管理者如何考核不易量化的部门

　　企业考核的目的很简单，就是要知道下属干得好坏，如果领导考核的目的不是为了知道下属干得好坏，而是另有目的——比如有的领导为了整人而考核，那么考核不仅失去了它最根本的作用，而且也是很危险的。既然考核目的就是要知道下属干得好坏，那么一切就变得容易理解和操作。下面就是为大家整理的管理者如何考核不易量化的部门的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　管理者如何考核不易量化的部门1

　　管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为管理岗位及后勤保障岗位，有些工作可以量化，而大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢?

　　听。听谁的，听什么，怎么听?

　　听，确实是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。

　　听谁的?领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，听取多方面的意见，如他的同级、上级、下级、相关联岗位的同事以及关联度不密切的同事、平时关系密切的同事和关系一般甚至有过节的同事、与企业组织业务相关的外部人员的意见等。总之，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。

　　听什么?听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权，不要被不在计划之内的问题干扰。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。

　　管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得神采飞扬，无论是亲眼看见下属多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。

　　比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务，那么这样的下属就是优秀的下属。又比如，当领导长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地运转，那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到2天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。

　　防止下属隐瞒事实真相

　　当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息，这样的下属也不是没有。对此，领导也不要怀疑自己的判断，因为，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各种与此不协调的信息反馈回来，无论下属隐瞒得多么巧妙都掩盖不了信息的传递。况且，当一个人说了谎的时候，他将至少用10倍的谎言来掩饰第一次的谎言，所以不要担心下属隐瞒事实的真相，其实他根本掩盖不了。

　　如果发现下属恶意隐瞒事实真相，就应提前敲敲警钟，不应等着看下属出错、出丑，如果领导有心让下属出丑，那是领导心术不正。如果敲了警钟，下属还不以为然，那就要采取措施果断处理，目的不是简单地让下属改正错误，而是防止其他人效仿，形成欺上瞒下之风。如果领导不能发现下属隐瞒事实真相，那是领导的无能，换句话说领导不称职，因为连下属长期说谎都不能察觉的话，那说明你不善于做领导岗位的工作，也许你做其他工作会更合适。

　　日积月累的感觉考核，远胜于简单机械的量化考核

　　有人也许说凭感觉来考核下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适应，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属的工作好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，下属就会为数字而战，甚至出现为数字而造数字。一个组织所有的部门都陷入此种活动，那是很可怕的，这就是许多企业由于搞经营承包不顾后果的短期行为频繁发生的原因。

　　真正心中有数的领导，不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查和年终全员大考核，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是作为评价下属干得好坏的求证和补充材料以及堵人之口的'说词而已。那些完全用简单的机械数字来考核下属的领导，要么是不务正业者，心思没有用在工作中;要么是经常不与下属沟通，不了解下属;要么是对自己把握全局没有信心;要么自己确实是笨人一个，没有洞悉下属的能力。

　　领导对下属的考核(包括听、看、感觉)是随时随地进行，无时无刻不在考核，那些临近年终兴师动众的全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的教条式的考核。考核一定是在平时日积月累的，奖励在一年之中的任何时候都行，年终奖励只不过图个过年喜庆走一形式罢了。

　　考核也不要向下越级

　　当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国性大企业该如何操作呢?是不是就不适应了呢?当然不是，考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就由你的直接下属去考核。上级越级向下和下级越级向上在日常的组织行为当中都是非常规行为，是打乱组织体系规则的一种做法，上级越级向下做事(包括人们常说的越级指挥、代替做事——事必躬亲型)是对直接下级的不信任，是对直接下级工作的一种剥夺。你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5~8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。这样一级对应一级，形成完善的组织考核系统，考核何难之有!

　　掀开量化考核的遮羞布，看到了什么?

