如何制定生产管理改善计划 生产计划管理方面的提案改善案例
如何制定生产管理改善计划：可参考下此改善生产管理的利器－5S与TPM实务：5S概论。希望对你有所帮助。
5S的定义和特色
5S的沿革
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。
955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S的定义
所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的一个字母都是“S”，所以简称5S，如图－8所示。
图－8 5S的含义
◆整理（Seiri）
整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
整理是改善生产现场的一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
◆整顿（Seiton）
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。
生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或者被称为工作地合理布置。
◆清扫（Seiso）
清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。
现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。
清扫活动应遵循下列原则：
◎自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
◎对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；
◎清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。
◆清洁（Seiketsu）
清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。
清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：
◎只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；
◎清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；
◎清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
◆教养（Shitsuke）
教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。
因此，实施5S实务，要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。
5S的含义可总结为表－。
表－ 5S含义表
中文 日文 英文 典型例子
整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库
整顿 SEITON Neatness 30秒内就可找到要使用的物品
清扫 SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁（管理）
清洁 SEIKETSU Standardization 管理的公开化、透明化
修养 SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神 在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。
以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。
5S的其他说法
5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表－所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
表－ 西方国家的5S说法
5S项目 内 容
Soft（分类） 区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉
Straighten（定位） 将需要的物品合理放置，以利使用
Scrub（刷洗） 清除垃圾、污物
Systematize（制度化） 使日常活动及检查工作成为制度
Standardize（标准化） 将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行
5S的效能
企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能：
◆提升企业形象
实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一般传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。
◆增加员工归属感和组织的活力
5S活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。
◆减少浪费
企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。
◆安全有保障
降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故。
◆效率提升
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。
◆品质有保障
产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。
总之，企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”——没有亏损，没有损耗，没有浪费，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤。
【自检】
生活中常常可以发现：好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮，保持车子的整洁和舒适；而较差的司机一般对车子的卫生状况并不关心，因而也不会因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区别。
通过本讲知识点的学习，你认为造成这种现象的原因是什么？你对改善工厂中的不良现象有何想法？
5S与其他活动的关系
也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM（全员生产保养）又有什么关系呢？
5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。
◆营造整体氛围
一个企业，无论是导入全面的体制管理，还是推动ISO认证、TPM管理，在导入这些办法的契机中，如果没有先行推行5S活动，就很难起到良好的促进作用。推动5S可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。
◆体现效果，增强信心
众所周知，实施ISO、TQM或者TPM活动，产生的效果是隐蔽和长期性的，一时难以看到；而5S的推动效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动，可以在短期内获得显著效果，从而增强企业员工的信心。
◆5S为相关活动打下坚实的基础
5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行，从现场管理着手改进企业的体制，才能够起到事半功倍的效果。
由此可见，在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动，是为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。
