构成组织的三个要素是什么 管理学组织的三要素是什么

构成组织的三个要素包括:组织目标、规章制度、组织成员。

组织目标：
没有明确目标的社会组织是不存在的。明确的目标是组织的灵魂，是确定组织活动路线的基础，也是衡量组织活动成效的标准。根据功能主义的观点，社会组织就是人们为了实现共同的特定目标而组合起来的社会群体。
艾兹奥尼认为，组织目标是组织致力于达到的某种期望的境界，是指向未来的东西，是组织期望达到的状态。管理学家则从更加具体和操作的角度来认识组织目标，认为组织目标是组织努力争取达到的、期望的未来状态，它包括使命、目标对象、指标、定额和时限等。

规章制度：
社会组织的规章制度，是关于特定组织的性质、目标、任务、结构、组织原则、组织成员的权利与义务、组织活动规则等的规定。现代社会组织的规章制度一般都是成文的和成体系的。社会组织自身构成的复杂性决定了组织规章制度的复杂程度。

组织成员：
实现社会组织的目标，必须有一定数量的成员，但人们要进入一个社会组织，成为组织的成员，必须通过一定的进入程序或手续。通过这种进入程序或手续，从而形成社会组织的边界，强化成员对社会组织的归属感和认同感，明确社会组织与其成员各自的权利和义务。也只有通过这种进入程序或手续，社会组织才能对其成员进行有效的管理。

社会组织的构成要素

并不是任何一种人类社会生活共同体都能成为社会组织。一个社会组织必须具有如下几个基本要素，缺少其中任何一个构成要素都难以称之为社会组织。

一是组织目标。没有明确目标的社会组织是不存在的。明确的目标是组织的灵魂，是确定组织活动路线的基础，也是衡量组织活动成效的标准。根据功能主义的观点，社会组织就是人们为了实现共同的特定目标而组合起来的社会群体。艾兹奥尼认为，组织目标是组织致力于达到的某种期望的境界，是指向未来的东西，是组织期望达到的状态。管理学家则从更加具体和操作的角度来认识组织目标，认为组织目标是组织努力争取达到的、期望的未来状态，它包括使命、目标对象、指标、定额和时限等。

二是规章制度。社会组织的规章制度，是关于特定组织的性质、目标、任务、结构、组织原则、组织成员的权利与义务、组织活动规则等的规定。现代社会组织的规章制度一般都是成文的和成体系的。社会组织自身构成的复杂性决定了组织规章制度的复杂程度。

三是组织成员。实现社会组织的目标，必须有一定数量的成员，但人们要进入一个社会组织，成为组织的成员，必须通过一定的进入程序或手续。通过这种进入程序或手续，从而形成社会组织的边界，强化成员对社会组织的归属感和认同感，明确社会组织与其成员各自的权利和义务。也只有通过这种进入程序或手续，社会组织才能对其成员进行有效的管理。

四是权威，也即一种合法化的权力。韦伯认为，权威就是获得认可的权力，在社会组织中权威依附于职位。一个人居于某一职位，他就具有该职位的权威，当他离开这一职位时也就失去了相应的权威。韦伯根据权威的形成，把权威区分为三类：法理型权威，这是通过人们认为合法的程序而形成的、具有合理性的权威；传统型权威，这是由于世袭等原因而形成的权威，下级对上级的臣属和忠诚是这种权威的重要特征；魅力型权威，这是由于个人具有超人的才能而形成的权威。在现代社会组织中，占主导地位的是法理型权威。

此外，任何社会组织都需要有一定的物质条件来保障其运行，包括资金、设备和活动场所等。

组织三要素是美国管理学家切斯特·巴纳德提出的有关组织构成的一个论点。认为作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素：协作的意愿。是组织成员向组织提供劳务和为组织目标的实现作出贡献的意愿。没有这种协作意愿，就无法把每个组织成员的努力一致起来，无法使各人的努力持续下去，因而组织的目标也就难以达到。组织成员对于自己在协作中的牺牲(或贡献) 同所得到的“诱因” (意即所得) 进行比较后，如果净效果是正数，则产生协作意愿，如果是零或负数，则协作意愿消失，甚至将退出这一组织。 [1]
共同的目标。这是协作意愿的必要前提。协作意愿没有协作的目的是不能发展起来的; 有共同目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。组织中经理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，克服对共同目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。
信息联系。上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。共同的目标即使存在，如果不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，是没有意义的。而为了使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动，也必须有良好的信息联系。

