如果你是一个管理者，你对企业如何管理？ 假如你是一个企业管理者,你将会如何对待管理创新
我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：
1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。
3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
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愿你成功!
对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工
每个公司在一年当中总会召开各种名目繁多的大小会议。有个有趣的现象是：通常只要公司开会，它的会议内容一定不会离开年度计划、经营目标、战略发展等这些关乎企业生存发展的大问题。面对这样的会议，哪怕发言是多么绘声绘色、慷慨激昂，台下依旧发短信的发短信，画小人儿的画小人儿。原因何在？很简单，对于普通职员来说，公司的战略实施计划，与他何关？
而那些有关员工切身利益的小事，例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题，不是避而不谈，就是只言片语简单代过。
笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时，整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生，印发一下提示注意人身安全的宣传手册时，多数人表现的是一种不以为然的态度，不少人认为：大学生就需要这样外派机会去锻炼，让他们从实践中总结经验，考验自己。
具有讽刺意味的是，在这些不愿意发放“生存手册”的公司里，我们却不难发现，几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册，但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工，他们更多的驻外经验则来自于口耳相传，代代流传。对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工，从而体现公司的人本精神。更多的时候，“以人为本”沦为一句空洞口号。
这种现象的背后，往往是管理者的本位思想在作祟。不少管理者经常会人为拔高下属的服从意识和能力水平，他们会认为：自己会做的事情，下属一定会做；简单的事情，下属一定会做；哪怕遇到困难，下属也应该自己想办法解决。但是，每个人因为年龄、阅历、经历不同，能力各有不同，试想让那些刚毕业的大学生，在没有任何社会经验的情况下，独自到陌生的地域去打拼，如何保障他们最基本的人身安全呢？如果连基本的安全都不能保障，如何安心去打拼事业呢？换位思考，如果他们是你的子女，你会全然不顾安危，将他流放异域？
管理者认为，只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时，人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里，这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题，不看重小问题，反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。
有位管理者说的好，事情上没有大事，所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成，不断地细致深入地完成，不断创造性地完成，那么，他就是一个能成就大事的人。
其实，会议内容的大而空，是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排（即企业中层），根源出在主席台（管理层）。
因此，要根除管理的本位思想和大而空的心态，我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境，站在员工的立场上，用他们的角度来看待事情，理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的态度来诚恳对待员工，才能得民心，得天下。
1、要牢固树立“质量第一”的观念，增强竞争意识、风险意识和法制意识，主动面向市场，接受用户、社会和政府的监督；积极开展“转机制、抓管理、练内功、增效益”和“质量兴企”、“质量强企”等活动，努力提高质量，降低成本，提高效益，建立起充满生机与活力的企业质量管理体系。
2、建立权责明确的质量责任制，健全质量管理规章制度和管理机构，进一步加强质量检验工作，切实保证检验机构和检验人员依照产品标准和规章制度依法行使检验职能；不断改进工艺设计，严把原材料入厂质量关，严格工艺纪律，严格生产全过程的质量控制，树立质量成本观念，向质量管理要效益。
3、加强施工现场管理，健全质量保证体系，落实质量责任制，坚持施工过程“三控制”（即自检、互检和交检），消除不合格工程，做好竣工后保修和用户回访工作。建立健全服务质量体系，不断提高服务水平。
4、大力加强技术基础工作，严格执行国家强制性标准。严格按标准组织生产，建立和完善计量检测体系，积极采用先进的计量测试方法。参照国际先进标准，制定具有竞争能力的企业内控标准。
5、加大技术进步力度，密切跟踪国际国内先进技术，积极采用新技术、新工艺、新材料，把企业技术进步和技术改造与提高质量相结合，不断扩大企业的影响力
6、积极采用科学的质量管理方法，建立全面、科学的质量管理制度。按照《质量管理和质量保证》国家标准及其他国际通行的先进管理标准，结合企业实际，继续推行全面质量管理，建立健全质量体系。推广应用各种科学的管理手段和方法，加强现场管理，健全各种规章制度。积极开展群众性质量管理活动，尊重群众首创精神，开展合理化建议活动。
7、要建立和完善鼓励质量改进的激励机制。要制定和完善岗位的质量规范、质量责任及相应的考核办法，并将考核结果作为对职工调动、提升、晋级、奖励或者处罚的重要依据。
作为企业的管理者，用对管理方法，才能做到事半功倍
如果你是一个管理者，如何管理好企业？写一篇3000字以上的文章~
如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道
谁是管理者？管人的人呗。被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问？
然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》颠覆了人们通常“管理者”的概念。
他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”？
这么讲很抽象，举个例子吧。在热带丛林里，一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到敌人，上尉无法知道，也无法指挥。所以他要教会大家遇到敌人怎么办，而届时真正见机行事的就是士兵自己。
这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德鲁克的定义），他负责决策和行动，他的决策和行动影响整个团体的生存安危。
于是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。
德鲁克这个管理者的概念的产生，源于对知识经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量，他们需要自己“管理”自己。
于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为和工作的效能。
这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释，而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。
可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是如此奥妙。
“自己管理自己”，这是我和我的同事们最近经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者，或者IT渠道人，你必须具有自己管理自己的能力，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事由老板界定清楚。你必须发挥你的主观能动性，在现有的条件下做到最好。
如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。
我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。