讲 5S的推行准备
【本讲重点】
推行5S的准备工作
宣传和培训
示范区的5S活动
5S推进的阶段
任何企业在推行5S之前都要有如下认识：
（）5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；
（）5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。
推行5S的准备工作
消除意识障碍
◆推行5S的主要障碍
目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。
◆消除障碍的关键
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图－所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：
◆消除领导者的顾虑
企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
◆强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
图－ 推行5S的意识改革
成立推行委员会
为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表－所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。
表－ 5S推行委员会的组成与职责
责任人 职 责
5S委员会 ·制定5S推进的目标、方针
·任命推进事务局负责人
·批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项
·评价活动成果
推进事务局 ·制定5S推进计划，并监督计划的实施
·组织对员工的培训
·负责对活动的宣传
·制定推进办法和奖惩措施
·主导全公司5S活动的开展
各部门负责人 ·负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范
·负责本部门的人员教育和对活动的宣传
·设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施
·指定本部门的5S代表
部门5S代表 ·协助部门负责人对本部门5S活动进行推进
·作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通
【案例】
某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。
干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。
宣传和培训
宣 传
为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”
另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。
培 训
对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。
骨干人员的培训
5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说，骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。
普通员工的5S培训
除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。
【自检】
培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是，我们往往可以发现，在实际的5S培训过程中，很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚，主动参与感也不强烈。那么，应该采取何种培训方式来改变员工的观念，使其积极参与5S活动呢？如果你是5S活动的推动者，你将如何做？请简单叙述。
示范区的5S活动
5S示范区的作用
在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S，以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。
对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。
建立5S示范区的主要程序
建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容，具体如表－所示。
表－ 建立5S示范区的主要程序
步 骤 活 动 内 容
指定示范区 ·根据具体情况（现状和负责人对活动的认识）指定示范区
制定活动总体计划 ·制定一个至3个月的短期活动计划
3 示范区人员培训和动员 ·对主要推进人员进行培训
·对示范区全员进行活动动员和相关知识培训
4 示范区问题点记录，分类整理 ·纪录所有5S问题点（以照片等形式）
·分类整理（）整理对象清单；（）整顿对象清单；（3）清扫、修
理、修复及油漆对象清单
5 决定5S活动具体计划 ·决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）
6 集中对策 ·根据日程计划进行集中对策
7 5S成果总结和展示 ·以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前后的
照片等进行整理对照；
·对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来 值得注意的是，5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此，应该在短期内突击进行整理，痛下决心对无用物品进行处理，进行快速的整顿和彻底的清扫。另外，5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示，从而获得高层领导的肯定和关注，赢得全体员工的支持。
5S推进的阶段
5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。
◆秩序化阶段
由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平。
◎上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制。
◎区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人。
◎寻找物品所用的时间减少。
◎环境的绿化、美化，无噪音。
◎标识的使用。
◎安全保护用具的使用，消防设备的完善。
◆活力化阶段
通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围。
◎清理呆料、废品。
◎大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡。
◎所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。
◎清扫用具的管理（数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）。
◆透明化阶段
◎合理化的建议或合理化的提案。
◎看板管理。
◎识别管理。
◎目视管理的全面导入。
◎建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆。
◎数据库、网络的运用。各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感
制定生产管理改善计划方法：
确定企业将要改善的项目，企业管理者提出；
由管理者提议组成生产管理改善计划小组成员；
制定改善计划，确立目标；
由专门小组成员经过考察、分析确定具体改善措施；
公布改善项目负责人；
实施改善计划；
改善完成，检查改善漏洞，进一步完善计划。