组织三要素是美国管理学家切斯特·巴纳德提出的有关组织构成的一个论点。认为作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素：协作的意愿。是组织成员向组织提供劳务和为组织目标的实现作出贡献的意愿。没有这种协作意愿，就无法把每个组织成员的努力一致起来，无法使各人的努力持续下去，因而组织的目标也就难以达到。组织成员对于自己在协作中的牺牲(或贡献) 同所得到的“诱因” (意即所得) 进行比较后，如果净效果是正数，则产生协作意愿，如果是零或负数，则协作意愿消失，甚至将退出这一组织。 [1]
共同的目标。这是协作意愿的必要前提。协作意愿没有协作的目的是不能发展起来的; 有共同目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。组织中经理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，克服对共同目标的协作性理解和个人性理解的矛盾。
信息联系。上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。共同的目标即使存在，如果不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，是没有意义的。而为了使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动，也必须有良好的信息联系。

构成组织的三个要素：组织目标、规则制度、组织成员。

一是组织目标。

没有明确目标的社会组织是不存在的。明确的目标是组织的灵魂，是确定组织活动路线的基础，也是衡量组织活动成效的标准。根据功能主义的观点，社会组织就是人们为了实现共同的特定目标而组合起来的社会群体。艾兹奥尼认为，组织目标是组织致力于达到的某种期望的境界，是指向未来的东西，是组织期望达到的状态。管理学家则从更加具体和操作的角度来认识组织目标，认为组织目标是组织努力争取达到的、期望的未来状态，它包括使命、目标对象、指标、定额和时限等。

二是规章制度。

社会组织的规章制度，是关于特定组织的性质、目标、任务、结构、组织原则、组织成员的权利与义务、组织活动规则等的规定。现代社会组织的规章制度一般都是成文的和成体系的。社会组织自身构成的复杂性决定了组织规章制度的复杂程度。

三是组织成员。

实现社会组织的目标，必须有一定数量的成员，但人们要进入一个社会组织，成为组织的成员，必须通过一定的进入程序或手续。通过这种进入程序或手续，从而形成社会组织的边界，强化成员对社会组织的归属感和认同感，明确社会组织与其成员各自的权利和义务。也只有通过这种进入程序或手续，社会组织才能对其成员进行有效的管理。

拓展资料：

组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中。组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

组织要素：组织要素是组成组织系统的各个部分或成分，是组织的最基本单位。组织要素决定了组织的结构、功能、属性和特点。区分和研究组织要素及它们之间的相互关系，有利于对组织成员，组织内的类群及其相互关系的调节和预测。

简述公共关系的三个构成要素和三个基本类型~

公共关系由社会组织、公众和传播三大要素所构成。
1、社会组织在公共关系的三大构成要素中,处于主体地位,它具有主导性。
2、公众是公共关系的客体,具有权威性。
3、传播是构成公共关系的中介,它具有效能性。
公共关系的类型：按照公共关系活动的主体身份、工作对象、功能体现进行划分，可分为主体或部门公共关系、对象公共关系和功能型公共关系三大类。

扩展资料：公共关系的主体和客体：
1、公关主体
公共关系的主体是社会组织，尽管有些个人，如在竞选中的候选人、国家公务员、社会名流等等，为了某种特殊利益也举办公关活动，但他们在从事公共关系活动时，不是以自然人的身份，而是以法人的面目出现的。
2、公关客体
公共关系也称作公众关系，因为公共关系的工作对象就是公众。要做好公共关系工作，就必须了解和研究公众。公众的特点有：群体性、同质性、变化性、相关性。常见的公众分类方法有：
（1）根据公众与组织的所属关系分类，可将公众分为内部公众与外部公众。员工是组织直接面对而最接近的公众，是组织赖以生存与发展的细胞，是组织内部公众的主体。一般来说，在组织的外部公众中，消费者公众、传播媒介公众、社区公众、政府公众等对组织的发展尤为重要。
（2）根据公众与组织发生关系的时序特征分类，可把公众分为非公众、潜在公众、知晓公众、行动公众。
（3）根据公众对组织的重要性程度分类，可以把公众划分为首要公众、边缘公众和次要公众。
参考资料来源：百度百科-公共关系

