从规划到落地，数字化工厂如何破局
从规划到落地，数字化工厂的破局需要考虑以下几个方面：
明确数字化转型战略：企业需要明确数字化转型的目标和路径，确定数字化工厂的重要性和定位，以及制定相应的数字化转型计划。
建立数字化转型组织：企业需要建立专门的数字化转型组织，包括领导小组、项目团队和基层执行团队，明确各团队的职责和权力，确保数字化转型的顺利进行。
确定数字化核心系统：企业需要确定数字化核心系统，包括PLM、ERP、MOM等，建立相应的数字化平台和系统，实现数据的集成和共享，确保数字化工厂的数据畅通。
实现生产过程数字化：企业需要实现生产过程的数字化，包括生产线、工艺、设备、物流等，建立相应的数字化生产线和数字化工艺，提高生产效率和产品质量。
实现生产管理数字化：企业需要实现生产管理的数字化，包括人员、物料、设备、质量等，建立相应的数字化管理系统，提高生产管理的效率和精度。
建立数字化培训体系：企业需要建立数字化培训体系，对员工进行数字化技能和意识的培训，提高员工的数字化素养和技能水平，确保数字化工厂的顺利运营和管理。
实现数字化营销和销售：企业需要实现数字化营销和销售，建立相应的数字化营销和销售平台，实现与客户的在线互动和交易，提高销售效率和客户满意度。
七先生物语
01 制造业网红
如果你处于制造领域
对于工业4.0，中国制造2025
又或者数字化工厂，智能制造
一定如雷贯耳
从2013年至今
线上线下各种论坛、讲座、研讨会
各路学派专家
充斥着四面八方的解读与预测
在这样一种大的背景和环境中
作为员工
领导期待你给出一套数字化的解决方案
作为老板
期望自己的工厂像宣传中看到的那样先进与高效
此时国家在行动
工信部等各部委
牵头各种试点示范项目
给予资金、政策支持
企业在行动
西门子，通用电气等公司
全方位向各界展示自家的成功案例
互联网也在行动
阿里巴巴，华为，腾讯等公司
期望用自己的成功经验
推广至工业领域，开拓出新的一片天
一夜之间，曾经利润低下的制造业成了网红
02 我的经历
我的职业生涯也是在这样一种背景下开始的
毕业后，进入了一家工业背景深厚的外资企业
做的第一个项目就是某数字化工厂规划
到目前为止，完整经手的各类规划项目已经十几家
参与的项目达几十项，横跨离散制造各行各业
但是在我心里一直有一个结
数字化工厂的落地
缺那么一点火候
无论是站在咨询方，顾问，客户，实施方
都有那么1mm的遗憾
导致这个链条无法联结
直到有一天
看到工信部《智能制造系统解决方案供应商规范条件（征求意见稿）》中提到
供应商应提供咨询规划服务
建立专业的咨询规划团队
这句话
让我心中多年的那个结一下解开
每人向前一小步，成就一大步
解开这么多年心结原来就是这样一句简单的文字
03 客户的声音
我就是想要心中的那个数字化工厂
能够在自己地盘上：生根发芽
但是却不知道怎么做
请一个有经验咨询公司来吧
让他们出一套漂亮的方案
报告、PPT、图纸、线路图
然后再按照方案一件一件地去买
没有成不了的事
然而大多数客户对数字化工厂的需求目的十分不明确
有些期望获得可供参观的高大上的工厂
有些期望一份漂亮的方案向总部争取经费
有些期望实现自己心中的那个梦想
还有些是为了拿到一些政策支持
…...
公司的正常生产是要首要保障的
人手紧张
所以项目参与度较低
而到了最后出钱采购的时候
发现高大上的东西原来这么贵
完全没有性价比
这套少点，那台砍掉
到处都是缺胳膊少腿的局面
遗憾、不完美！！！
规划的都是些什么呀，
方案做的这么漂亮有什么用
完全不考虑实际无法落地！
04 咨询公司的想法
从公司角度来看
其目的就是期望这个项目可以成功交付
而咨询活动中项目的成功
最关键的影响因素在于人
所以咨询公司的重点就是安抚好甲方
摸清甲方的需求
好比太监服侍皇上，言听计从
尽早完成规划咨询项目，尽早撤离
因为这类项目对于最后的成功
有着太多的不可预测因素
同时该类管理咨询项目不比战略咨询在客户老板心中的地位
所以我们也无法获得同等的利润
这也是现状情况下
咨询公司只愿意负责规划
分界清晰的原因
举个例子
某客户请咨询公司规划一条数字化产线
其中包含设备，系统，管理，人员
咨询公司根据客户的现有情况
给出了一份漂亮的方案
但是方案出来以后，涉及到设备采购时参数的选定，品牌的判定，功能配比，招标的因素，人员分流导致的阻挠，管理变革带来的混乱
只要任何一个环节出现问题
都可能给这一条数字化产线的落地带来毁灭性的一击
如果你作为咨询公司合伙人
这类项目里期望怎样做？答案显而易见
05 顾问的思考
顾问们都是很专业的
他们心底是期望项目能够获得成功
但是这种成功
更倾向于通过成功的项目获得成就感
与传统管理咨询不同的在于
这种项目不会使顾问陷入
提案-思路-市调-写报告-汇报-改报告-再汇报
这样一个非常成熟的既定套路中
它是一个全新的领域
需要顾问拥有系统化的思维去思考
但是作为咨询顾问也很矛盾
对于公司：因公司要求给出的方案是完美的
对于实况：实际操作过程中又需要考虑太多实施过程中的设计方案和可能的问题
简单来看，它是一个PDCA的过程
(PDCA： 即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act）的管理循环)
所以矛盾的结果就是
顾问们无法见到项目实施落地的那一天
也无法参与到自己规划设计的作品不断改进、检查再优化的过程
进而无法获得自己的方案落地成功的成就感
06 实施商的难言之隐
实施商们有着丰富的实施落地经验
天天做的是事无巨细的工作
但是缺乏的是宏观的整体意识
这是实施商的不足
拿到咨询公司方案被客户要求照着做时
发现太多的细节存在不确定性
出现了牵一发而动全身的局面
怎么办，规划方早已结束项目
07 破局
到这里你是不是看出来了
上面提到我的那个心结
咨询方、咨询顾问、实施厂商每家都有自身的不足
而其他方都可以将其不足进行弥补
痛点存在已久
没有人愿意打破，但是终究会被打破
而破局
就是取各家之短，联合而为之
实现客户高度参与的咨询实施一体化
终极打造真正的高端数字化制造工厂
或许现在数字化工厂的大规模落地
在某些方面存在技术难点
某些方面存在投资产出比低
但是这个时间不会很长
工信部的征求意见已经证明
问题已经显性化，而解决方案也已经呼之欲出
本文仅代表作者个人观点，与作者所供职的公司或所服务的对象无关。
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从规划到落地,数字化工厂如何破局
答：从规划到落地，数字化工厂的破局需要考虑以下几个方面：明确数字化转型战略：企业需要明确数字化转型的目标和路径，确定数字化工厂的重要性和定位，以及制定相应的数字化转型计划。建立数字化转型组织：企业需要建立专门的数字化转型组织，包括领导小组、项目团队和基层执行团队，明确各团队的职责和权力，确保数...
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