项目采购管理的成本分析 如何做好采购管理?

采购成本降到最低对公司利润的增长是重要的，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

怎样搞好项目的采购管理~

一、 制定采购计划

1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什

么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购

评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部

分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定

了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目

经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可

分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，

其适用情况如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能

最大，因而最常用。

3、采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程

进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、

制定评价标准等。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、 采购过程管理

1、询价（Solicitation）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方

资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网

等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投

标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合

评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双

方签订合同。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。

三、采购成本分析

本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，

应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常

只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体

采购成本。

1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书

（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过

程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在

竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合

同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承

担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成

本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增

加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方

处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。

2、建设成本

建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员

工和管理者的培训等。

3、所有权损耗成本

所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会

持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的

处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不

要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人

越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要

将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，

以免别有用心者发现它们。

一、 制定采购计划


1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什

么、采购多少以及何时采购等。


在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购

评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部

分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。


2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定

了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目

经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可

分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，

其适用情况如下：


成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。


成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。


成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。


固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。


固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能

最大，因而最常用。


3、采购计划编制


根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程

进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、

制定评价标准等。


根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、 采购过程管理


1、询价（Solicitation）


询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方

资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网

等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投

标建议书。


2、供方选择（SourceSelection）


这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：


合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。


加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合

评标法”。


筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。


独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双

方签订合同。


3、合同管理


合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。

三、采购成本分析


本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，

应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常

只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体

采购成本。


1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书

（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过

程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在

竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合

同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承

担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成

本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增

加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方

处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。


2、建设成本


建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：


前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员

工和管理者的培训等。


3、所有权损耗成本


所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会

持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的

处置成本。


综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。


采购安全和保密


采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不

要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人

越少越不会有漏洞。


妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要

将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，

以免别有用心者发现它们。

如何控制采购成本
答：2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心...

原材料的采购成本包括什么
答：采购成本包括集中采购机构成本、采购人付出成本、供应商投标成本。集中采购机构成本主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。采购人付出成本主要包括采购项目预算成本、技术参数确定成本、租用开标场地成本（强令进入招投标市场的政府采购活动，不光是集中采购机构要付场地租用费，采购人也要按一定比例...

影响企业采购成本有哪些因素
答：2、实现减少不合规支出采购通常会产生不合规的支出，这种未被采购部门或预算负责人所批准的支出，成为采购成本增加的一部分。为了避免这种开支，采购开支分析必不可少，企业需要对历史采购支出进行系统性分析，实现支出的可视性与可控性，准确找到采购人员不合规的支出部分。通过8Manage SRM可汇总和分类整个...

采购管理如何分析?
答：采购管理分析：加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期（Lead Time）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用了投标手段；加强了风险防范意识。策略性采购 供应链管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）目前比较新的概念 策略性采购，其特征是：与供应商...

如何做好项目采购管理
答：FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能 最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程 进行管理。具体包括：合同类型、...

材料采购成本的控制手段
答：由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，使材料采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。 一、做好材料采购成本控制的基础工作材料采购工作涉及面广，...

采购如何降低成本?如何才能做好采购
答：如何才能降低采购成本，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检查，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位---知已知彼,百战不殆。熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情；分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值...

分析成本管理问题都有哪些方面?
答：成本核算模式选择分批法、分步法及其案例常用成本核算方法及其对企业管理的误导让你对企业耳目一新的作业成本法五、 看透成本从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析从生命周期看成本——质量控制中的成本分析从员工立场看成本——成本管理与绩效管理...

如何做好工程总承包项目的成本管理和控制
答：施工图应进行设计可施工性分析,确保工程质量。施工图设计完成后,设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作; 5 在项目采购(分包)工作中,组织签订采购(分包)合同,进行采购(分包)合同交底,执行采购(分包)合同,进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等; 6 在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境...

降低采购的成本的方法
答：下面，我们就来详细分析用友借助ERP在采购管理上的具体解决方案。借助ERP砍采购成本：中国企业最佳经营管理平台提供采购业务的完整处理和多种成本控制手段，为企业不同层次管理者总结提炼以下砍掉采购成本的方法，帮助企业应对高通胀时代的成本压力。1. 采购计划：采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为...