如何在中小企业实施绩效考核？ 中小企业的绩效考核方案如何设置？

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绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。

那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。

以笔者在企业中13年的工作经历，多年的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了部分企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：

一、中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、评价方法过于复杂

现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

二、有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：

1、较明确的组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、考核指标要尽量“精”

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。

3、考核人考核要“准”

“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

4、考核结果使用要“快”

一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。

5、对考核流程的过程要监督指导

前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。

合易认为：
中小企业的管理重点应该放在提升效能上，人才资源、管理资源都不是非常充足，而且企业处于快速发展之中，职能职责、工作重点都是动态的，因此绩效考核以简单易行、灵活准确为主：
1、 考核程序上不应过于复杂：中小企业的考核尽量不要采用过于复杂、牵扯人员太多的考核程序，如每个月都做360评价，如设置很多横向考核指标，如必须要通过会议形式来讨论考核指标或考核打分，如设置层层签批程序等。
2、 考核周期不宜太长：中小企业处于发展变化之中，考核周期过长，其指标的有效性会降低，因此建议尽量缩短考核周期。而且考核周期短也更容易做到即时激励。
3、 考核内容要尽量精准：要切实围绕着每个人当期的工作目标和工作重点进行考核，切忌考核内容与实际工作两张皮，做什么就考核什么，这样最直接有效。
4、 考核结果的应用要快：考核结果一旦确定，就要立即应用，最直接的就是在当月工资中兑现，另外也可以半年或一年根据考核情况核发奖金或调整薪资，放大激励效果。
5、 关注考核过程的监管：由于前面强调的考核程序简化，必然会带来不够严谨的问题，而且前面强调考核内容与实际工作紧密关联，也会形成一定比例的主观评价（非量化指标），因此HR部门一定要加强对考核过程的监管，尽量减少人情分、不合理计分等情况出现。

如何在中小企业实施绩效考核？~

　　中小企业实施绩效考核可以根据这5个步骤进行：
　　1、较明确的组织架构和岗位职责；
　　2、考核指标要尽量“精”；
　　3、考核人考核要“准”；
　　4、考核结果使用要“快”；
　　5、对考核流程的过程要监督指导。

　　【具体的方法/步骤分析如下】：
　　1、较明确的组织架构和岗位职责
　　中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
　　2、考核指标要尽量“精”
　　考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
　　3、考核人考核要“准”
　　“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
　　4、考核结果使用要“快”
　　一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
　　5、对考核流程的过程要监督指导
　　前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。

　　【注意事项】：
　　“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

绩效考核的基础是经营计划，首先要有经营计划，指标要围绕这个来，再这个基础上收集历史数据作为目标设置的基础。
具体的步骤上：先确定企业目标，再设置部门指标，在部门指标的基础上根据工作内容设置岗位指标。
首先，是目标体系，这个一般是从经营计划当中分解出来的。也就是说考核的前提是保障企业目标的实现。
适合企业的就行
步骤，要强考核有效能推进 还要做到以下几点
首先，指标合理（可以两上两下的沟通）
其次，明确奖惩
再次，明确考核的制度、流程（这个是保障）
最后，定期的调整，最少要与经营计划的调整一致
最后，不要将绩效考核作为改善一切问题的手段，作用不会起到太大，毕竟老本们更关注企业的稳定性。有激励约束就行，不要过激

如何在中小企业实施绩效考核?
答：5、对考核流程的过程要监督指导 前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用...

中小企业如何实施有效绩效考核
答：1、简化程序、降低标准：小规模公司在管理上并不需要强调精细，反而是需要粗放、快速响应，因此完全可以简化程序、降低标准。将繁琐的绩效计划制定、绩效考评打分的签字确认程序去掉，考核人和被考核人就指标和标准协商好了在人资备案就可以了。绩效数据的采集和提供也要尽量简化，不强调由第三方提供，可以由...

如何在中小企业实施绩效考核?
答：对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法 很多时候考核体系...

中小企业如何进行绩效管理
答：从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的...

中小企业如何做绩效考核
答：中小企业绩效考核的范围：1、工作量考核：是否完成本职工作。2、团队合作考核：工作中是否能够融入团队，除了具备自身能力外能够带动或者不影响团队水平。3、工作态度考核：是否能够认真对待本职工作，有主动工作的态度。4、学习能力考核：企业不需要人型机器，需要的是能够思考、提升、自我成长的员工，学习...

小企业如何做好员工绩效考核?
答：作为企业中的绩效考核，也是如此。1）制定工作计划2）监督与指导为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据计划中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小企业中，很多员工没有计划，有了计划也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以...

企业绩效考核怎么进行
答：这样规模以上企业或者是中小企业都可以既能达到遵循通行体系的要求,也能便利自身管理的目标,机动灵活地应对市场环境变化趋势。 (三)考虑到考核管理体系的可执行性 每一个企业在对绩效考核管理体系进行标准设定时,均应当优先想到该体系所能达到的执行效果,尽量让本体系向简单明了、易于掌握、易于操作的方向靠拢。此种...

中小企业如何建立起KPI绩效考核系统
答：在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说,跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标,应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业的效率为中心,精减不必要...

请问中小企业做绩效考核有哪些方法呢?
答：3、是否一定要考核？从提升业绩的角度来讲，比如团队奖金、达到阶段目标搞个团建、评个优秀员工等都可以起到一定程度的激励，可以做做偿试。比如，下个季度如果完成500万销售额，公司组织大家去 旅游 等。还有比如关于公司期权、股权、市场分区等都可以起到激励作用，关键还是要看企业想要的是短期目标还是...