优良特色的企业文化是怎样炼成的 中国华油集团公司的企业文化
1）各自为政，各自为战,各自为霸, 自以为是，谁也不服谁，思维理念不一,恶性博弈导致“窝里斗”,遇事出现抬杠现象，甚至排齐行为严重；
2）封闭自己，不知道工作过程中的接口，沟通不到位，侧重上下级间的垂直沟通，忽视了对管理者工作具有更大影响的横向沟通与协调，企业陷入人际关系的紧张局面,报喜不报忧,怕得罪人；
3）无目标,或目标不清晰,目标不测量，只干事或干活，不谈科学管理，出现问题互相扯皮，互推责任，每个人都找借口和理由来推诿工作，而非视问题为改善的机会，工作处于救火状态；
4）不知何时考虑“对事不对人”，何时考虑“对人不对事”，何时“对事又对人”，没有做到客观、公正、公开、公平地开展各部门各岗位透明的管理工作；甚至出现这样的评价：能救火的为能人，而预防出现火种苗头的管理人员，视为“没事找事的人”，“简单事情搞复杂了的人”的偏见。不懂得预防问题发生的潜在管理价值。
5）缺乏目标计划管理模式，不知制度如何设计，制度和流程、标准之间是什么关系，认为写在纸上是纸上谈兵，不抓真正意义上的落实和落地执行，制度一堆没有人去看，只好靠人去凭经验或凭个人英雄或权力去指挥，领导累死了，下属郁闷了，仍然没有好结果。“重人治、轻法治”。对制度蔑视，企业团队执行力差，大部分管理人员都未将管理决议转达到中层、基层的执行人员。决议后无工作计划，无落实，无检查，考希望式的管理方法去指导，显得管理无力。
中小型企业，特别是民营企业在如上所述的不良现象均有不同程度存在的通病，企业管理问题有其复杂性，但在复杂中固有简单性的规律，我们要从根源上去解剖，不是通过简单的机制建设就可以解决的。中国式的企业变革现状使我们再次深深认识到，管理变革必须要有2个驱动轮同步运行：一是企业文化改造，重点是抓人心、态度、改变人的理念、思想观念和习惯，用文化来感染人、影响人；二是将所有的规矩（制度、程序、规程、标准等等）转化为流程，及流程来管事、管过程、管行为，过程成功了结果也就水到渠成了。从建立小系统入手，进而逐步建立全面的管理控制体系，才能符合中国式的员工和管理者的国情。两者相辅相成，缺一不可，管理的关键就在于取得两者的平衡。一个组织的流程、制度建设相对于企业文化改造来讲，往往更容易取得成功。原因在于：流程、制度是理性、标准化的，它不因人的意志为转移，它可以在不同组织间进行复制，从而实现制度建设的批量化。而企业文化则是不可以在组织间复制的，每个企业都有其独特的人员素质、工作环境、相关方、产品结构、管理方法等具有个性的企业文化，它只能改造而不能批量化复制。并且，这种改造大多是在内部以内力方式来实现的，因为企业文化不能稼接或移植，它只能在企业内部播种，通过企业内部人员的“共识”而逐渐成长起来，至于能不能结出果实来，则取决于企业的土质及外部环境的好坏。另一个方面，一般来讲，制度导入所需的时间周期相对较短，当然，制度的固化是另外一回事，而企业文化导入或改造则需要漫长的时间，因为除了企业价值观的统一外，更需要有在企业价值观指导下的具体行为准则作支撑，否则，企业文化只有外在的“形”而无内在的“神”。很多企业在建造企业文化时，比较侧重于企业文化口号或企业活动的建设，视为文体活动、晚会、生日祝贺等就认为是建立了企业文化，甚至有的高等院校教授也将企业文化的定义说出若干的解释，导致众多企业老板不能真正理解企业文化究竟是什么概念？管理者错误地将文化活动等同于企业文化，认为给员工以利益、好处，就能建立起良好的企业文化，使企业具有凝聚力。这是对企业文化的误解，企业文化，其实质应是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，并给企业带来生存价值和给员工带来工作和生活上的满足和快乐，提升幸福感，决定员工在工作和生活中究竟会全力以赴，还是敷衍了事。事实上，企业文化本身就是一种推动力和执行力的“发动机”，它需要借助于具体的行动准则来实现，它必须根植于员工的思维导向和认同的管理理念的工作中，并指导员工如何把工作做得更好创造出价值观。正是基于上述几点原因，企业管理变革的结果一般是：控制力体系建设较为成功，而凝聚力体系（即企业文化改造）建设则不容易成功，这与企业内部是否具有正能量士气的管理氛围有很大关系。目前众多企业的老板是以个人文化来替代员工的文化，老板很强势，员工随老板的便，看老板的脸色和态度来行使工作，甚至晤性较好的员工能拍马自如，形成一种歪风邪气。而让有能力不想拍马的员工，感到“郁闷”，这样就会逐渐形成了小团伙，而不是小团队，哪还能谈得上优良的企业文化。我认为：“只要企业具有正能量的士气、积极向上的人生价值观，具有良好的心态和科学化的管理思念和信仰，使全体员工形成共识的管理行为，建立起使企业老板、员工、客户、社会有福址的管理体系才能打造出良好的企业文化，管理变革才有可以在企业获得成功” 。而是否具有良好的企业文化，也决定了制度化建设能否在企业得到固化、落地、创新及企业是否可以进入持续改善的良性管理循环。
应该说，一个企业的推动与实施实际上是一场变革，变革的关键在于人，人的关键在于观念、行为、习惯。其中的难点在于人的习惯培养和观念认同、方法上有共识，发出同一个声音，步调一致才能得胜利，这就是企业所要坚持解决的基础任务———炼成优良的企业文化，只有优秀的企业文化才能帮助企业实现真正的变革。每一个优秀的企业都具有优秀的企业文化，这是企业成功的关键，没有优秀企业文化的企业不可能走得更远，什么制度、流程、程序、规程、标准、工具等将实施不下去的。因为，它必然会制约企业的制度化发展与建设。当前，中国式的公司出现的各种管理症状和问题，也有力地说明了，企业已经到了必须对企业文化进行改造的时候了。