以质量为切入点，严把质量关，工艺指标操作执行到底，员工进行培训，
以现场为切入点，改变环境，从而改变员工的精神面貌
绩效考核跟进，管理制度化，强调执行力
这个涉及到精益生产、现场管理以及班组建设了。建议您请一个专业的培训老师到你们公司现场考察调研、对员工进行系统的培训。专业人士遇到的情况很多的，像你这个情况肯定可以得到很好的改善。还有一点，一定要请专业的有名的老师，如果没有建立相应的管理体系，培训就落实不到位，培训也就成了走过场。推荐财智菁英的姜上泉导师，你百度就能搜到的。
生产改善计划如何写？~
生产部改善提议
在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。
依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行差，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。
一：系统培训
1）干部培训
生产部的多数干部进入公司后，由于生产任务紧张，没有经过系统培训，导致了目前的种种观念转变不及时，造成对生产品质、等，各方面的影响。
每周利用下班后时间，对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行，实验方法和效果确定，进行系统的培训，并且组织好维护和改善的措施，并及时进行确认和指导。其次，制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理，进行针对性的改善，利用教育的方法彻底强化干部的执行力。
2）员工培训
生产系统的员工基本没有接受操作技能和品质观念的培训，导致不良品的流出。
装配车间依据实际情况每月进行两次以上的品质培训、以实物、实际、和实地的方式进行培训，根据产品的特征和实用性进行分析解决，把组装时容易产生的问题点详细分析，力争在装配时把产品品质控制到良性化，在包装时，要求所有人仔细把产品进行目测一下，确认无误后，进行产品包装。
五金车间根据产品的特性和各种材质的特性进行实践性的教育，和把安全操作规范相结合的方法 让大家有直观的印象，保证每个月份两次的标准，力争利用教育的方式把生产车间的面貌进行改善，并且强化员工的服从性。在生产的同时坚持节约成本的理念，持续降低生产成本。
二：早会制度
各车间必须每天早上执行早会制度，内容如下：
1）人员出勤状况，是否出勤矿工、迟到等现象，第一时间掌握人员的动态。
2）总结昨天生产中出现的品质异常，并且分析发生问题的结果，在工作中怎样预防，甚至细分到某个产品的细节。
3）分析昨天生产中出现的安全隐患，讲述在下一步工作中怎样预防，包括生活，上下时间存在的安全隐患。
4）生产中的物料状况，物排到个人，并以及进行物料的跟踪，保质保量的完成工作等。
5）讲述公司目前的生产状况，和出货情况，培养员工良好的主人翁精神和忧患意识。
6）车间5S的状况，在工作和生产中应该注意的事项并重点强调在工作中怎样养成和维护。
三：干部晚会制度
每天下班前利用10-15分钟时间组织生产部干部碰头会
1）五金车间主管提报第二天生产计划，和所需物料..工装、辅料是否齐全，以及生产中的困难。
2）装配车间主管提报第二天装配计划和包装计划，以及所需物料.辅料是否齐全，以及生产中的困难。
3）品质部汇报，挑选情况和产品不良品状况并且分析原因，并且及时返工返修，确保订单的顺利完成。
4）生产跟踪，汇报订单情况，并且汇报订单异常，以及产品外加工情况，发生的品质异常情况以及需要及时解决的问题。
5）生产经理综合以上各单位汇报的日生产计划，以及各种物料辅料状况、做出分析和更改、并且及时联系各部门及时解决，以便更好更顺利的生产，确保产品的出货期。
四：目视管理
目视管理是利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，提高车间管理水平，通过视觉观察，大家都看到管理的目的，从中可分辨出好与坏，正常与异常，提醒或警示，异常现象，以便于及时整改，防患于未然。
通道和作业区域划分后，对作业区域进行6S的整理整顿，定位定置，标签标识，这是目视管理的一大内容。
1）图形管理：对物品、工具，机器上、作业台上、按照其图形进行标示，以便于取用，便于归位，国家规定的标示图形如：如消防、搬运等有效便于安全的生产。
2）颜色管理：区分良品、不良品待检的状态，一般红色表示不良品，整个车间必须统一，对于一些危险区域，以红线划分，无关者禁入，在实物上以颜色标志、出区域范围标志，如压力表，流量表等，如果指针在标准色内，则表示正常，反之为异常。
3）数字管理:为控制车间各种物料，在物料架上或墙上标识数量或补充数量，对各类工具进行数字编号，可及时清点，防止工具遗失，文件夹进行数字编号，防止使用后的混乱、物品推码和运送实行数量标准，这样操作搬运、检验清点、既方便又准确。
五：三现主义
以车间为中心是管理人员必须树立的现场观念，三现主义是贯彻现场为中心的最好方式，保持对现场最密切的接触和了解。
1），现场，
现场就是管理人员必须把先去现场当做例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯，现场是所有真实资料的来源。管理人员应该到现场去查看所取得的信息，不是他人提供的资料的报告，管理人员必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一下就可以看出问题的所在，可以在当时，当场下达指示。
2），现物，
现物就是现场管理的对象，人，机，料，法，环，信，一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好的在问题的场所，仔细观察，检查现物，多问几个为什么，就能够确认出问题的原因，用不着那些高深的科技。在产出一个不合格品时，简单的把握在手中，去接触，感觉，仔细的调查，然后去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因，不是在会议室里面讨论问题，互相推卸责任，管理人员的工作应该是要经常保持注视运行的现场，并且根据现物和现场的原则来认定问题。
3），现处理，
现处理就是对于问题的解决处置要跟进，当场采取临时对策措施，当你在现场，观察现物，找到问题的真正原因，当场解决问题，许多与现场有关的问题，都可以及时当场解决，在现场管理中有一句很流行的话，就是现在就做，马上动手做。
什么是生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:
划分种类 对象 期间 期别
大日程（长期） 长期生产计划 产品群 2-3年 季
年度生产计划 产品群、产品别 1年 月
中日程（中期） 3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月
月份生产计划 产品别、零件别 月 日
小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日
日生产计划 产品别、零件别 日 小时
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
生产计划的标准
1.作业计划的标准
作业及加工的场所；
作业及加工的种类、顺序；
标准工时等。
2.制程计划、余力计划的标准
作业及加工制程别的能力基准；
作业及加工制程别的负荷基准。
3.材料、零件计划的标准
零件构成表及零件表；
安排分区、供给分区；
批量大小、产出率。
4.日程计划的标准
基准日程表；
加工及装配批量。
5.拟定库存计划的标准
库存管理分区；
订购周期；
订购点、订购量；
安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
如何制定生产计划和控制生产进度
答：制定生产计划和控制生产进度最好的方法当然是利用智邦国际生产管理系统来做了,那么在做的时候要注意一下事项 生产计划的制定要注意以下事项 一、负荷分析 二、生产计划的内函、实质与应满足的条件 三、生产型别、特点与对策 四、计划和生产控制八步骤 五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑 六、生产排序优先规则...
