做为一个企业管理者该如何管理好企业，怎么做，请发文章 求一篇 企业管理的文章 要关于怎么样如何提高管理 要安保部门...
一、 过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
这就需要具备相适应的专业、技能、理论知识。 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。更要业务精通，做一个科学决策、组织、协调沟通能力强的基层管理者。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基矗
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基矗有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”
1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
六、 有良好的自身形象
以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法，严于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、 团队建设能力：
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
如何建设一个团队呢?
1、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
2、 善于组合;团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力
基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：
第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、 与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、 让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、 征询他的意见获得支持。
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。
这一篇两篇文章说不清，这要有领导力、管理力、沟通力方面的系统培训，和日常磨练，欢迎与信必为沟通交流
转载以下资料供参考
如何管理好企业
一、做事要强调科学规范化与细致化
结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：
（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。
（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。
（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。
（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。
二、做人要有艺术性和原则性
结合多年管理感受谈几管理人观点
（一）管理者的人才观
一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。
（二）管理者的授权观念
管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。
（三）人际关系的处理
人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。
（四）管理者自身问题
其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。
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如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道
谁是管理者？管人的人呗。被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问？
然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念。
他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”？
这么讲很抽象，举个例子吧。在热带丛林里，一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到敌人，上尉无法知道，也无法指挥。所以他要教会大家遇到敌人怎么办，而届时真正见机行事的就是士兵自己。
这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德鲁克的定义），他负责决策和行动，他的决策和行动影响整个团体的生存安危。
于是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。
德鲁克这个管理者的概念的产生，源于对知识经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量，他们需要自己“管理”自己。
于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为和工作的效能。
这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释，而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。
可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是如此奥妙。
“自己管理自己”，这是我和我的同事们最近经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者，或者IT渠道人，你必须具有自己管理自己的能力，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事由老板界定清楚。你必须发挥你的主观能动性，在现有的条件下做到最好。
如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。
我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。
那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢？
第一， 他们的时间不属于自己，而是属于组织。
我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案，我们去不去竞标啊？”才放下电话，铃声又响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上游厂商还不给我们发货怎么办，下游的兄弟们都急了，眼看署促的好时光都快过去了！”