首先，我们分析一下中国式的企业文化建设长期落后的瓶颈。我认为主要有两点：
一、高层思维的瓶颈，缺乏对企业文化的理解
企业高层长期忽视企业文化要素是造成企业文化建设落后的根本原因。首先，长期以来，企业高层没有将企业发展的重点从控制力转向企业凝聚力（或许，高层也己认识到这一点，但他们可能进行了错误的理解并采取了错误的方式，如大力开展企业文化活动等），过分注重赚钱而忽视团队的建设。可以说，企业文化代表了企业的组织精神。而管理大师彼德·德鲁克认为：组织精神是从顶层创造出来的。如果组织的精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。因此，企业高层负有培养组织精神的职能，这种精神与管理者的个性也有很大关系（其实，任何一个组织都要求管理者具有正直、诚实的品格）。企业高层应该将工作重点放在战略、机制、企业文化塑造上，而非其它的小事务上。高层要做教练，中国式的公司的现实情况是，在老板与中层管理者之间，缺乏进行企业文化塑造与传播的强有力的链条，现有的高层不能适合企业进一步发展的需要，特别是家族性企业，老板舍不得解决家族成员，而家族成员的思维观念滞后，能力上不而来，有不放心和不放权给外来有能力的人去做，处于“舍得”两难的局面，这对于一家想要飞速成长的企业来讲，往往是最糟糕的事情。其次，因为企业高层的不重视，形成了企业人力资源管理职能（特别是企业文化职能）的弱化。甚至有的人力资源管理者为了避开没必要的麻烦，也就和老板一同“糊稀泥”了。企业高层认为组织娱乐活动、筹办宣传橱窗、监督员工工作、办理招聘、辞退手续等，是人力资源管理部门的重要工作内容，如果只有这样的话，人力资源部门就不能得到自己应有的地位。杰克·韦尔奇说过这样一句话：“人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”再次，不重视企业文化的塑造，企业高层就有可能做出有违组织精神的事情来。如在一个推崇制度管理的企业，可能在企业高层身上发生人情化管理事项，人情化管理和人性化管理及情商管理是有着不同的管理要求，请企业管理者要多加思考？在一个要求创新的组织中，管理者出现任何一点差错，都有可能得到上级的严厉批评，在一个倡导公平、公正的企业，可能出现按资论辈的情况等。同时，企业高层也不会意识到自己负有传播企业文化的职能，而把每一次同下级或员工的邂逅都作为传播企业文化的机会。这些均是高层或最高管理者的管理思维瓶颈问题？
二、 能解决问题就行（能人管理），不谈如何防止问题出现（防错管理），怕谈系统管理，一谈就说不现实（传统封闭管理观念），就有痛苦（一系列放权和授权管理）
古代或近代有很多文人将士和执政领导者的管理，可以借鉴到现代企业管理中来！而为何还有企业对培训和咨询公司的项目不重视，不借外力来推动企业管理？为何企业管理系统还在封闭而非开放。这是造成企业文化无法改造的关键原因。在这种封闭的管理系统下，任何管理者都目中无人，都固守旧有的成功经验，他们善意拒绝接触本身之外的任何事物，包括学习新知识、与别人共享资源与经验，他们也害怕与系统之外的人进行沟通，因为他怕别人识破他的虚伪，看到真相。他们更不想对现有的模式进行颠覆与重造。变革对他们来说最好是不变，特别是人际关系。这种封闭的管理系统另一个特点是专业的职业经理人（企业界说的“空降兵”）难以融入企业。内部衡量绩效的标准往往是“忠诚、可靠、稳定、敬业”，而没有把实际的工作绩效放在首位。当企业老板想引入外部专业的职业经理人进行内部变革、改造时，他们表面配合进行一些改变，但骨子里的东西，如理念、习惯却没有任何改变，最终造成外部人员与内部人员的文化冲突，这时候如果老板没有勇气、不能冲突阻力的话（必要时，要有勇气请走那些与企业文化相违背的人员，而不管他的能力有多强），文化变革就会失败，能人留不住，团伙一大堆。这样的企业，终究会被市场和竞争对手逐步淘汰。
那么，如何对中国式的企业文化进行改造，如何使企业炼成本士化的优良企业文化呢？有如下对策供参考：
一、 树立企业和人生价值观，提升员工素质，使企业文化落地生根开花结果
企业家是团队的领头羊，企业家的思想、思维、理念、价值观等决定了团队的发展方向、发展愿望、发展目标。目前，企业困于内耗的一个重要原因在于企业价值观的不统一，个人价值观替代企业价值观在发挥作用，导致员工整体素质低下。因此，必须在分析企业个性的基础上建立起企业所需的统一的价值观，并就每一项价值观制定具体可行的行动标准。
1、锤炼一：策划和宣导公司使命、核心价值观、规划愿景、企业精神、经营宗旨、战略方针目标等企业文化内涵。形成企业管理文化体系。
2、 锤炼二：建立符合自身特色的企业管理模式，员工行为准则，多快好省的工作职责。形成组织再造管理模式文化
3、 锤炼三：素质态度和细节决定成败，抓细节管理，明确制度、流程、程序文件、表单使用。形成操作文化
4、 锤炼四：量化细化流程工作标准，形成流程标准文化
5、 锤炼五：工作数据报告和沟通反馈，形成数据管理文化。
6、 锤炼六：打破旧观念，制定创新激励政策和实施，形成创新文化
7、 锤炼七：工作日周月监督检查，日清日高、日事日毕。奖惩兑现及时，体现制度的神圣感！形成目标计划管理文化和追求人生完美文化。
8、 锤炼八：旁观在清，定期请咨询公司来监督检查诊断，帮助解决盲区内的瓶颈问题。形成社会资源共享文化。
二、公开内情，借用外力，推动内部学习型文化变革