那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢？
第一， 他们的时间不属于自己，而是属于组织。
我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案，我们去不去竞标啊？”才放下电话，铃声又响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上游厂商还不给我们发货怎么办，下游的兄弟们都急了，眼看署促的好时光都快过去了！”
一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什么都没做。
我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉，他们的时间不是属于自己的。一会儿厂商邀请开会，一会儿销售需要了解信息，一会儿发现一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不知不觉溜走。
第二， 他们往往被迫忙于“日常运作”。
就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。而这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。
第三， 他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
典型者如一个市场经理，他的工作是帮助产品经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接受；再比如一个项目经理，他必须说服相关资源的提供者，为他的项目规划提供支持；一个销售，必须让老板、技术支持，甚至财务人员，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源和支持。。。。。。一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。
第四， 他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。而他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品。对于一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里，他们怎么会了解最新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所喜爱？
只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方：要做到卓有成效必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先问：“别人期待我做出什么成果？”
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。不会把工作建立在自己的短处上，不会做自己做不了的事。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟的讨论和建议。尤其是其中第一条关于时间的利用，更是一针见血，颇有借鉴意义。
如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那么《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的行为更加有效。
“高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来的，在德鲁克看来。
德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成。
“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”――微软总裁比尔.盖茨
妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍：
第一，他们的时间不属于自己，而是属于组织。
第二，他们往往被迫忙于“日常运作”。
第三，他们本身处于一个组织中，工作成果需要别人的接受和利用才算有效。
第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。
卓有成效的管理者必须养成以下习惯：
第一， 知道自己的时间用在什么地方，有效地运用不多的属于自己的时间。
第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
第三， 善于利用自己的长处，包括自己、同事的、下属的，甚至上司的。
第四， 把精力集中于少数重要领域，知道要事第一。
第五， 必须善于做有效的决策。
企业管理者的首要任务是通过有效的管理手段提升企业的效益，而管理创新是一种伪命题，管理方式需要结合企业的实际情况和行业、人员以及社会大环境进行协调，所谓管理创新不是为了创新而创新，而是针对企业的发展优化资源配置效率，提升管理水平，积极推动企业高效成长，管理的手段和模式未必是独创性，但是，能够结合企业实际需求的并且可以帮助企业实现飞跃发展的就是真正的管理创新。
谈谈你对企业管理的认识!!?
答：企业管理中需要对不同的员工进行一个度量，这就是标准，是统一的，是对于所有的员工一致的。在有些公司，标准很难严格地执行到位。总之，管理技术实际就是一种途径，一种载体，只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见，管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要，在企业中，更是甚之。4、...
如果你是一个管理者,你怎么带好一个团队
答：亮剑》，前不久有人在里面提练出管理精要，还写出了书，不论他书写得怎样，但里面的观点是非常正确的，《亮剑》的主角带兵打仗，在整体素质落后武器装备落后的情况下能够战无不胜的核心是什么，有主角的机智成份，但更有主角带给整个队伍的一种“军魂”，剧中的那句台词可以显见“如果你是一个武士...
为什么一个管理者对于一个组织或是企业是至关重要的?
答：核心领导、共同目标、周密计划、合作机制、沟通、制度建设，管理者在里面的作用主要是PDCA。贯穿整个过程。其次，经营和管理的关系。经营好比是车，管理是路，车再好，路不行，跑不快！经营是水，管理是泵，取水的多少取决于泵的马力。以上两点说明管理者对组织或企业是至关重要的！
管理层 应该知道的一些东西,怎么做好一个餐饮行业得管理层
答：如何做好餐饮业的管理，成了许多管理者的头疼的一个话题，下面就如何管理餐饮业，如何做一个合格的 餐饮店管理达人，下面安徽省金六顺餐饮公司总结的六点经验与你分享，祝你餐饮店管理成功。一、对人真诚，对企业忠诚是餐饮管理者的先决条件 诚实的餐饮管理者必需要做到工作中实事求是、是非面前坚持原则、...
怎样做好一个管理者?
答：做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非...
如何做好一个管理者
答：如何做一名合格的管理者:随着科学在发展，随着现代企业建设进程的加快.对管理人员的素质要求也随之提高。如何做一名合格的管理者是许多管理大师和著名企业家经常讲的管理煤题。我认为做一名合格的管理者要达到如下一些要求：一、管理者必须具备的三个素质思想品德素质是企业管理者应具备的基本素厦.所谓“做事...
怎么做好一个管理者
答：提议领导能认真听，并能给予答复。职工期待的是认可自己、并能给予鼓励的上司。职工期待的是喜欢自己、能够依赖的上司。掌管部下的管理干部、行为的善和恶来决定企业的成绩。其实当好管理者的过程，就是修炼自己的一个过程。加油。【亲历日本企业管理】一书，是一本很好参考书。在网上就可以查到。
如何做好一个管理者
答：必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样---树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来...
如何做好一个成功的管理者?
答：做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非...
如果做一个好的管理者
答：导语:管理者就是要充分榨取员工的智慧;一句话,就是要充分发挥你的人格魅力。到底怎样做好一个管理者呢?我们一起来探讨。个人认为一个合格的管理者,不必要是一个技术专家,不必要是一个操作能手,也不必要是一个全才,但一定要是一个管理“人”的高手。 如果做一个好的管理者 管理者的素质涵养 管理者的素质与涵...
