如何通过绩效目标管理改革,使分公司团队建设明显增强 面对公司的发展团队的扩大你有哪些具体的工作管理改革方案？
一、目标管理
1、定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
2、目标管理的的方法：
明确目标：目标管理中目标应具体明确；参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现达成一致意见；规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限；反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
3、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
（1）、目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
（2）、实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
（3）、总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
二、团队建设
1、定义：团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
2、团队建设的要求
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
3、团队建设的建议
第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命。第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。第六：学习是一种生活方式.希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。
三、目标管理与团队建设的持续发展
团队的形成必有其原始的目标，不论是有形的或是无形的，它是指引团队方向的明灯。从另一个角度的思考，任何一个组织要将价值分享真正落实在日常的工作上，就必须遵行目标管理的结构，有效设定目标体系、建立团队共识。优秀的企业常以带领团队建立共同目标为自己的使命。组织的目标是多层次的，在结构上最高的部分是组织存在的终极目标，亦即组织的社会责任。其次为部门的目标或分组团队的目标，最底层是个人的目标。一个组织的目标体系是环环相扣的，管理者要有意识地让这些目标相互形成关联，让团队对目标形成共识。
在组织的运作上，必先要满足成员个人的目标，或是在实现团队目标时同时达成个人目标，才会使组织目标真正成为对成员有意义的目标。因此学习如何设定目标、有效达成目标，让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。
营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层员工,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中,我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。
在组织内慎用惩罚。从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。惩罚是对员工的否定,一个经常被否定的员工,有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业。
建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标,或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候,员工就容易产生对公司的信任,士气才会提高,凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员都有较强的事业心和责任感,对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲,乐意积极承担团队的任务,工作氛围处于最佳状态。
逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范,这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素,通常我们所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。
进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计,管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧,来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重,这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上,加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实,团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固,企业的潜在创造力才能发挥,企业的整体目标就能顺利地实现。 这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
一个团队，睿智的管理者、杰出的人才，固然是非常必要，非常重要，但要是没有共同的目标和方向，个体之间各干各的，即便是再优秀的人才，最终出来的结果很可能是南辕北辙。要去完成一个项目或者工作，团队应该有意识地去选择并表达出来奋斗方向，运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展。首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识。其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间给团队和自己；第三，与团队成员讨论目标表述。团队的目标，个体参与并且讨论，在这个过程中，个体更加融入团队，更能发挥个体的主关能动性，就能达到我们之前说的与企业“共存共荣”。
在共同目标统一的前提下，以集体绩效为导向设立团队考核体系，提升员工工作效率，激发员工内在激情。个体分工合作，发挥各自特长，个体在共同目标下（也可说是大目标）制定个体目标（小目标）。个人的优势和潜能在实现小目标的过程中得以展示和发挥，个人价值得到肯定，与此同时，大目标也在一步步接近。当然，个体在完成自己的小目标的过程中，要不断和团队成员沟通、磨合，及时更正错误或改变方向。共同目标是团队在完成工作，更是个体在实现个人价值，证明自己的所在，所以集团绩效和个人成绩并不冲突，所谓“共存共荣”正是如此！
如何更有效进行团队建设及绩效考核~
目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
可以从人员的培训、选拔、考核改革案、工作流程制度优化方案、等等方面进行提案改善。总之，一个原则，发展扩大后，最要解决的是，团队向心力，合作及效率的问题。
绩效管理包括哪些内容
答：所谓绩效管理,是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 问题二:绩效管理包括哪些内容 完整的绩效考核体系包括:1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。 一、...
绩效管理的基本流程
答：管理流程如下：1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核...
绩效管理的方法有哪些?
答：同时目标管理法在推行过程中,往往倾向于只注重短期效益,而忽视了长期效益的实现,因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。 4. 360度考评体系 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价,从而使被考评人知晓各方面的意见,清楚自己的所长所短,以达到提高自身能力...
企业怎么做好绩效管理
答：通过绩效管理系统,有效传递和控制组织整体目标,促使个人目标与组织目标相统一,即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略,引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。 2.强化责任,塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环,使每位员工,特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任,提高自我管理意识和能力,...
怎么才能做好绩效管理?
答：摘要:本文从适应变革的人的心理行为的角度,介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题。本文认为,有效的绩效管理的核心具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程;它是全体员工参与的自下而上的过程;绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对...
如何理解公共管理改革的基础理论
答：绩效管理、市场化、理论治理等。1、绩效管理：公共管理改革的基础理论之一是绩效管理，即以绩效为导向，通过制定明确的目标、制定科学的评估标准和实施有效的激励机制，提高公共部门的绩效和效率，实现公共资源的优化配置和利用。2、市场化：公共管理改革的基础理论之一是市场化，即通过市场机制来实现公共资源...
如何对专项资金的分配,管理和使用的意见
答：1、改过去“一对一”为“一对多”分配。根据专项资金类别，推行不同的竞争性分配方式：分配对象为企业且市场化程度较高的，采取招投标方式，由市场竞争决定资金分配归属；分配对象为政府部门或下级财政的，由部门和单位申报绩效目标，推行专家评审、集体讨论等竞争性决策方式；上级要求资金配套的，按有关规定...
绩效考核与绩效管理的转变
答：2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题,绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性,整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为:分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题,根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理...
为了绩效管理的有效进行,应当采取哪些具体措施
答：为了绩效管理的有效进行，应当采取以下具体措施：发挥企业文化的积极作用 领导要做好表率 授权与资源相结合 注重培训和指导 循序渐进，由易到难 绩效目标具体可实现 重点放在绩效改进而不是考核 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效...
要怎样才能实施好绩效管理
答：另外在制定绩效考核制度的同时,必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同,确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。 绩效考核的实务操作有很多操作步骤,每一处的细节都不容忽视,按照绩效考核推动的进程,大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈...
