有人问中国企业现在是否适合实施6sigma管理？为什么？ 大家对六西格玛培训存在哪些误解？
第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛管理需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛管理是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛管理能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。
第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛管理”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛管理表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。
也就是说六西格玛管理和ERP一样，也是一把手工程，甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛管理需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像六西格玛黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛管理时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛管理没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛管理是不可能坚持推行下去的。
企业在什么时候不适合推行6 sigma管理方式?~
1、企业何时不适合推行六西格玛
有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些“情况”包括:
①组织已经实行了各种各样的变革方案
你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新公司那里“接收”了很多举措，此时再实推六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重心，不知道该致力于哪个。
②组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措
如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
2、贵组织规模太小，不适合实施六西格玛？
经常有人会问:组织是不是太小，不适合实施六西格玛?因为我们看到和熟悉的例子中的主角都是通用电气、美国运通和摩托罗拉这样的大型企业。听说六西格玛只适用于500人以上的大企业。总之，人们看到的案例和听到的说法都局限了我们的思维，使得很多小企业根本不会考虑使用六西格玛。
让我们思考片刻六西格玛究竟是什么。它是一个具体战略—用于减少流程中的变异、解决流程问题的战略。我们还知道:所有的经营都是流程作用的结果，这些流程是重复性的，用于制造产品或服务。明白这些后，所有的企业，不管规模大小，都应该持续进行流程改进。小企业面临的大挑战是如何确定投资于六西格玛的回报情况。如果他们出资培训项目组的领导者，那么这笔投资会有多少回报，又会在多长时间内实现?回报的实现取决于项目团队领导者开展何种类型的项目，投资则取决于公司开展的具体实施战略。下面，列举几种能够帮助小企业减少对六西格玛进行财务投入的办法。
①雇用已经具备六西格玛技能的员工；
②从大公司组织的六西格玛培训中争取到培训名额。作为大公司的商品或服务供应商，你通过提升自身的供应能力，将给对方带来巨大的价值--这很有说服力；
③找一个高质量的六西格玛培训机构。这么做时，一定要注意对方不仅仅提供培训，还有一套帮助你实施六西格玛的机制；
④组织一些公司共同参与培训，从而分担培训费用。
常见的对六西格玛培训的五大误解
真相一：六西格玛不是“流行”
《中外管理》： Sigma近几年已成了一个非常流行的理念……
戈泽宁：我非常欣赏你说的“流行”。中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了。今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情。
中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。张驰先生近几年结合中国企业情况写的几本关于六西格玛管理运用的书其实非常实用，如《九步通向成功》《识别冰山》《精益六西格玛》等等。话又说回来，毕竟是这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业这样问我：我第一期项目用6个月时间实施后，是不是就可以不用再做 Sigma了？我告诉他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年。
真相二：绝对是“一把手工程”
《中外管理》：中国企业现在是否适合实施 Sigma？
戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：
第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。
第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。
《中外管理》：也就是说六西格玛和ERP一样，也是一把手工程？
戈泽宁：绝对是！甚至比ERP更为明显。因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。
真相三：成败关键在于方法
《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？
戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素：内部流程的基础。中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的。
企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限。
推进方法。六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系。最后一个原因，与咨询公司有关。有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。
上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。
真相四：不仅适合制造业
《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？
戈泽宁：程度有所不同。就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难。
但是，六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业。当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度。但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功。
真相五：未必要马上实施
《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点：
第一，企业的竞争地位。如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击。
第二，企业内部业务流程能否满足客户需要。如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施。
有人问中国企业现在是否适合实施6sigma管理?为什么?
答：其实，真正有条件实施六西格玛管理的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛管理需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，...
六西格玛的发展管理实施在中国企业如何运用?六西格玛培训咨询管理有什么...
答：实施六西格玛管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：（一）能够提升企业管理的能力 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如韦...
六西格玛适用于什么样的企业?怎么运行?
答：六西格玛适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的鼎力支持。中国的企业在中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一...
企业实施六西格玛(6sigma)绿带培 训咨询时会遇到哪些挑战?
答：1、企业最高层领导是否把六西格玛（6sigma)放在战略层面来认识，这在中国是最关键的问题 六西格玛是帮助企业实现持续改进的管理模式，是否真正理解到这一点非常重要，因为推行六西格玛是一个长期持续的过程。现在很多企业实施六西格玛，包括已经推行了五六年甚至更长时间的企业，其所面临的困惑就是领导或新...
大家对六西格玛培训存在哪些误解?
答：《中外管理》：中国企业现在是否适合实施 Sigma？戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如...
6西格玛咨询公司给准备实施精益6西格玛管理的企业的建议与忠告有哪些...
答：1、国内企业的特点、背景分析 计划导入精益六西格玛的企业，无论性质是国有、民营还是合资、合作企业，无一不是具有良好的管理基础、业绩，对新的管理技术无不充分关注与渴求，即要么是有进取精神的老牌企业，要么是业绩突飞猛进、想改善和提高管理水平以达到卓越经营的行业新锐。这些企业一般在导入精益六...
国内有多少公司实施了六西格玛管理方法?
答：目前，我国100强的大部分企业，如Haier集团、TCL集团、Amoi夏新电子、台达电子、中国航空工业集团、中国国家电力、海信集团、太原钢铁集团等也都已经实施了六西格玛管理法。有的企业除应用DMAIC进行产品和流程的改进外，还同时实施了DFSS、Lean-6Sigma。六西格玛管理方法从电子工业起步，现已经走进了制造业、...
请问企业为何需要导入六西格玛管理培训?6西格玛管理能解决什么问题...
答：这就是百分之九十的中国6西格玛管理推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。不要再说“六西格玛管理是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6西格玛管理不应...
六西格玛什么?在人力资源管理方面如何推进六西格玛?
答：二、6sigma管理的发展 继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程...
企业公司实施6西格玛管理一定要愿意在人才培养方面投入?
答：所以，对企业来说，起码是十倍以上的投入回报。因此，愿意为人才培养投入的企业才可能得到六西格玛的回报。但是，有些企业老板，每年可以花很多招待费，但却舍不得在人才培养上投入，这只能说明我们的一些企业老板对管理的认知水平太低。以上几个方面，可以作为企业自评时考虑的主要方面，但也不仅限于此。...
