如何提高绩效管理的有效性 如何提高绩效评价系统的有效性
一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式
二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
具体如下：
一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式
1、接受绩效模式
对于一些从未进行过绩效考核管理或不具备条件的企业，在初次建立绩效考核管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效考核管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。
2、绩效考核模式
对有绩效文化（执行文化、透明文化）而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点。
3、绩效考核管理模式
对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效考核管理”为重点的绩效考核管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效考核管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。
4、战略绩效模式
对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略导向，全面绩效考核管理”模式。这个模式特点是考虑企业的战略导向、市场需求，在技术上更多采用BSC等考核工具。
二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程
1、计划管理体系
一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。在服务企业从零开始建立计划管理体系过程中，发现一个好的计划管理体系至少能有几大好处：一是上至公司高管下至基层员工知道我需要干什么；二是能够促进“力出一孔”目的实现；三是管理的精细化成都在不断提高。
2、执行监控体系
在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权；在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。
3、数据报表体系
没有量化就没有管理，也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现；二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点；三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
①在接受绩效模式下，推行绩效考核管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效考核管理的意识和习惯，关键是考核对绩效考核管理的态度是否端正；
②在绩效考核模式下，推行绩效考核管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效考核管理的严肃性和权威性；
③在绩效考核管理模式下，绩效考核管理执行的重点是做强人力资源部门培训好各级考核者；
④在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略意识，提升领导力。
曲莹绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。从考核者主观方面来谈，在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者一总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，即所谓的晕轮效应，它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者的其他方面绩效，以偏盖全，影响考核结果。在考核中，考核者要做到完全“客观’，是很难的，一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。在绩效考核中，考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平’，俗称趋中趋势。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。更致命的是，由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员下，紧接着评定一名绩效一般的员下，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候如一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。这种考核者的主观因素在实际考核操作中占据很大的作用。从过程沟通与反馈方面来说，许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅是为了考核而进行考核，在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是将绩效考核作为形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核不再对员工起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那么那些工作积极的员工便会产生消极心理，那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘这对整个企业的长期发展是很不利的。实际上，绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定和实施培训计划和绩效改进计划，提高人力资源素质。在绩效考核之前即应该把目的放在一定的高度予以重视。此外，考评过程应该是一个上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到不足，以明确其今后自我改进的方向。
提高绩效管的有效性，建议采取以下措施：
1、绩效目标的制定要能调动下属积极性
1）由下属提出自己的工作目标及行动计划；由员工根据自己对公司目标与部门目标的理解，结合本人的职业生涯规划与个人发展意愿提出。
2）领导与下属就该计划进行讨论，重点是：该员工在过去一年的表现；公司今年的发展目标；所在部门的目标及需要完成的工作；公司对员工的期望；员工的个人职业生涯发展规划、优缺点及需要改进的方向。
2、绩效评估聚焦于绩效改善
绩效评估的重点应该是：对下属绩效目标的完成情况进行评估，帮助下属分析达不成目标的原因，辅导下属制定绩效改善措施。而不是聚焦于绩效得分的多少。
如何提高绩效考核的有效性~
（一）树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理
绩效考核不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便工作人员及时改善和提高。要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。绩效管理能不能有效实施，首先取决于企业和员工对于绩效管理的理解。管理者必须清楚地认识到，绩效管理的成效取决于许多因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要关注两个方面的问题：一方面要选择科学适用的管理工具。现在的绩效管理工具主要是关键指标和平衡计分卡，而将两者结合使用能够有效发挥各自的优势。其二是保障体系设计的专业技术含量。要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；充分利用外部专家的智慧确保绩效管理体系不变形不走样。因此，企业和员工都需要认识绩效管理不只是人力资源管理部门的事情，其他部门都需要承担各自责任。
