在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法？ 六西格玛咨询在项目管理中的应用？

在项目管理中，项目管理者必须经常面对突发性的问题，其解决方案往往没有先例可循，管理流程往往受到多种因素的影响，许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的，如果想更清晰地阐明问题、评估绩效、发起改进活动，最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛是非常必要的。

(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式，项目法人责任制方式等阶段。在20世纪90年代后，我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目，因此各项目管理主体对于市场经济下的项目管理经验都还不丰富。在这种情况下，六西格玛管理的运用应首先从解决问题的角度着手，从具体的专案人手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。通过对一些问题的解决达到迅速见效，培养人才，逐步提高企业质量管理素养的目的，而避免不顾企业实际，好高骛远，对企业现有经营造成不良影响的局面。

(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发，而动全身，即使是对一个普通管理流程的改善，往往也需要整个项目部，甚至项目部外综合部门的配合。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。当然在项目管理中推行六西格玛管理方法也必须获得项目经理或更高层领导的支持。

(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门，对存在问题的改进，需要不同职能部门的通力合作。以部门间相互独立，互不隶属，以专业分工为特点职能式组织结构将会对这种改进努力造成阻碍。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化，组建跨部门的团队来共同解决问题。

欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。

(4)在项目管理的各主体中，除承包商外，其它各方均不直接进行项目建设，而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中，特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进，即首先从工作制度上保证各项工作的顺利开展。

(5)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰，过程数据易于测量，对于质量控制，由于在工程建设领域的标准多为强制性标准，因此重点应放在提高一次合格率上。DMAIC中的改进(I)流程，往往需要进行试验确定最佳改进方案，但在工程施工中，反复的试验往往需要较高的费用，甚至在某些情况下是不可能的，因此工程经验和理论分析将在这种情况下发挥重要作用。

(6)对于比较难以量化的工作，我们可以以“顾客的满意程度”来进行评价，例如对于施工现场协调工作，如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0，对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围，再如对于现场安全生产管理，如果我们能够将要求以类似“每百平米内灭火器数量不少于3个”、“易燃物品现场摆放时间不得超过5小时”加以精确的表述，以此为基础我们就可以对目前的现场协调工作流程进行统计分析。需要注意的是，六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法，其目的在于减少不满足顾客要求的事件发生，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。

等我先搞懂
六西格玛管理法
是神马法。
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六西格玛咨询在项目管理中是如何应用的~

　　六西格玛咨询方法是非常重视数据收集与分析研究的一种方法。DAMIC中各阶段都是已对数据的分析研究为基础的。在生产过程中,这一点不难达到,生产流程已经确定,顾客对质量的要求明确而且易于精确测量。但在项目管理中,项目管理者必须经常面对突发性的问题,其解决方案往往没有先例可循,许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的,最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛管理方法与制造行业相比是存在一定困难的,那么如何将六西格玛管理方法应用于项目管理领域呢。
　　
　　(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式,项目法人责任制方式等阶段。20世纪90年代后,我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目,那时六西格玛管理的运用首先从解决问题的角度着手,从具体的专案入手,以现有的项目为学习平台,先熟悉六西格玛的运作,然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。
　　
　　(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发而动全身。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到:企业内最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。
　　
　　(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门,对存在问题的改进,需要不同职能部门的通力合作。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构,组建跨部门的团队来共同解决问题,而这正是矩阵型组织结构的特点。
　　
　　(4)信息化的水平。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境,采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证,其最终的分析结果也就可想而知了。
　　
　　(5)在项目管理的各主体中,除承包商外,其他各方均不直接进行项目建设,而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中,特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进。
　　
　　(6)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰,过程数据易于测量,对于质量控制,由于在工程建设领域的标准多为强制性标准,因此重点应放在提高一次合格率上。
　　
　　(7)对于比较难以量化的工作,我们可以“顾客的满意程度”来进行评价,例如对于施工现场协调工作,如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0,对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围。需要注意的是,六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法,统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。

六西格玛咨询方法是非常重视数据收集与分析研究的一种方法。DAMIC中各阶段都是已对数据的分析研究为基础的。在生产过程中,这一点不难达到,生产流程已经确定,顾客对质量的要求明确而且易于精确测量。但在项目管理中,项目管理者必须经常面对突发性的问题,其解决方案往往没有先例可循,许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的,最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛管理方法与制造行业相比是存在一定困难的,那么如何将六西格玛管理方法应用于项目管理领域呢。

