管理学:管理者如何设计有效的绩效考核？ 如何加强绩效量化管理，提高工作效率
有效，可以理解为：可操作性强，目标不过分且在努力的前提下有希望实现，评审机制健全，数据详实真实等等。你可以从以下方面去设计绩效考核：
根据公司年度经营计将任务划分解到各部门，根据部门总任务目标落实各岗位绩效指标；
围绕顺利完成计划设计绩效考核条目，各条目评判依据，得分分数，加权值等；
为确保数据的真实性，需要设定控制，包括制度和人，如果有ERP或者更先进的数据软件，则更可靠和节省时间，但需要录入和监督；
设定稽查和反馈，因为绩效考核是一把双刃剑，搞得好会有积极作用，搞不好还会坏事，这个你懂
绩效考核要与个人收入挂钩，绩效所能机动的酬薪数量不能太多也不能太少，太少难以激发员工的积极性；
最忌讳把员工应得的基本工资拿出来搞绩效，除非你想利用高绩效的幌子来落实裁员；
希望对你有帮助
作为一名资深管理咨询顾问，做绩效管理最好的方法是和薪酬一起做，结合企业在经营管理过程中的实际存在的问题，将公司战略目标、绩效考核、薪酬福利和会议体系有机结合在一起，相互支持、相互依存，从而确保战略目标的实现和公司运营的循环式提升！
目标薪酬绩效会议一体化整体思路：
战略目标层层展开到部门和个人，形成责任；
目标是部门和个人绩效得分的核心组成部分；
薪酬结构分解，30-50%与绩效表现有关系；
定期举办周会、月度会议，对目标分析改善；
让能创造价值的员工拿到高绩效、高薪酬。
目标管理的主要内容及思路：
根据企业发展战略规划提炼出公司战略目标；
根据战略目标分解《部门关键绩效指标KPI》《岗位KPI》；
对各个目标或KPI展开《部门行动计划》；
将KPI指标和行动计划分解为月度目标和计划。
薪酬管理的主要内容及思路：
结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平；
将工资结构进行科学地分解，考虑到法律风险；
建立并规范职位评价系统，体现薪酬的外部竞争性、内部公平性；
设计高管薪酬激励方案，吸引和留住优秀人才；
建立健全的薪酬福利激励体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩；
设计出以“为企业创造价值”为核心的薪酬福利机制。
绩效管理的主要内容及思路：
将部门和计划作为绩效考核的核心组成部分；
将部门绩效和个人绩效有机结合在一起，激励团队作战；
根据级别设定考核的公式、频次、标准、档次；
根据考核得分计算出部门和绩效的绩效考核系数。
参考文档：目标绩效薪酬一体化解决方案
设计有效的绩效考核需要管理者考虑以下几个关键因素：
1. 设定明确的目标：确保每位员工都明确了解他们的职责和目标。目标应该具体、可衡量和与组织的整体目标相一致。明确的目标可以帮助员工理解期望，以及衡量他们的绩效。
2. 制定具体的绩效指标：绩效指标应该与员工的角色和职责紧密相关，并能够客观地评估员工的表现。指标可以包括关键绩效指标（KPIs）、销售额、生产率、质量指标等。确保指标能够量化，并为员工提供一个明确的标准。
3. 采用多维度评估：绩效评估不应仅仅基于一个单一的指标，而应该综合考虑多个维度。这可以包括员工的工作成果、与同事和客户的合作、个人发展等方面。多维度评估有助于获得更全面的绩效画面。
4. 定期进行反馈和沟通：绩效考核不仅仅是一年或半年一次的事情，而应该是一个持续的过程。管理者应与员工进行定期的反馈和沟通，及时提供肯定和建设性的反馈，帮助员工了解自己的表现，并提供改进的机会。
5. 培养正面的绩效文化：创建一个正面的绩效文化，鼓励员工互相支持和学习。认可和奖励优秀绩效，同时提供支持和资源来帮助员工改善绩效。管理者应该充当榜样，积极参与和支持绩效改进。
6. 公平和公正的评估：确保绩效评估过程公平和公正。避免主观偏见和不当偏好，采用客观的标准和数据进行评估。对所有员工应用相同的评估标准，并确保评估过程透明和可追溯。
7. 提供发展和奖励机会：将绩效考核与员工的发展和奖励机会联系起来。基于绩效评估结果，为高绩效员工提供晋升、奖金、培训等发展机会。同时，为低绩效员工提供改善和成长的支持。
8. 持续改进和适应变化：绩效考核设计应具备持续改进的机制。根据员员工的反馈和实际情况，及时调整和优化绩效考核方法和指标，以适应变化的业务环境和员工需求。管理者应定期评估绩效考核的有效性，并寻求改进的机会。
9. 建立有效的绩效管理系统：建立一个完善的绩效管理系统，包括目标设定、评估方法、数据收集和分析等。确保系统能够准确、可靠地记录和评估员工的绩效，并提供数据支持决策和改进。
10. 培养积极的反馈和改进文化：鼓励员工提供反馈和建议，促进绩效改进的文化。开展定期的绩效回顾会议或个别讨论，共同探讨员工的成就和挑战，寻找改进的机会，并共同制定行动计划。
如何有效控制
1、采用积极而有效的控制艺术。控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。
2、不带偏见的控制态度与做法。在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。
3、利用人际关系实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。
4、鼓励成员参与制定目标。通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
5、运用“事实控制”。在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发。
如何有效激励
1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工。托马斯?彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感
2、了解员工需求，进行有针对性的激励。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。
3、建立科学的、公正的激励机制。 激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
4、科学分析企业的工作岗位。岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。
5、建立科学的绩效管理体系企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。
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试谈如何建立科学有效的绩效考核管理体系~