在中国式的企业管理变革中，很少有一个中高层管理人员被企业所解雇，从人情的角度来讲，这是企业机制成功的地方，从商情的角度来讲，这是企业管理机制的失败，一方面说明企业缺乏人才竞争力，淘汰率低下，另一方面说明企业做好做差一个样的现象严重，管理绩效低下。在目前这种全是自己人的企业文化及老板独立的心理需求下，旧的团队是不可能形成新的企业文化与组织精神的，用同样的方法想得到不同的结果是难以实现的。因此，需经如下的锤炼而形成文化：
1）锤炼一：打破观念瓶颈，首先要求老板转变管理理念，具备企业存在所必须的坦率、正直、诚实、诚信的管理品格，锤炼“舍弃小的、成就大的”的心态与境界，使企业从封闭中解放出来，加强与外部事物的沟通、交流，促使企业变成学习型组织。并随时与下属沟通、传播企业所需的企业文化。形成领导转变文化。
2）锤炼二：打练成高层管理团队，解决高层思维瓶颈问题，高层团队思路统一，发出同一个声音，步调一致。形成思维一致文化。
3）锤炼三：打响空降兵号角，大力引进外部专业人才。保护“空降兵”，设法将空降兵融入到团队中来，尤其是企业高层管理人才与人力资源管理人才的引进的保护。消除内部排齐观念，在引进外部人才时，必须考虑核心团队的建设问题，考虑外部人才的个性与企业所需的企业文化的共性相吻合的问题。形成外来支援团队建议文化。
4）锤炼四：打消老员工的不良习惯，老员工的观念转变和调整，考虑老员工及绩效低下的人员、与企业文化相违背人员的去留问题，老板要有改革的勇气和手段。形成旧观念改造文化。
5）锤炼五：打出绩效责任旗号，打造高中层管理执行力团队领导力和营造行动力的氛围和形象影响力，建立绩效管理和考核机制，狠抓以目标为导向的计划管理、过程管理（特别是接口协调管理）、行为检查考核、以身作则，树立榜样作用。设立每周月检讨例会、将问题公开、公平、公正的检讨出来，检查中对事不对人，考核中对事又对人，责任人全部在“暴光台”公布。同时将“整改计划”逐级审批立项，进入考核机制。形成公布责任文化。
6）锤炼六：打出学习品牌，培育学习型企业，培训学习常态化，制度年度和月度培训学习计划，视培训学习为投资。推行正气、策划企业文化方案和路径图，并要求管理人员定期进行经验共享和培训，以培养团结协作的组织精神。形成培训学习文化。
7）锤炼七：打好预防针，预防为主，将防错管理提到解决问题的前面，防错问题第一、解决问题第二。避面消防式的工作方式。形成预防问题的管理文化
8）锤炼八：打拉推结合，请咨询公司解决系统管理和瓶颈突破，同时考虑对企业文化进行修正。形成外拉内推促进文化。
三、固化游戏规则、落实责任制、小系统文化带动大系统文化的管控
加强完善企业制度化管理，特别是制约、责任体系的建设。首先，制度与文化两者相辅相成，是双螺旋的关系。制度得到切实执行，会促进文化的宣传与建设（制度本身是一种行为规范，含有企业文化的背影），而树立良好的企业文化，可以使制度得到更好的落实。所以，在加强文化建设的同时不能放松制度化建设。要建立知行合一的经营理念，建立“说到做到”的企业文化；要建立企业良性博弈机制，在企业建立一种公平、公正、公开的竞争环境，引导员工不断提升自我能力，并使员工技能的发挥与企业的发展紧密相连。为此：
1、锤炼一：制度需征求意见、让员工参与制定、取消逆反情绪和抵抗心态，然后审批，再培训接受执行承诺，视制度为法宝。视制度实现人生价值的桥梁。形成制度固化共识文化。
2、锤炼二：规则落地实施，及时跟踪监督检查执行力，形成稽核管理文化。
3、锤炼三：落实责任制，对过程和结果及对问题及时整改和预防问题重复发生负责，形成结果责任制管理文化。
4、锤炼四：建立小系统，不说“不现实”，就说“一定能做到”，通过小系统维护大系统，小系统推进大系统的运行，大系统拉动小系统的完善，形成系统管理文化。
5、锤炼五：辅助管理文化的建立，形成辅助管理文化（如公司内外各项活动、公益捐献等等）
综上所述，企业文化需形成体系的文化网络，不是单一的狭义的某项管理和活动，是企业和员工创造价值内涵的总和。中小企业亟待建立一种符合自身本士化的企业发展的企业文化，使企业从管理人员自我价值观的内耗中解脱出来，形成统一企业价值观，并在企业价值观的指导下制定具体可行的行动准则，而管理者须利用一切机会宣传、引导企业员工在工作中执行企业文化，只有这样，才能取得企业文化建设应有的效益，使企业实现持续更大的利润和员工得到精神和物质上的享受，提升幸福程度。同时，要注意企业文化的动态管理，企业文化应随企业战略的转移而适时的作好相应的变化。
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百年老店是怎样炼成的
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业文化。
肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念地影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。
既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的，有卑劣的，有激昂，有消沉，有求新，有保守……无论灵魂怎样，它存在着，必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够的重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。
