项目管理园林工程企业如何做好成本管理？
当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
一、当前成本管理中的问题
1.招投标计价概念模糊。
企业除负责招投标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500－2003）这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。
2.项目管理部责任不明确。
多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。
3.企业未能建立起内部定额。
由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪/考试大/，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确的实际施工成本。
4.责任成本测算滞后。
由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目究竟需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数，不能按照实际所需的人、材、机、费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。
5.经济与技术严重脱节。
由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在实施过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。
二、建立科学的成本管理体系
1.转变组织构架由过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接/考试大/的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2.分清职责范围公司管理层主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3.控制两个极端建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端现象的发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
三、编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预见的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己的内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必须按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。
责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
四、落实成本管理的过程控制
1.人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。
2.材料费的控制由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3.机械费控制关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4.费用管理严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态。
五、防止成本管理流于形式
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相接合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励与约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心协力，才能保证项目成本管理工作的进一步深入。
总之，园林工程成本管理要根据园林行业的特点，形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求，企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
~
浅议园林工程企业如何做好成本管理?
答：浅议园林工程企业如何做好成本管理具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。一、建立科学的成本管理体系1.转变组织构架由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。2.分清职责范围公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目...
园林工程企业如何做好成本管理?
答：建立科学的成本管理体系1、转变组织构架，由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。2、分清职责范围，公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。3、控制两个极端，建章立制是管理...
园林工程施工成本管理?
答：保障工程质量的前提下实现项目利益最大化是通过成本控制实现。主要包括由材料费用、机械费用、劳务费用和现场经营管理费用组成的直接成本，由体制、素质、机制所组成的间接成本，直接成本和间接成本共同构成了成本控制的主体。成本预测、成本计划、成本核算和成本分析是其主要的影响因素。在园林工程施工企业当中，...
园林工程施工成本管理以及控制?
答：加强材料费用的支出管理，做好材料成本的有效控制。另外，根据现场的具体情况，对于可能发生的成本变动做好相应的预防工作，结合实际情况适当调整目标成本，最大限度地将成本控制在合理目标范围之内。2.3加强对工作人员的素质要求 工作人员的素质与技术水平是工程施工成本管理工作顺利实施的关键因素，企业应提高...
园林绿化工程的项目成本管理措施:项目成本管理措施
答：摘要:对园林绿化工程的项目施工来讲,要重视体系化管理模式的建立,形成以人员控制为主的管理模式,依靠质量管理控制成本管理,对园林绿化施工进行全面化的成本控制。本文重点分析了园林绿化工程项目成本管理现状,并提出了项目成本管理的具体措施,为园林绿化工程建设提供了实效性的成本管理建议。 关键词:园林绿化;项目成本;管...
加强工程项目成本管理的措施
答：1.做好项目成本分析编制工作 中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，...
论园林工程施工的成本管理?
答：减少管理层和项目层两方面因客观因素产生的内耗。3施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程园林施工企业在市场经济的形式下，生产施工过程中不仅要注重艺术效果和工程质量，还要在施工建设全程中积极进行成本控制。成本控制是园林施工企业生存、营利、良好运转的前提。工程项目成本分为直接成本和间接成本，...
园林工程成本控制与管理?
答：1园林绿化工程中加强成本管理的重要意义1.1可以有效地控制成本支出任何施工单位承接工程多是以创造企业经济效益为目的开展,项目施工过程中能否将成本控制在计划以内,其本质就是运用科学的方法来降低工程成本、创造经济效益,使之成为企业效益的源泉。和一般的工程建设项目不同,园林绿化工程具有一定的特殊性,其中最为明显的...
园林绿化工程降低成本措施
答：4、实施责任激励机制,调动职工成本控制积极性 在园林工程施工过程中,项目经理、技术管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,依据工程成本控制目标施行奖惩制度,从而形成整个项目的成本控制责任网络。5、提高企业施工技术水平和管理水平 提高企业施工技术水平和管理水平,作为企业管理者应不惜高薪...
园林工程施工预算成本管理方式?
答：加强成本控制不但是提高企业竞争力的要求,也同时是企业自身加强内部管理和发展的必要条件。在绿化工程施工过程中,如何推行有效的成本控制和管理,在保证工期、工程质量和工程效果的同步实现过程中实现经济效益、生态效益和社会效益的均衡,是现代城市绿化管理部门和企业经营的头等大事。1.项目成本控制的内容在管理学里面,...