如何改善工厂生产管理
答：四、效率管理 效率是反映生产价值的重要指标。提高生产效率是生产管理的重要组成部分。1.实施目标管理：明确生产任务、责任单位与完成时间期限。做好事前的准备工作。项目 08-12-30现状 09-12-30目标 改善差值比 整体生产效率 82% +30 FPY3(一次良品率) 75% +20 计划月产量/年产量 70000件/月(*...
生产改善计划如何写?
答：每周利用下班后时间，对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行，实验方法和效果确定，进行系统的培训，并且组织好维护和改善的措施，并及时进行确认和指导。其次，制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理，进行针对性的改善，利用教育的方法彻底强化干部的执行力。2）员工培训 生产系统的员工基本没...
如何做好生产计划与物料控制
答：4. 配合生产计划做到良好的物料进货控制。5. 对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。6. 视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定...
如何做好生产计划管理
答：导语：生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来的情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的'管理方法。那么如何做好生产计划管理呢?以下是我为大家整理的如何做好生产计划管理相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！1.确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量...
工厂高产期如何制定生产计划
答：工厂高产期如何制定生产计划,在每年618或者双11的那段时间里,可以说是很多工厂的高产期,这个时候做好产品的生产计划是很重要的,因为如果不计划好就会相信销量,那么工厂高产期如何制定生产计划呢? 工厂高产期如何制定生产计划1 一、规范生产管理制度 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建...
精益生产的建议和改善内容
答：企业推进精益生产管理是一项长期、系统、复杂、艰巨的工作,是一个不断完善、不断提高、不断发展、不断创新的过程,决不能一蹴而就,搞一锤子买卖。海尔集团的"OEC“管理模式可谓中国式精益生产管理的典范,其内涵就蕴含着持续改进管理的思想。”日事日清,日清日高“所强调的不是短期突击,不是轰轰烈烈的企业再造和管...
如何改进生产管理
答：一步到位还是逐步改进: 1、试想生产秩序。如果认为秩序仅仅是"计划的结果",似乎是管理活动本来就有计划、组织、控制的内容。但许多实际问题不是计划所能预设的,为了让生产流转,会有许多的现场微调,它们有着浓重的"随机应变"色彩。这样又明显表现出"行动的结果"特征。事实上在生产管理中,这两种方式是相辅相成相伴...
计划生产管理的步骤方法是什么?
答：(8) . 计划生产能力及产品工时定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数； (9) . 分车间的设备数量及检修情况； (10) . 产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料。 同时， 认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题， 制定在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。2. 拟定计划指标方案 企业根...
工厂生产管理工作计划
答：以下是我为大家整理的工厂生产管理工作计划资料,提供参考,欢迎你的阅读。 工厂生产管理工作计划一 新年开始,工厂进行了新一轮的机构改革,“新起点、新希望”,一年来,车间在厂领导班子、厂党委的正确领导下,紧紧围绕生产为中心,克服人员紧张、管理困难等诸多不利因素,不断强化车间基础管理工作,狠抓落实,经过全体职工...
