六西格玛管理与全面质量管理（TQM）的不同点是什么？ 六西格玛管理培训与TQM有什么不同？

1、全面质量管理的概念

全面质量管理是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。作为质量管理历程中最为辉煌的一个阶段，全面质量管理在20世纪后为人类文明做出了卓越贡献，有力地推动了工业化向后工业化的过渡。全面质量管理起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。

1961年，费根鲍姆中首先提出了全面质量管理的概念:“全面质量管理指的是，为了能够在最经济的水平上，并在充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，而把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体，形成为一种有效的管理体系。”费氏的这个定义强调了以下三个方面:

①首先，这里的“全面”一词首先是相对于统计质量控制中的“统计”而言

也就是说要生产出满足顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，单靠统计方法控制生产过程是很不够的，必须综合运用各种管理方法和手段，充分发挥组织中的每一个成员的作用，从而更全面地去解决质量问题。

②其次，“全面”还相对于制造过程而言

产品质量有个产生、形成和实现的过程，这一过程包括市场研究、研制、设计、制定标准、制定工艺、采购、配备设备与工装、加工制造、工序控制、检验、销售、售后服务等多个环节，它们相互制约、共同作用的结果决定了最终的质量水准，因而仅仅局限于只对制造过程实行控制是远远不够的。

③再次，质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一

离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。

费氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。但天行健咨询发现各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新。特别是20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC( Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在这一过程中，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。1994版IS09000族标准中对全面质量管理的定义为:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于，通过让顾客满意，通过让本组织所有成员.及社会受益而走上长期成功管理之路。这一定义反映了全而质一量管理概念的最新发展，也已成为质量管理界的广泛共识。

2、全面质量管理的局限性

随着时代的发展，市场竞争更趋激烈，全面质量管理(TQM )也显露出一些不足之处:

①TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注

TQM活动.只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。这时，尽管名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。

②TQM把质量当成是质检部门的责任，高层领导重视不够

凡是领导重视、积极倡导和参与的企业,TQM一定会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的企业，搞TQM只是做表面文章，最多只是取得一点局部成功。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也不够。

③TQM缺乏清晰的目标

这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。

④TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念

TQM注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力，这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。

⑤TQM缺乏跨部门的有力合作

即使在全面质量管理的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动，这导致各部门的改进方案之间彼此有隔阂。随着TQM自身的发展，TQM也逐渐向着跨部门的方向演变，但通常它也只是解决部门间的小摩擦而已，并不是解决主要的、对顾客有着关键影响的问题。

3、六西格玛管理与TQM相比具有超前性

①六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进

六西格玛管理强调流程，而不是一时一点的局部改进。它是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及其事实，实现和维持成功的业务管理系统。六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，没有人逼着企业去做，而要靠企业领导人和决策者的自觉行动。通用电气的成功充分说明了这一点。

②六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标

这个在100万次出现缺陷的机会中仅出现了3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。

③六西格玛管理强调顾客驱动

一个企业的发展壮大靠什么?过去我们会毫不犹豫地说“技术驱动”，只要我有了先进技术，就可以雄霸天下。但时至今日，技术垄断、雄霸天下，推动企业发展壮大的时代已经远去，企业拥有了先进技术以后，还得看有没有顾客买单。一些公司的倒闭足以说明这个问题。只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。

④六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位

无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是减少因相互脱节或相互理解而造成的返工现象，部门间的相互支持都非常重要。在摩托罗拉，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他的供应商和分销商。

⑤六西格玛管理关注产生结果的关键因素

有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是种种输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有20%是关键因素，六西格玛管理就密切关注这20%的关键原因，也就是抓住问题的本质。

⑥六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用

六西格玛管理强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的。六西格玛管理是一种量化管理，没有测量就谈不上量化，更谈不上改善和控制。六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用。在六西格玛管理中将充分体现应用统计技术与统计方法的魅力，其可谓无处不用。用统计方法发现企业存在的问题;用统计方法分析企业存在的问题;用统计方法去研究、解决企业存在的问题。

⑦六西格玛管理是一种由顾客驱动的管理哲学

这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。

⑧六西格玛管理是围绕客户之声进行的，它注重客户满意度的提高

六西格玛管理的所有活动都围绕VOC(voice of customer,顾客之声)进行，要让客户明显地感受到六西格玛管理的好处。

全面质量管理TQM与六西格玛管理有哪些关系呢?~

　　六西格玛管理与全面质量管理（TQM）的关系：
　　1、最大限度地提升顾客满意度
　　传统全面质量管理同样关注顾客，但关注顾客的程度不高，不能真正体现顾客满意度，而在六西格玛推行过程中，它的流程以及方式则紧密围绕着顾客满意度这个根本。许多已经具有长期全面质量管理经验的公司在推行六西格玛管理的时候惊讶地发现，全面质量管理并没有真正地关注顾客，它所能引发的顾客满意度改善微乎其微。六西格玛管理比传统的全面质量管理更加关注顾客，与顾客之间的距离更近，更能直观地反映顾客的需求。