一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什么都没做。
我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉，他们的时间不是属于自己的。一会儿厂商邀请开会，一会儿销售需要了解信息，一会儿发现一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不知不觉溜走。
第二， 他们往往被迫忙于“日常运作”。
就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。而这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。
第三， 他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
典型者如一个市场经理，他的工作是帮助产品经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接受；再比如一个项目经理，他必须说服相关资源的提供者，为他的项目规划提供支持；一个销售，必须让老板、技术支持，甚至财务人员，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源和支持。。。。。。一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。
第四， 他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。而他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品。对于一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里，他们怎么会了解最新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所喜爱？
只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先问：“别人期待我做出什么成果？”
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。不会把工作建立在自己的短处上，不会做自己做不了的事。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟的讨论和建议。尤其是其中第一条关于时间的利用，更是一针见血，颇有借鉴意义。
如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的行为更加有效。
“高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来的，在德鲁克看来。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成。
“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”――微软总裁比尔.盖茨
妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍：
第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。
第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。
第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
给你找了2篇提高安保管理工作文章，希望对你有帮助 ：
一、
企业安全管理效率如何提高
安全生产对保障企业的持续健康发展的重要性越来越得到了从中央到地方到企业的高度关注，可全国性的重大、特大事故高发的势头仍未得到明显的遏制。许多安全部门在谈到安全管理时都有一个同感，那就是安全管理千头万绪，小的抓不完，大的抓不住，虽然一年到头“寝食不安”，但却感觉成效甚微。如何使安全管理取得显著成效？
安全规章：执章必严 违章必究
企业的安全生产规章制度是在一定历史条件下人们对本单位安全生产规律认识的结晶，是企业进行各项安全管理的最重要也是最基本的依据，是企业实行安全标准化管理的核心组成部分。建立健全安全生产责任制、安全生产管理制度和各机种安全技术操作规程等企业安全管理标准性的文件规范，同时使这些标准性文件能真正得到认真的遵守和贯彻，是企业能真正实现安全管理标准化、规范化，提升安全管理水平的基础。如何有效贯彻落实这些安全管理的规章制度呢？
1、将企业安全生产规章制度中的日常性工作和要求可操作化，制定企业《安全生产工作标准》和《安全生产考核标准》，从基础工作管理和现场安全管理两大方面详细规定车间、部门的安全工作标准和厂部考核标准，让各车间、部门明确各自的安全生产职责和工作标准。
2、安保部门组织各车间、部门安全员每周进行车间、部门互检，通过互检不断增强车间、部门安全员对安全生产工作标准的感性认识，提高其自查自纠本部门隐患的能力和主动性。
3、设立安全专项奖励奖金，按季考核各车间、部门贯彻执行企业安全生产工作标准的情况。安保部门将互检隐患输入企业安保管理电脑数据库中，除要求责任单位按时按质完成互检隐患整改外，还通过互检隐患累积扣分（现场安全管理）和基础工作管理缺陷累积扣分确定各车间、部门的季度安全奖，对发生各类责任事故的车间、部门取消季度安全奖，并扣罚其生产基本奖。对年度安全生产先进车间、部门、个人进行奖励。
4、打破以往安全奖按人头平均分配的模式，要求车间、部门将厂部的季度安全考核奖作为一项激励基金而非待遇薪酬来使用。即对遵章守纪、查纠隐患、提安全合理化建议等方面表现突出的职工进行重点奖励，让遵章者的收益大大超过违章者的收益，使日积月累的遵章操作形成条件反射，将“习惯性违章”变为“习惯性遵章”。对一些屡教不改者则通过重罚使其不敢再犯。总之，通过考核使职工在作业中牢固树立“防”的意识，防微杜渐，使潜在的隐患无处藏身。
技改项目：宁可误工期 也要保安全
《安全生产法》第二十四条规定：生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。但在建设项目的实际运行中经常出现违反“三同时”的情况，安全设施设计不合理、技改安全设施未能同时投入生产和使用、一些小的项目的施工是在安保科不知情的状态下完成的，等等。对此应采取下列措施：
1、将职能科室列为安全生产考核对象，对现场检查中发现的因未能贯彻“三同时”而产生的隐患视同职能科室的责任隐患，并按企业安全生产考核有关规定进行处罚。
2、通过厂级领导协调，冻结无安保部门验收意见的工程项目的工程款，确保工程项目全部经过安保部门的审核验收。
3、加强验收把关，对在验收过程中发现的劳动安全卫生设施方面的隐患决不姑息迁就，宁可误工期，也要保安全；对存在严重安全隐患的项目坚决延期验收，并责令责任职能部门按期按质完成整改。
记录性文件：完整记录 严格考核