　　考核几乎是世界范围内企业组织最复杂的问题，因为根据考核结果要进行奖惩，包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等等，早晋一级就会抢占人生的先机，春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长，迟到一级，就会有一步赶不上，步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法，即事先声明按一定的组织规则进行量化指标考核，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。考核的结果出来后谁也不能埋怨，埋怨也没有用，因为数字和有言在先的规则在那里摆着。这似乎是合情合理，天经地义，其实这其中的隐情(无奈、自私、宿命等)是很难说得清楚的。

　　一位世界著名公司的中国区总裁讲道：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化、包括做任何一件工作都可以量化。正当笔者试着理解甚至局部尝试这番有关量化考核的高论时，这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了，时间还不足半年。这促使人们思索并开始认真审视量化考核，因为，当时那位总裁先生讲得非常斩钉截铁，使得许多老板心灵不由震颤。

　　管理者如何考核不易量化的部门2

　　强行“量化”，乃书生之见!

　　考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢?非也!

　　有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。

　　作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢?

　　其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。

　　不易量化，就不量化

　　管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢?我的经验是一听、二看、三感觉。

　　听，悟出弦外之音

　　听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。

　　听谁的?

　　领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。

　　而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。

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怎样做岗位评估
答：即逐项列出任职者的工作内容,本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏,说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响,并予以量化。 4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法,就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时,清楚自己努力的目标,应...

如何进行考核?
答：从团队意识考虑，个人绩效应该与组织绩效紧密挂钩，所以绩效考核应该由对部门考核和对人员考核组合而成；同时部门绩效评价的结果可以修正个人绩效评价结果。多角度考核评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不...

绩效考核管理应该从哪几方面入手?
答：建立管理流程（PDCA）：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈、绩效改进与提高。绩效结果应用：（1）与待遇挂钩：考核评分结果直接影响浮动工资或奖金 （2）与能力开发挂钩：通过考核，发现被考核者的不足，或者同将要升迁的职位比，还存在些不足，这些是下一个计划期对该被考核者进行培训或能力开发的内容 ...

绩效考核有哪些问题?
答：另一方面，绩效考核过程中可能存在主观评价和偏见。例如，管理者可能会对某些员工有好感，从而在评估时对他们的表现给予更高的评分，这可能导致不公平的评价结果。为了解决这个问题，组织可以考虑采用多维度的评估方法，减少主观因素对评价结果的影响，例如360度反馈评估等。此外，绩效考核结果的使用可能存在问题...

绩效管理中的六项原则
答：因此,只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被...

如何做好绩效管理
答：3)对不同项目考核结果的综合。 问题二:如何做好部门绩效管理工作 1、首先对本部门各岗位人员的工作进行分类梳理。找出考核点,也就是绩效指标。 2、针对绩效指标与部门员工进行沟通,听取多方意见,进行修改。 3、确定后的绩效指标及时间要对部门员工进行公布。 4、在当月考核期内要时时跟踪员工的工作进度及质量...

企业员工绩效管理体系研究
答：360度考核即全方位考核法,是将与员工工作发生关联的上级领导、同事、客户、下属员工都作为评价者来评价员工的工作表现,多角度考核,兼听则明,但对于一些数据很难辨别真伪,需要大量精力去分析,侧重于不容易量化,综合性较强,接触面较广的综合管理类员工岗位考核。所以在设计员工绩效管理体系中,业务经营类员工岗位考核以...

财政局会计核算中心量化考核指标考核管理制度(二)
答：财政局会计核算中心量化考核指标考核管理制度 、每周进行一次不定期检查，完成情况较差的，扣责任人分。十二条其他。、中心全体职工实行挂牌上岗，工作期间未佩带上岗证 者，一次扣分。、下班后应检查各种取暖设备及电灯、电脑是否全部关闭，并切断电源，方可离开，如发现未关闭各种用电设备者，由部室负责人...

如何做企业的绩效考核?
答：4、 对非生产部门中层管理者的考核流程，5、 见附件2。6、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，7、 并通知其直接上级。有严重违纪情况的不8、 能参加考核。通知单见附件3。9、 由被考核人和其直接上级共同10、 核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，11、 格式...