有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂，因为企业的经营活动是企业文化的反映；同样，企业精神是企业文化的灵魂，因为其它企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层，由呈观念形态的价值观、信念等构成，主要通过企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。因而，称企业精神是企业灵魂中的灵魂，是毫不过分的。
持久保持旺盛生命力的企业，都有自己的企业精神，并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化，百年企业都有着自己坚信的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了种种机遇，经受历史考验，它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定，那反而会成为发展的束缚，导致企业难以适应新的环境，最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是根据时代的发展，不断地在原有的企业精神上增加新的内涵，甚至革新。注意，此处的革新并非一味抛弃，而是有了足够的精神沉积后，发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财富，仍能在“新”的企业文化中找到其踪影，以新的形式出现。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度，是企业价值观和信念的反映，体现企业的行为准则。
企业精神首先通过企业制度反映，将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体，使员工对企业文化有更清晰的认识，而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性，可以规范企业和员工的行为，保证企业正常经营，保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度，并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业，往往采取集权的组织结构，相应的制度比较严密，中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织结构，相应的制度比较宽松，中下层的决策权大。注意，此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱，而是指制度留有很大的自由空间，便于各个部门根据具体问题具体决策。
百年企业除了企业生命周期长外，还有一个重要的特点，就是实力雄厚，这是长期发展的结果，也是持续发展的保证。实力雄厚的企业有着庞大的机构，最终发展成跨国公司。跨国公司没有选择的余地，必须实现一定程度的分权，这就引起了如何利用制度实现分权的问题。
企业越大，分权越多，而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分枝机构管好。如果没有优秀的企业制度，一切都是不可能实现的。世界上最成功最出名的案例，莫过于麦当劳快餐店。
企业制度反映企业精神，并保证企业精神在该层次得以实现。同时，企业制度也是另两企业文化层次的生长基础。
企业作风
企业文化的第三层是企业作风，呈行为形态，体现为员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等。
企业作风通过行为体现，包括企业的行为和员工的行为。虽然行为的主体不同，但事实上都是人的行为的间接表现或直接表现，企业行为的决策者仍然是人。因此，行为必然受到人的意识的影响，反映出主体的价值观和信念。
企业行为直接与企业目标相关，长期目标和短期目标引起的行为不同，全局目标和局部目标引起的行为也有差异，而目标无疑与企业的价值观密切相连。百年企业将目光更多地集中在长期目标和全局目标上，为了长久和整体的发展，能够容忍短期和局部出现负利益。虽然企业都知道长期的、全局的更为重要，但真正以此制定行动的，则很少，因为企业总以变化太快为借口，害怕眼前利益稍纵即逝，而未来又不确定。不同的价值观决定了不同的企业行为，不同的企业行为又决定了企业的现在和未来。
员工行为是员工价值观的直接体现。当人的需要没有得到满足时，会产生一种紧张感，由此引发动机，从而产生行为，行为指向目标。无论是需要，还是动机、行为、目标，都与个人的价值观紧密相关，即使是同样的事物，每个人也有不同的看法。而人的这些看法又不可避免地受到环境的影响，特别是与自己生活工作相关的环境，在工作中，最重要的文化环境就是企业文化。所以不同企业的员工，对事物的态度、处事的行为会有所不同。一个高瞻远瞩的企业文化，会影响员工重视未来、重视顾客、重视企业利益；而一个鼠目寸光的企业文化，会令员工重视现在、重视利润、重视个人利益。面对同一个顾客，高瞻远瞩企业文化影响的员工会热心帮助顾客、宣传企业，而鼠目寸光企业文化影响的员工则是只顾推销产品。员工的行为不仅仅代表个人，他还代表着一个企业。