　　2、最真实的事实驱动管理
　　六西格玛所引发的决策和解决方案以数据为基础，它能帮助企业确定两个问题，一个是确定数据收集的方向与范围，什么样的数据是企业真正需要的，能够反映真实问题的；另一个是数据所反映出来的问题，面对这些数据，企业如何使它产生效益，减少损失。

　　3、针对过程的应对措施
　　六西格玛管理与传统全面质量管理在针对过程方面的区别在于，六西格玛的数据支持更容易获得领导者的支持，而全面质量管理很难确定问题的真实性，也就很难得到领导者的支持。同时，在针对过程的措施应对中，六西格玛更容易找到引发问题的关键并采取有效的措施，减少企业的劣质资本并增加收益，而全面质量管理往往并不能达到这种效果。

　　4、预防性的管理与主动的行为改善
　　六西格玛所做出的预防性的管理不单单体现在流程上，它同时还能影响员工的思维与行为，削弱已建立起来的无效的惯性。在改进内容被实施之后，六西格玛会继续发挥控制作用，监测改进措施在业务流程中的运用与效益。它以实际的行为影响力约束员工在做事之前要给予足够的理由，而非按照惯性盲目地遵从，引发员工主动地分析工作行为，而非被动地接受管理习惯。

　　5、破除合作边界
　　全面质量管理所引发的企业劣质资本并非仅仅体现于经营策略中，它所引发的一系列企业以及管理问题已经渗透于企业的方方面面，部门合作、员工管理、信息的传达与反馈、执行力等管理要素都将受到影响，并综合产生企业劣质成本。在合作方面，六西格玛管理可以理解为一种驱动力，给予不同部门的不同员工一个共同的目标，并在基于顾客价值的前提下强化这些目标，使组织行为与员工行为在实际的企业效益提升中明确发展。

　　6、趋近完美并非完美
　　任何一种管理或者规则的存在都不可能是完美的，都有其存在的范围以及产生效能的条件。六西格玛作为一种新的观念和方式，同样也会具有风险，趋近完美的意义在于能够容忍失败。基于传统全面质量管理所产生的惯性以及六西格玛可能带来的风险，人们甚至在看到了一个接近完美的可能办法之后，仍旧会出于对可能风险的恐惧而排斥新的方法，不去尝试也就无法实现。

一、六西格玛是对TQM的继承与发展
戴明博士对质量管理的贡献
第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。
第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。
持续不断地改进产品和服务质量。
提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。
摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。
要求供货者提供质量统计资料。
持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。
培训全体员工。
向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。
鼓励信息沟通。
鼓励不同部门协作解决问题。
不搞流于形式的质量运动。
取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。
消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。
通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。
明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。