企业绩效评价体系的建立需要两个方面的核心内容，一个是目标体系，一个是绩效管理制度。目标体可以分为三个层面，公司总目标：根据公司的业绩目标、急待解决的问题、下阶段必须完成的工作及公司经营决策者对企业今后发展的总体方向拟定。部门目标：由各部门根据公司总目标分解，综合本部门职责拟定。个人目标：由每个员工根据本人所在部门的目标分解，结合本人职责，经与部门主管商谈后拟定。总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准。目标项目力求明确具体，目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以增加目标的挑战性。绩效管理制度应从绩效管理的组织、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效目标的制定、绩效实施、绩效考评及绩效结果的应用等方面进行制度化规定。并需要针对每个方法、程序进行详细的指导性的说明，以提高企业绩效评价体系实施的可操作性
1、完善绩效管理制度的保障体系
（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。
（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。
（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。
2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。
3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。
4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：
（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。
（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。
（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。
（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。
总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理制度在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。
绩效考核与绩效管理 1.应该从哪些方面来设计"绩效指标
答：绩效考核体系的设计 为了保证绩效考核实施的效果,应当如何来设计绩效考核体系呢?一般来说,绩效考核体系的设计主要包括三个方面的内容:一是绩效考核目标的设置,二是绩效考核周期的确定,三是绩效考核主体的选择。一、绩效考核目标绩效考核目标,也可以称作绩效目标,是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定,这是...
怎样制作一个完善的企业绩效管理体系
答：制作一个完善的企业绩效管理体系,从以下方面入手:1、关键绩效指标设计 关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标,是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而分解到部门和个人的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当期的工作绩效,具有...
如何设计绩效考核指标体系
答：•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有...
如何设计绩效考评制度和责任指标,奖惩制度,规范员工行为
答：如何制定有效的绩效考核制度,实现绩效考核的理念呢?2010年7月31日,中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客HR经理沙龙,以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题,与参会嘉宾分享企业制定绩效考核制度中遇到的各类问题的应对经验。正文:人力资源管理中绩效管理的推动无疑是一个难点,其最大的阻力来源于...
如何设计企业管理人员的绩效考核方案
答：1、绩效考核的结果可以作为年终奖金的评定依据，最好不要作为薪资调整的依据。理由有三个：(1)年终奖金是对考核年度内绩效的奖励，符合时效原则。(2)薪资调整影响的是下一个考核期内员工的收入，如果这个考核期绩效不好，但却因为上个考核期较好的绩效成绩而拿较高的薪资，这明显不合适。(3)总所周知...
如何提高绩效管理的有效性
答：②在绩效考核模式下，推行绩效考核管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效考核管理的严肃性和权威性；③在绩效考核管理模式下，绩效考核管理执行的重点是做强人力资源部门培训好各级考核者；④在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略...
如何设计科学的绩效管理体系
答：绩效结果应用比较单一，只对应奖金，没有发挥绩效的真正导向作用。一个馒头就能引发血案，没有系统的绩效管理。缺乏系统化的指标管理体系，员工绩效目标设定的质量依赖管理者的个人判断。二、如何解决这样的局面？企业应该重新认识绩效管理，并建立起一套柔性绩效管理体系。柔性的绩效管理体系有如下特点：要有一...
如何才能做好绩效管理?
答：本文认为,有效的绩效管理的核心具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程;它是全体员工参与的自下而上的过程;绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源,强调员工之间相互支持和鼓励;绩效管理是一个强调发展的过程,...
如何建立科学的绩效管理体系
答：2、重视绩效管理的科学性 尽管考绩的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也负有不可推卸的责任。人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考绩制度;督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案;财务部门应负责出具...