全聚德烤鸭店创建于1864年，至今仍是中国响当当的百年老字号。这期间中国发生了翻天覆地的变化，全聚德也几经沉浮，但今天的全聚德依然充满活力，这源于它“超越自我”的理念。紧跟时代步伐，各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司，使公司从单一分散的格局向连锁经营、规模经营发展。走入烤鸭店，浓浓的历史气息扑面而来，熟悉的烤鸭味勾起回忆，让人倍感老字号的亲切。但全聚德并非固守原有风格，而是在保持传统的同时不断创新。全聚德以鸭菜为主，每年都会推出一些新品菜肴，以满足现代人的口味。“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾！”，中国烤鸭吸引了无数外宾，而外宾的首选就是全聚德。外国客人不断增多，全聚德看到了外语的重要性，要超越自己，就要用外语服务。自1992年以来，全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训，并以此作为一项员工年度考核内容。员工的行为代表企业，优秀的企业必然有优秀的员工。国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐，当时他高兴地说：“这有我见过的最好的服务员”。
企业的行为从宏观上代表企业，员工的行为从微观上代表企业，虽然行为主体不同，但都同样受到企业文化的影响。卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为，也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业，不难发现，它们并不是因某一行为而成功，而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象，呈物质形态，体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现，可以通过视觉、听觉，甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感觉器官接收到的最直接信息，并由此做出相关的判断。百年企业都有自己独树一帜的企业形象，让人一接触到相关标识便产生联想。在碳酸饮料业，红色的运动的可口可乐，蓝色的年轻的百事可乐，是两个最大的竞争对手，虽然它们经常在同一个地方出现，但不会有人将它们弄混，因为它们的形象有着鲜明的差别。
企业形象是一个综合的概念，要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象，还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。而这些形象有很大一部分需要历史沉积，是过去形象在今天的延伸和发展。有的企业大张旗鼓地搞企业形象，虽然有名家设计、有巨资投入，但效果不佳，因为它还没有达到整体形象的整合，例如理念形象、员工形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔巨大的资本，而真正还在继续发展的百年企业，关心的不是如何利用百年形象，而是如何维护百年形象。
形象具有客观性和主观性，客观上，企业形象是企业的反映，无论是真实的还是虚假的，我们都能获得与企业相关的信息，虚假也是一种反映，一种不长久的反映；主观上，企业形象是公众和内部员工对企业的评价，评价的主体不同，其结果也不一样。因此，长久的形象应该是企业真实的反映，靠宣传炒出来的形象不可长期存在；形象应该对内对外一致，光是在外鼓吹，没有内部人的认同，那也终将是一个泡沫。所以不难理解，百年企业的形象能长久生辉，正是因为它的形象是真实的，是内外一致的。
百年形象创建不易，维护好百年形象更难。只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业，才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。如果要探讨中小企业为何创立形象难，恐怕难的不是创立的方法，而是创立的理念，即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，既可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。因此，要想分析企业的人性化理念，分析企业文化可以更重视人的意识作用，可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。社会大文化环境是一个背景，只要企业参加生产经营活动，就必然受到社会大文化环境的影响。在分析一个企业时，任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响，然而各个企业的表现则有着天壤之别。这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了，因为企业站在了同一起步线上，影响它们成绩的，是企业微观文化环境。领导者和员工是企业文化的创建者、维护者，他们对企业文化起着至关重要的作用，而他们又不可避免地带有不同的个性，也就是说，企业文化受到这些人个性的影响，企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段，因而企业具有特性。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认，企业文化忠实地反映着企业（此处的企业文化不是靠一时鼓吹出，而是各方面的长期的综合体），所以企业文化也就反映出了企业的特性，其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质，那反映出的特质对企业又有什么影响，这是一个很有意思的问题。