二、质量管理三部曲
质量策划、质量控制、质量改进。
在质量管理中引入二八原则
产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。
朱兰“突破历程”的7个原则
质量环
质量改进是螺旋式上升的。
指出21世纪是质量的世纪
“零缺陷”的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在19六1年提出的。克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。
TQM的缺陷：没有明确的目标
只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步笑百步，
六西格玛管理的对策：明确的目标
用西格玛水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到六西格玛水平，也就是百万机会缺陷率为3.4。用百万机会缺陷率衡量质量水平就统一了计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现六西格玛目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足3西格玛到3西格玛、4西格玛、5西格玛，最终达到六西格玛的变动，六西格玛管理人员可以明确看到质量的提高。
TQM的缺陷：缺乏领导层的支持
全面质量管理以QC小组为基本的组织形式，这些QC小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、部门之间的协调、活动成果的评价等方面都受到制约。例如国内某大型钢铁公司在推行TQM半年后，总结TQM的效益，由QC小组逐级上报，最后汇总出全公司90%以上的效益都来自QC小组的活动。公司领导一怒之下停止了全公司的TQM活动。
六西格玛管理的对策：由领导层提倡
六西格玛管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识到持续的质量改进是获得持续成功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的六西格玛管理团队，这些团队成员包括经过黑带和绿带培训的专业质量管理员工。由于领导直接参加，容易协调各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。
TQM的缺陷：被动的质量工作
多数企业的TQM活动的主要目的是为了通过ISO9000质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施TQM。也就是ISO9000质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过ISO9000的“考试”，并且是大搞形式主义。
六西格玛管理的对策：主动的质量活动
实施6西格玛管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以是一种主动的行为，而不是做表面文章。质量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在6西格玛管理中可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工对6西格玛管理的热情。
TQM的缺陷：教条的管理模式
TQM以ISO9000为实施的依据，但是ISO9000只是促使企业达到合格水平的标准，而不是创造一流企业的模版。ISO9000让企业只能用一套标准化的方法处理问题，按照标准做事就是正确的，偏离这个标准就被认作是错误的质量管理方式。这必然造成质量管理的教条化与官僚化，使用不正确或不必要的方式解决问题，而真正能够解决问题的方法却不能使用。
六西格玛管理的对策：灵活的管理方式
提供了一套管理的理念和工具，但是并不局限于这些理念和工具，提倡方法的灵活运用。六西格玛管理法最健康的态度就是“用最简单最实用的方法解决问题”，而不是先去查标准，看看标准中是否允许使用这种方法。使用被实践证明了的行之有效的方法并没有错误，但是不允许使用其他方法就成为错误的根源。试想在你和所有其他的企业都使用相同的管理方法时，你又凭借什么去超越其他企业呢？
TQM的缺陷：模糊的质量概念
TQM认为质量的概念是全面的，既包括产品质量也包括工作质量，但是在实施上却容易成为一个空洞的质量。例如TQM提出“满足或超出顾客的需求”，但是却没有建立一套跟踪顾客需求的系统。在改进工作质量中也是各自为政，没有以顾客需求为总体目标。
六西格玛管理的对策：强调顾客满意
以满足顾客需求为总体目标，把部门之间的相互支持放在首位。建立了一套行之有效的跟踪顾客需求的系统，使质量改进活动不是以部门为单位脱离顾客需求的独立行为，而是以顾客满意为总体目标的协调开展。质量的高低不是自己评价的，也不是用某套标准评价的，而是直接由顾客的满意度评价。

从上表不难看出，推行六西格玛管理比推行TQM之优势，这也是目前越来越多的企业更多地推行六西格玛管理而较少关注TQM的原因之一。

更高一级水平管理是卓越绩效管理，可借助标杆管理和推行精益六西格玛方法来实现。所谓标杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什么，即“标杆”是什么，从而以此作为改善目标甚致超越它。当然，最终主要还是靠精益六西格玛方法来实现。

什么叫六西玛格管理
答：典型的6西格(xi1 ge2)码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、象关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、(de ying yong _)管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是(xi ge ma guan li zhan lue shi)企叶获得竞争优势和经营成...

西格玛是如何计算的?
答：在正态分布中σ代表标准差,μ代表均值。x=μ即为图像的对称轴 3σ原则为 数值分布在（μ-σ,μ+σ)中的概率为0.6827 数值分布在（μ-2σ,μ+2σ)中的概率为0.9545 数值分布在（μ-3σ,μ+3σ)中的概率为0.9973 可以认为，Y 的取值几乎全部集中在（μ-3σ,μ+3σ)区间内，超出这个...

从华为看现代企业质量管理
答：通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。在中国的企...

什么是六西格玛理论?
答：六西格玛理论很简单，也很复杂。我理解的就是两点：满足顾客和关注过程

6西格玛管理的推进步骤是?
答：六西格玛管理整合推进仅依赖六西格玛管理是无法持续成功的。经验表明,六西格玛管理必须是作为企业实现卓越的战略之一,与企业的其他战略和管理模式有机地整合,形成适合企业实际的管理体系,才能促进企业持续成功。在企业里有效推行六西格玛管理,必须考虑企业的管理基础,所以需要研究六西格玛管理和全面质量管理、ISO9000质量管理体...

六西格玛管理主要内容是?
答：六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步...

6西格玛管理咨询与其他质量管理方法的主要区别是什么
答：主要区别如下：六西格玛管理最初提出时，是一套质量改进方法。它用到的多数独创工具是为了理解客户需求，然后改进流程，以率先降低产品缺陷率。其他质量管理改进办法的传统做法是查明和纠正缺陷——此举很无效，没有消除浪费，只是避免让有缺陷的产品或服务流到客户手中。六西格玛方法跟这些很不同，它首先...

什么是6西格玛管理?
答：西格玛是指希腊字母“σ”，它在统计学意义上是描述正态数据离散程度的统计量，被称为标准差。在质量管理领域，通常将σ、平均值、公差合并使用，表示质量的控制水平。西格玛水平与质量控制水平成正比例关系，与缺陷率成反比例关系。也就是说，西格玛水平越低，表明质量控制水平越低，产品缺陷率越高，企业...

西格玛是什么
答：六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(∑,σ)指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法...