（二）以企业战略目标为导向
一方面，要改变一些企业在绩效目标设定上“自下而上的申报”状况，即这些企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，这样在设定绩效目标时各个部门提出的是本部门能做到的以及当前必须做的，主要是向部门内看，而没有考虑企业的战略和整体的经营绩效，最终会导致“战略稀释”。因此，各部门的绩效目标应该是自上而下地从企业的战略逐层分解得到，而员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责，并将上述内容转化成可操作的、有效的各项考核指标，形成系统的关键业绩指标体系。另一方面，对于尚没有完善的战略体系、短期内又难以建立系统的战略体系的中小企业来说，可以通过上一年度的经营业绩来明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，在今后工作中逐步加强战略管理，并以企业战略为导向建立员工绩效管理系统。
（三）形成有效的绩效考核指标体系
在设计员工绩效考核指标时要综合考虑企业的战略目标、部门目标以及员工工作岗位职责等内容，并将这些内容转化成可操作的、有效的关键业绩指标。比如，对于部门经理、总经理级别的岗位基于平衡计分卡的思想为其设计绩效考核指标体系，也就是从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等方面将企业的战略目标和年度经营重点、部门目标及其岗位职责内容进行分解、落实，从而形成有效的关键业绩指标体系。这样，建立的员工绩效考核指标体系有效地提高了员工绩效管理的效果。
（四）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括：有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时，一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。
结论
总之，绩效管理是一个动态系统的管理过程，企业要成功实施绩效管理，保证其有效正常的运行，必须结合自身的实际情况，认识当前企业绩效管理存在的不足之处，更新绩效管理的理念，只有彻底转变观念，寻找到适合自己的方法，方能实现科学有效的管理，才能保证企业在竞争中立于不败之地。绩效管理作为企业人事制度的重要内容与人力资源管理的重要途径，具有开发员工潜能，提升凝聚力，净化组织的作用。日常的绩效考核不是领导对员工施压的巨石，而是开发团队潜能的能源，因此应当重视绩效管理，实事求是地发现员工的特点，扬长避短，有针对性地强化绩效管理，在企业工作中共同实现战略目标，调动员工的积极性，共同为社会建造出可持续发展的新型企业而努力。要想让绩效管理系统真正有效，就必须对以上的这些软环境进行优化。这将是一个艰巨的、长期的任务，必须得到深刻认识和重视，这样才能真正实现绩效的有效性。
从员工绩效管理的四个步骤出发，做好每一方面的工作
1、绩效计划阶段
在制定员工绩效目标时，与员工深入地沟通，使员工理解并认可设定的绩效目标，有信心通过努力工作实现目标，同时要明白所承担的责任。而且，要求员工围绕目标制定具体的工作计划，并给予建议与指导，以便员工通过完成计划来实现目标。
2、绩效辅导阶段
在绩效实施过程中，管理者要定期经常性地与员工进行绩效沟通，了解员工工作现状、绩效完成情况、绩效与能力的差距，并给予指导与帮助，着重培养员工的能力和提高绩效水平。
3、绩效评估阶段
要对员工的工作绩效进行合理的评估，并与员工进行沟通，反馈员工绩效考核结果，指出其业绩和不足、需改进之处，双方达到成共识。同时为下一周期的绩效计划做好准备。
4、绩效激励阶段
绩效管理的目的之一是对员工进行激励，应将绩效考核结果挂钩与对员工的激励方式挂钩。不要只和薪酬挂钩，可供绩效考核结果挂钩的激励方式很多，一是现金薪酬激励，如工资、奖金，中长期形式有期权股权、项目跟投等；二是各类形式的福利；三是发展晋升激励，如职位晋升、培训培养；四是精神激励，如荣誉、表彰等。一个公司激励空间越大，激励方式越多，对员工的工作意愿和业绩起的作用越大。
企业怎样高效推进绩效管理
答：为了使绩效管理有效推进，人力资源部门可制定绩效管理推进计划，以确保绩效管理能够按照计划有效执行，以下为样例：绩效管理的实施，不是一蹴而就之事，需要不断地吸收与总结经验，在此过程中，人力资源部门应该经常与各层面员工沟通，跟进并掌握其对绩效管理理念、技能的理解程度，从而有针对性地制定措施对...
如何进一步完善综合绩效考核办法,提升考核质量?
答：4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素。完善烟草企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核...
如何提高自己在绩效管理的水平
答：提高自己在绩效管理的水平需要3个方面的工作来推动：1.管理层面，以公司绩效管理为改革突破点，改变原有的管理模式，变成以绩效管理流程与方法为核心的工作方式，让管理人员意识到，衡量管理能力的高低就是以部门绩效管理的水平作为标准的，让管理人员客观主动的去接受绩效管理;2.个人考核方面：针对管理人员...
绩效管理要怎么做才会有效?
答：3.组织架构复杂的企业。这样的企业最急需解决的是沟通成本问题，OKR将目标公开，让企业所有人都能互相查看对方目标，甚至可以实现沟通互动，提高工作效率，一举两得。三、OKR怎样实施才有效呢1.推行前需要对OKR有正确的认识 在企业正式推行OKR之前，高层领导需要非常清楚OKR的价值并认可它。OKR是企业管理的...
如何有效提升团队绩效
答：如何有效提升团队绩效,好的团队是需要有好的管理方式和各种激励的,团队绩效怎么样是看整个团队努力付出的结果,那么下面我就跟大家分享如何有效提升团队绩效,希望对大家有所帮助。 如何有效提升团队绩效1 提高团队绩效,应该做到几下几点: 1、认识自己,合理给自己定位。 物尽其用,人尽其才。如何合理给自己定位是个难...
如何提高绩效考核效果
答：1.权责一致 绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。2.量化考核 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性...
企业怎么改进绩效考核提高准确率
答：1. 设定明确的绩效指标和标准：绩效指标和标准应该具体、明确、可量化和可衡量。它们应该与员工的工作职责和目标相一致，能够客观地反映员工的工作绩效。清晰的绩效指标和标准可以减少主观性和歧义，提高绩效考核的准确性。2. 充分沟通和参与：在绩效考核的设计和实施过程中，应该充分沟通和参与员工和管...
六种提高绩效考核执行力的方法
答：六种提高绩效考核执行力的方法 企业内部绩效管理系统 的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的!为什么会出现这种局面呢?有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢?一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做&ldquo...
为了绩效管理的有效进行,应当采取哪些具体措施
答：为了绩效管理的有效进行，应当采取以下具体措施：发挥企业文化的积极作用 领导要做好表率 授权与资源相结合 注重培训和指导 循序渐进，由易到难 绩效目标具体可实现 重点放在绩效改进而不是考核 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效...
绩效管理改进和完善的建议(2)
答：绩效管理是一个动态的过程,组织应该不断改进和完善绩效管理制度,以确保其有效性和适应性。以下是一些建议,可以帮助组织改进和完善绩效管理:1. 设定明确的目标和指标:绩效管理应该从明确的目标和指标开始,包括组织层面的目标和个人层面的目标。目标和指标应该与组织的战略和业务目标相一致,并且应该能够衡量和反映员工的工...