美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察，发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主张，并很重视价值观的形成。不言而喻，这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的，而且也确实对其发展起到了重要的作用。这些重要作用分为几个方面，我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜，标明身份和主张。只有个性鲜明的企业文化，才能吸引公众的注意；只有个性卓越的企业文化，才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会，企业的职能没有改变，仍然是为社会提供需要的产品和服务，但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因，就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业，出现越来越多的产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化，从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者，但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑，很难注意到某个企业的存在，除非它很特别。企业吸引消费者，如果做一个不太恰当的比喻，就像动物吸引配偶。公牛为了搏得母牛芳心，会与同性进行角斗，以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归，但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式，不得不在与对手一翻激战后，才能在市场中崭露头角；如果企业用孔雀方式，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就是一张美丽的孔雀屏，只要个性鲜明，便能吸引消费者。同样，企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后，认为企业不怎么样，而迅速转移注意力，所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意，并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化，而且对这种文化怀以崇敬，我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力，它能将公众吸引过来，并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐渐成熟，特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年，这些行业中的企业也不可能有一百年的历史，但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时，我们仍应毫不犹豫地列举出来，至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可，形成强大的吸引力，并且是持久的吸引力。
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众，还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力，但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，如果没有内部人的认同和支持，不可能起作用。
无论是对外还是对内，企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体，那对外就是将公众吸引到球的周围，对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标，到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体，在选择目标和途径时，受到自己意识的作用，企业要达到目的，最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化，首先能凝聚人心，让企业上下团结一致、齐心协力，企业文化的个性可以增加员工的归属感，认为自己是一个特殊群体中的一员。其次是导向功能，不同的企业文化有不同的主张，以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同，会将员工引向企业期望的特定方向。第三是激励功能，当员工认同企业文化时，会认为自己的工作有意义，工作行为和价值观吻合，必受到极大的鼓舞。第四是约束功能，约束是必要的，可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的，就有特殊的要求，如果不约束员工，难保员工会做出与企业期望相驳的行为，因为员工也许并不认为这样做不妥。