(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式,项目法人责任制方式等阶段。20世纪90年代后,我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目,那时六西格玛管理的运用首先从解决问题的角度着手,从具体的专案入手,以现有的项目为学习平台,先熟悉六西格玛的运作,然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。

(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发而动全身。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到:企业内最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。

(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门,对存在问题的改进,需要不同职能部门的通力合作。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构,组建跨部门的团队来共同解决问题,而这正是矩阵型组织结构的特点。

(4)信息化的水平。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境,采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证,其最终的分析结果也就可想而知了。

(5)在项目管理的各主体中,除承包商外,其他各方均不直接进行项目建设,而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中,特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进。

(6)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰,过程数据易于测量,对于质量控制,由于在工程建设领域的标准多为强制性标准,因此重点应放在提高一次合格率上。

(7)对于比较难以量化的工作,我们可以“顾客的满意程度”来进行评价,例如对于施工现场协调工作,如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0,对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围。需要注意的是,六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法,统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。

在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法?
答：往往也需要整个项目部，甚至项目部外综合部门的配合。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。当然在项目管理中推行六西格玛管理方法也必须获得项目经理或更高层领导的支持。

一个企业如何才能成功实施六西格玛(6sigma,SixSigma)呢
答：通过实施六西格玛策划DFSS，包括对项目选择实施评价，可以确保项目的正确选择。5、识别过程及其关键特性 六西格玛管理是以过程改进作为获得成功的重要载体，其目的在于改变过程的增值转换能力和水平。因此，当项目选择确定之后，分析和识别项目所涉及的过程及其输入与输出的变量即过程的关键质量特性，是取得成功的...

如何有效实施六西格玛设计呢?
答：六西格玛设计项目应该由市场营销、研发、工艺、生产、质量管理、售后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训、协同工作;为确保实施的成功，组织应制定并贯彻激励机制。3、有效沟通 确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解，公...

六西格玛管理项目在企业实施过程中怎样控制和分析
答：六西格玛管理项目实施过程有六个关键控制点:1、第一次项目会议；2、项目团队与运作模式；3、进程计划；4、成本预算；5、保证监控措施；6、阶段性考核。在这六个关键要素中，第一次项目会议将对后五个要素进行系统的分析和规划，决定了整个项目实施的最低成本。由于一个项目的执行会涉及许多部门，因此，...

“六西格玛”设计咨询项目实施的关键步骤有哪些?
答：鉴别、建立研究基础、MECE、向管理层阐述解决方案、设计、验证和实施六西格玛方案 、项目完结 鉴别 在这个步骤中，我们需要确定六西格玛研究的问题和现象，尝试找出问题涉及的范围和领域，并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决。建立研究基础 在这个阶段中，第一步是确定哪些环节需要进行内部审核和...

上海IT项目如何实现六西格玛管理?
答：IT项目实现六西格玛管理第一步建立总体目标和量度指标值 IT项目实现六西格玛管理第二步创建改善精英团队 六西格玛新项目建立后，必需马上建立合理的改善精英团队。这时，由原先的雇佣某一精英团队来解决困难，变化为分配难题给精英团队组员去处理。IT项目实现六西格玛管理第三步识别难题的潜在性缘故 在寻找必须...

...应生产要求要导入六西格玛管理项目,请问企业顺利启动六西格玛需要做...
答：3、培训六西格玛倡导者/企业领导者/流程负责人 没有中高层管理者的参与，六西格玛定然会面临昙花一现的危险。要帮助组织中的管理者认识到他们在实施六西格玛中扮演的角色，否则，六西格玛就难以成功。学习一两天后，六西格玛的倡导者就知道如何倡导六西格玛举措，如何选择好的项目，并且在六西格玛项目的实施...

六西格玛管理项目开展有哪些途径?
答：②一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目一开始被定义为“业务变革”，至今为止它还只是把重点放在少数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力是有可能有一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。途径三:解决问题 “解决问题”途径是...

一个企业该如何成功实施六西格玛(6sigma,six sigma)呢
答：3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

六西格玛管理实施步骤
答：在实施六西格玛管理时，首要步骤是明确目标流程。企业需要识别出那些具有高改进潜力的环节，避免资源分散，确保改进工作的重点。如果存在多个可能的改进领域，应优先选择对整体效果影响最大的那一个。接下来，遵循DMAIC改进模型：定义阶段：明确需要改进的产品或过程，并确保为项目配备所需的资源。这一步是基础...