评级，尽管客观上他们的工作看起来和其他这种人一样好？
1、OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR是目前最最流行和火热企业员工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用这种方法。例如：Google、Oracle。
1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。
2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
4、OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
6、目标要是有激情的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是挑战性不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
可以使用Tita绩效宝做考核。
绩效管理中都可以应用什么管理理论~
如果，用我国的中文来表达，就是领袖最高指示的语录：
多劳多得；
按劳分配。
之不过，每一点一滴的社会进步，都要付出生命和财富的代价，与黑暗的倒退势力的血与火的斗争和战斗。
所以，西方发达国家，确切地说，是美国发源的这门科学，在实现我们社会主义领袖共产主义理想的最高指示的方向上，是最先迈出第一步的个体到社会全部。全面实现了，基本公正和公平地，计算，每一项工作和每一个岗位的具体社会价值。当然，不是不可以进步的终极考量的标的。但是，为进步，提供了攀登的依据和更加进步在每一年里。
所有的，：
文员工作；
体力劳动。
的每一产出的具体衡量的迄今帮助社会和人类进步的尺度。
仅供参考：
绩效管理理论有如下几种典型模式：
一、德能勤绩
“德能勤绩”式的本质特征是：
1.业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
2.初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
3.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
4.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
5.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
二、检查评比
采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视。“检查评比”式典型特征是
1.按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；2.评价标准多为扣分项，很少有加分项；
3.考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；
4.公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”考核，有两个重大缺陷：
1.绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；
2.考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
三、共同参与“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：
1.绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；
2.崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；
3.绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
四、自我管理“自我管理”式显著特征是：
1.通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；
2.上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；
3.崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 绩效管理
是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
西方古典管理理论包括哪些内容并阐述其重要性和局限性
答：在百年管理思想发展流变中，相对后继的管理理论和流派，古典管理理论最显著的有两大特点：第一，效率主义是古典管理最强劲的主旋律。管理学诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，...
经典的管理学理论\模型有哪些
答：经典的管理学理论：科学管理理论 一般管理理论 领导权变理论 X、Y理论 需求层次理论 等等 模型有：经济订货批量模型 西蒙模型 五力矩阵模型 等等
该公司的企业管理用到哪些所学的管理学理论及组织文化建没表现在哪些...
答：答复：所谓管理学五个要素分为？计划、组织、指挥、协调、控制，以下解释为，①在计划过程中，以做好事务计划的准备工作，以负责拟定工作（短期与长期）事务计划，以按照事务的进程，编制工作计划，并跟进计划任务，落实计划的效率与效果。②在组织过程中，以组织人员做好各项工作，在组织活动中，以培养...
期望理论在管理中的应用有哪些
答：期望理论在组织管理、市场营销和心理咨询等领域都有广泛的应用。例如，在组织管理中，管理者可以根据员工的期望来制定激励计划，以提高员工的工作积极性和绩效。在市场营销中，商家可以利用期望理论来了解消费者的期望，并制定相应的营销策略。在心理咨询中，咨询师可以利用期望理论来帮助客户识别他们的动机和...
管理学中的效率与效果名词解释 谢谢
答：3、系统原理: 运用系统理论,对行政管理对象进行系统分析,研究系统内部以及系统与外部环境之间的有机联系,着力于发挥系统。 总结;管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、...
简要说明早期西方管理理论的主要代表理论有哪些
答：简要说明早期西方管理理论的主要代表理论有哪些管理活动源远流长,人类进行有效的管理活动,已有数千年的历史,但从管理实践到形成一套比较完整的理论,则是一段漫长的历史发展过程。回顾管理学的形成与发展,了解管
西方古典管理理论有哪些流派
答：泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的古典行政组织理论。1、泰勒理论：科学管理的根本就在于提高劳动生产效率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。2、韦伯理论：理想的行政组织体系是所谓官僚制，亦叫“科层制”。3、法约尔论：以大企业的整体为研究...
有哪些当代管理学理论
答：有哪些当代管理学理论1.理论传播学方向 在经济、社会日益信息化、全球化的当今时代,研究人类信息传播活动及其规律的传播学已经成为重要的基础性学科。本研究方向在传播学学术体系中处于核心地位,是该学术体系的基
结合实际,简述马斯洛需求层次理论在管理学中的应用
答：马斯洛理论在实际管理活动中无处不在：1、生理需求，企业管理者关心员工的生体健康，每个月给员工合理的安排休息。2、安全需求：企业管理者营造和维护安全的工作环境，让员工在安全的环境中工作。3、爱和归属感:企业管理者大力宣传企业文化，通过工会组织企业内部的各种活动，即是旨在让员工感受到爱和归属...
、根据在管理学中学到的激励的有关理论,试述在管理实践中,如何有效激 ...
答：许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会...