最后是增誉功能，如果是共性，就不会因此自豪，只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的，但如果企业文化具有个性，可以增强这几大功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中，约束是以正确的途径向正确的目标集中，激励和增誉是以高昂的情绪集中，所以，企业文化发挥着重要的向心力作用。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众，并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件，首先必须对公众有持久吸引力，其次必须能让员工持久保持向心力，最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础，但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质肯定不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想象，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全的做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不要复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其它企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能在长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化，另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念、督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个因素是：员工、顾客、创新。在此，可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则，其中有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能,把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工。所谓激励，仅仅依靠金钱是不够的，我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争，并且进行评分。第四，我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多,理解越深,他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业，零售业是关于人的行业，那最了解信息的往往是最基层的员工，也就是我们的店员。所以，听取他们的意见非常重要。
公司的企业文化都不约而同的将与员工有关的理念放在首位，并且在企业文化中提到的次数最多，因而“员工”可以看作可持续发展理念中的第一理念。
虽然这企业与员工相关的理念有着差异，但可以找到几大共同点：第一，员工是非常重要的；第二，员工是企业的合作者；第三，要尊重员工；第四，要为员工的发展提供条件。
顾客
“顾客”在百年企业的企业文化中也提出非常多，其出现频率仅次于“员工”。
沃尔玛集团的十大成功原则中，有两条与顾客相关：第八，我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的努力方向。只要你做到这一点，你就可以不断地吸引顾客来你的店里，使销售额不断发展。第九，我们必须比竞争对手更加节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。我们必须严格地控制开销，控制损耗。
“顾客”在企业文化中出现的频率也相当高，居第二位，可以算作可持续发展的第二核心理念。三大企业由于所在行业不同，面临的顾客差异要比员工差异大，所以与顾客相关的理念差异要更大些。但是，仍能从中找到几点共同点：第一，顾客是非常重要的；第二，通过各种方式满足顾客的需要；第三，尽一切努力吸引顾客。
创新
最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“创新”。
沃尔玛集团的最后一条原则是：第十，我们必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。
越是有悠久历史的企业，越是重视创新。它们不是为过去优秀的成绩骄傲，而是担心过多的成绩为产生自满，妨碍进一步发展。越是有成绩的企业越是有可能迷信过去的经验，而生存至今的成功企业正是认识到这一点，格外重视创新，深怕过去的成绩挡住前行的道路。这些百年企业在创新方面也有一些共同点：第一，努力追求创新；第二，要不断创新；第三，一定要突破传统思考模式。
通过分析各百年企业的企业文化，虽然发现它们各不相同，但可以找到它们普遍关心的因素。把这些因素进行排序，发现居前三位的依次是：员工、顾客、创新。员工居首位，说明百年企业重视依靠员工从内部发展，顾客居其次，说明百年企业重视争取市场获得发展。这两点都与人有关，是因为企业文化理论的核心是以人为本，把人放在重要的位置。第三重要的是创新，说明百年企业能持续发展的主要动力是不断创新、不断超越自我。前两点是持续发展的基础，第三点是持续发展的升华，三个因素与持续发展紧密相关，这正是百年企业具有持久生命力的秘密。