　　管理学组织的三要素是:科学、艺术、手段。1.亲情化管理模式
　　这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
　　2.友情化管理模式
　　这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
　　3.温情化管理模式
　　这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
　　4.随机化管理模式
　　随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
　　5.制度化管理模式
　　所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
　　——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。 詹姆斯•H•唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）：
　　——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。 罗纳德•科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》）
　　—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德•科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。 如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：
　　组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；
　　组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。
　　事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈的《管理学》也是如此。 管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。 对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。

组织形象的构成要素有哪些?
答：(三)组织形象的定位 组织形象定位是组织在社会公众中确定自身形象特定位置，这个特定位置通常是特定组织与同类组织相比较而确定的。因此，组织形象定位总是根据组织自身的特点、同类组织的情况和目标公众的情况三个要素来实施。组织形象定位是公共关系实务或者公共关系策划的重要内容之一。一个组织选择什么样的...

组织工程三要素
答：组织工程三要素：种子细胞、支架材料、生长因子。组织工程的知识扩展：组织工程是一门以细胞生物学和材料科学相结合，进行体外或体内构建组织或器官的新兴学科。组织工程基本原理：从机体获取少量的活体组织，用特殊的酶或其他方法将细胞从组织中分离出来在体外进行培养扩增，然后将扩增的细胞与具有良好生物相容...

简述组织文化的三要素、文化的形成。。
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田原的个人资料什么是切斯特巴纳德的理论?对世界有什么影响?
答：组织平衡理论巴纳德社会系统理论的核心是组织平衡理论。他认为组织是一个有意识地协调人们的活动或力量的系统。一个组织的建立需要三个条件:能够相互交流信息的人;这些人愿意贡献;达到一个共同的目的。这意味着一个组织由三个要素组成,即合作意愿、共同目的和信息交流。组织的平衡是组织维持和发展的基本要求。他强调:...

企业发展过程中的三个要素是什么?
答：企业发展过程中的三个要素是团队、产品或服务、客户。产品或服务是企业的基础和根本。团队是产品或服务转化成资本的动力和依托。客户是消费产品或服务的中坚力量。只有处理好三者之间的关系，企业才能良性发展。希望能够帮到您，望采纳。

构成系统必须具备的三个条件?
答：构成组织的三个要素是什么 构成组织的三个要素包括:组织目标、规章制度、组织成员。 组织目标: 没有明确目标的社会组织是不存在的。明确的目标是组织的灵魂,是确定组织活动路线的基础,也是衡量组织活动成效的标准。根据功能主义的观点,社会组织就是人们为了实现共同的特定目标而组合起来的社会群体。 艾兹奥尼认为,组织...

一个组织有哪些过程组成?
答：组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构（包括层次部门），以及其中相应的职位和相互关系。而职务说明书则是详细规定了个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。2。组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系...

【要带好一个团队离不开三个要素】作者:张晨
答：        就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。        优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容...

创办微小企业的三个要素与问题是什么
答：因为工作的过程就是学习的过程。在决定进入这个行业，就去找这样的行业打工，不光可以学到上面的三熟。同时还可以从打工里学到（经历到一个公司发展的全过程，业务、管理、决策、财务等内部详细的），在这个组织结构里，每个人每个位置上的人，是怎么思考问题的，是怎么去做自己的工作的（指共性）。3...

组织协同的三要素
答：组织内协同的关键三要素是：协同的意愿，共同目标和信息沟通。为更好构建组织内协同，需要激励价值创造而非考核绩效。价值预期、价值创造、价值评价和价值分配对应着协同管理的四个环节——协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价和协同价值分配。三合：检验组织协同力的标准 ①合心。组织上下围绕一个方向...