记录性文件是安全生产基础资料管理的重要组成部分，在平时，是考核责任单位安全工作是否能坚持“五同时”（计划、布置、检查、总结、评比）、是否将工作落到实处的主要依据；一旦发生事故，就是判定是与非、罪与非罪的重要依据。而企业有关安全管理的记录性文件往往不完善。这种不完善主要表现在：记录性文件不完整，没有统一格式的安全生产检查记录本，“记录”往往只是简单的问题罗列，不是无整改措施，就是无整改完成时间等等；记录性文件不规范，如将安全工作布置、教育培训、活动的记录与生产、设备的工作布置记录混同在同一本子上，或将安全检查与整改的记录与其它安全工作记录穿插记录在同一个本子上；甚至未建立记录性文件。
针对这些情况，应当要求各车间、部门将记录性工作当作是岗位职责的一部分并具体分解到每个相关岗位，强调规范记录的严肃性和重要性，并作为岗位工作的一部分严格考核。对未按要求进行记录的按规定进行处罚；加强对记录人在记录规范性方面的教育培训，使其记录得真实、完整、规范。
车间、岗位级安全教育：讲授有物 学以致用
入厂三级安全教育是国家对企业安全教育培训的基本要求，也是《安全生产法》对企业安全生产工作的明文规定。三级教育中厂级教育的重点是安全生产有关法律法规、方针政策及职工的安全意识，车间、岗位教育的重点则是现场的安全操作规程、设备安全装置的设置和有关的管理制度，侧重于提高职工的安全操作的实际技能。一般除厂级教育是较正规的专题安全教育外，车间和岗位安全教育大都是合二为一地进行，而且大部分车间尚未形成较系统的车间和岗位安全教育的培训内容。针对安全培训不到位、培训内容缺乏实际针对性的问题提出以下要求：
1、首先必须让车间、岗位级安全教育授课人明确他们应教授的内容：车间教育应包括本车间的生产特点；本车间的安全生产规章制度；本车间的机构设备状况、危险区域，以及有毒有害作业的情况及本车间的安全生产情况和问题，以及预防事故的措施。岗位教育应包括本岗位的安全生产状况、工作性质和职责范围；本岗位的安全生产规章制度和注意事项；本岗位各种工具、器具及设备安全装置的性能及使用方案；本岗位发生过的事故及其教训及本岗位劳动保护用品的使用和保管方法。
2、各车间的安全教育授课人应就以上教育培训标准结合各车间的实际编成教案对车间职工分期分批进行培训，岗位教育方面的内容则应开设有关操作的专门章节。
隐患整改：结果及时反馈 跟踪检查验收
对于安保科发出的隐患整改指令，各责任车间、部门一般都比较重视。但在运行过程中也或多或少地存在一些问题。一是整改的质量问题，未能按质整改。如一些隐患的整改未能从源头治本，而是将一些临时性的措施作为隐患整改的永久性措施，养痈遗患；阳奉阴违，书面反馈整改，实际未整改，致使隐患在检查中重复出现；整改成果未能有效保持，这一点在一些看似小的隐患和习惯性违章中表现得尤为突出。二是整改反馈报告中存在的问题。反馈报告过于笼统，未谈及各隐患的针对性的整改措施；回避整改项，对整改指令书中的部分条款不作整改反馈或顾左右而言他；强调困难，推诿工作。三是整改反馈的及时性，即整改责任部门未能及时按安保部门提出的整改期限及时反馈隐患整改情况，而是在安保部门电话催促后才匆匆反馈。针对上述问题采取下列措施：
1、在企业《安全生产工作标准》和《安全生产考核标准》中将按时按质完成隐患整改并反馈整改情况作为责任车间、部门的一项重要工作进行考核。
2、举办隐患整改专题培训，要求隐患整改反馈书中要对应所列隐患逐条逐项写明隐患整改的责任人、整改措施、整改效果和完成时间，并要有责任单位主要负责人的签字和公章。
3、加强对隐患整改的跟踪验收检查，对隐患整改的效果进行确认，对达不到要求的隐患整改发出二级整改指令书。对谎报整改、整改后又重复出现、未按规定期限和要求完成隐患整改的车间、部门按考核标准规定加倍扣罚其考核分。
企业安全生产管理是一个大系统的管理，仅有企业领导和安保部门的重视是远远不够的，关键还要使责任部门端正认识、检查监督、贯彻落实。安全工作来不得半点麻痹和松懈，只有将各项安全管理工作落实、再落实，把防范工作做在前头，才能保证企业的生产经营在安全的轨道上良性发展
二、
如何做好高层住宅的消防安保工作
提高物业管理人员的水平
（一）切实提高消防工作重要性和迫切性的认识。居民住宅区消防工作是与人民群众生命财产安全息息相关的一项极为重要的工作，作为物业管理单位要牢固树立消防安全意识，要将消防工作纳入日常的管理范围，认真履行消防工作职责和义务。
（二）加强组织领导，落实责任，建立居民住宅区的消防安全管理服务网络。政府各部门、各街道、社区及相关单位要把小区消防建设工作纳入社区管理和服务的内容之一，建立物管单位主要负责人为消防安全责任人的防火组织。要加强对物业公司消防工作的指导，强化责任意识。各级人民政府要将街道、社区范围内的物管单位纳入逐级考核管理范围，公安消防机构及公安派出所要加强对物业管理单位的消防监督检查，对有违章违法行为、存在火灾隐患久拖未改的物管单位应依法严肃处理，从严处罚。
（三）物管的消防管理人员，应经过消防安全培训。熟练掌握建筑的情况、内部的消防设施设备。会利用已有的消防设施对建筑消防安全进行监管，应坚决避免有的物业管理人员发现自动报警系统报警，只简单的“消音”处理，对报警情况不予理睬的情况发生。日常检查、巡查要到位，及时发现制止具有火灾危险的行为，应有相应的记录。会维护保养消防设施设备，保证完整好用，会发现问题，及时记录及时上报解决。对初期火灾应会及时处置，熟练应用建筑消防设施设备，掌握《消防控制室应急程序》，会报火警，会疏散群众，有效协助消防部队扑救火灾。
（四）参照人员密集场所消防安全标准化管理工作，积极探索高层住宅小区的标准化管理工作，使其达到成熟、达标的水平。
三、提高业主的防灭火能力
（一）物业管理部门应加强消防宣传工作，提高业主的防灭火能力。一是以业主委员会会议、小区墙报、发放宣传单等为宣传阵地，加大消防宣传，通过教育活动的开展，提高居民消防安全意识，懂得保护消防设施设备，会利用建筑灭火设施设备扑救初期火灾，会自救逃生。二是采取组织业主走进消防站，把消防队请进小区的形式，使业主感受消防氛围，体验消防生活，学习消防知识，提高消防意识。三是小区业主也应主动学习消防知识，通过电视网络、报刊杂志加强学习，知道什么该做，什么不该做。
（二）现在有些生活条件好的群众，参照发达国家家庭消防安全条件，在自己家中增设消防设施设备也是值得推广的。在住宅的厨房和入户门附近设置简易自动喷淋系统，因为厨房是住宅中火灾危险性最大的地方，而入户门是火灾蔓延出户的重要途径。所谓简易自动喷淋系统是指直接从自来水管上接出配水支管，加装闭式喷头，从实际情况来看，一般住宅的自来水进水主管均设在厨房，从主管上接出配水支管切实可行
而且自来水主管直径也在25mm左右，压力基本在0.05Mpa以上，可以满足喷水强度的要求，而入户门附近均有自来水干管，可以通过预埋、采用边墙型喷头等方法施行。有些还自发安装了独立式感烟报警探测器，加强了技防能力。
四、加强灭火实战演练
俗话说，知己知彼方能百战不殆，当地消防部队应加强此类高层建筑的灭火演练，熟悉建筑内部构造及消防设施，做到心中有数，发生火灾时能快速处置和有序疏散群众。同时物管等相关单位应明确自身责任，加强协作，发挥更加熟悉内部情况的优势，积极配合消防部队的灭火行动。有条件时应组织相关单位、部门和业主定时开展灭火疏散演练，提高处置突发性事件的能力。
综上所述，高层住宅的消防工作应从住户安全和方便使用的角度出发，设置合理的消防基础条件，充分发挥各单位、部门的职能作用，走群众化消防之路，才能真正做好高层住宅的消防工作。
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