企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。新中国成立五十多年来，伴随着石油工业的快速发展，石油企业文化也取得了丰硕成果。中国石油集团公司形成了丰厚的企业文化积淀，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献，并在社会上产生了很大影响，成为中华民族优秀文化的重要组成部分，有力地促进了中国石油工业的发展。重组改制以来，集团公司大力加强企业文化建设工作，努力为建设具有国际竞争力的跨国企业集团提供强有力的文化支撑。2001年，中国石油将企业文化建设作为“十五”期间的十大工程之一，2003年制定颁发了《企业文化建设纲要》，成立了企业文化部，努力建设具有鲜明时代特征和石油特色的优秀企业文化，有力地促进了企业的发展。加强企业文化建设已成为中国石油建设具有国际竞争力跨国企业集团的重要措施，“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识。在未来发展中，中国石油集团将继续把文化战略作为重要的发展战略之一，不断丰富和完善具有石油特色的企业文化，让优秀的石油文化成为企业发展的不竭动力。
如何打造优秀的企业文化
答：如何打造优秀企业文化1、打造先进企业文化的重要意义 1.1 能够增强企业凝聚力 企业文化是在企业长期经营活动中逐步形成的,有着共同价值观、共同行为准则、共同工作目标的一种微观文化体系。企业文化能够增强企业凝聚力,能够使得企业系统上下团结一致,努力为实现企业制定的各项目标而团结奋斗。 1.2 能够调动广大员工积极性和...
如何创造良好的企业文化氛围
答：企业精神包括三个内容：(1)员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同;(2)由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则;(3)员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。企业可以根据自己的情况提炼出能够充分显示自己企业特色的企业精神。创造良好企业文化氛围的...
企业文化是如何形成的
答：企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。 在企业文化的建设过程中,必然涉及到与企业有关的法律和法规、企业的经营体制和企业的管理制度等问题。企业的法律形态体现了社会大文化对企业的制约和影响,反映了企业制度文化的共性。企业的组织形态和管理形态则体现了企业各自的经营管理特色,反映了...
企业文化怎样塑造?都做些什么?
答：3、企业文化核心观念的贯彻和渗透 （1）员工的选聘和教育。（2）英雄人物的榜样作用。（3）礼节和仪式的安排和设计 （4）企业的宣传口号的设计传播 AGE艾加中国品牌顾问机构在企业文化塑造方面拥有专业的团队和众多经验。艾加是亚洲最具品牌文化策略特色的、由ICON&JANDJ在上海成立的、致力于品牌规划\...
公司的企业文化到底要怎么做
答：6、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。二、企业文化的状态和作风 1、有活力的企业文化。特点是：重组织、...
怎样打造优秀的企业文化?
答：企业文化以尊重员工、关心、关爱员工为中心，满足员工的多种需要，促使员工对企业形成强烈的认同感、责任心，并由此形成自我激励、自我驱动的强烈意识，在不断提升自我价值的同时，提升其工作效率和成绩。要提高员工的工作积极性，就必须要营造并形成优秀的企业文化。一、用正确的价值观引导员工。企业价值观...
如何建设特色企业文化
答：广东火电要想在市场经济大潮中获得持久深层的发展动力,在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须具有符合时代要求和本企业特色的文化作为支撑。根据电力建设的近几年发展的大好形式,结合我公司的具体实际情况,我认为从以下几个方面来分析建设特色企业文化。1.物质文化的建设方面。企业物质文化是由企业员工创造的产品和物质...
企业文化建设的过程是怎样的?
答：中地数媒 中地数媒(北京)科技文化有限责任公司奉行创新高效、以人为本的企业文化,坚持内容融合技术,创新驱动发展的经营方针,以高端培训、技术研发和知识服务为发展方向,旨在完成出版转型、媒体融合的重要使命 向TA提问 关注 展开全部 企业文化建设的基本过程,一般分为调查研究、定格设计、实践巩固和完善提高等基本...
如何打造独特企业文化
答：企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。二、以经营理念为中心，建设具有品牌特色的企业文化。品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业...
如何打造优秀企业文化
答：要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化;二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化...
