企业管理的几个问题 企业管理学的几个问题…
1、企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
2、企业再造成功的关键因素
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。
2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。
3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证
3、企业再造理论在实施中易出现的问题在于：
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系
二、现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障
三、
1、 学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立并同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking
2、《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。 《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。
四、
经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
企业的经营战略主要有以下作用：
1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。
2.企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。
3.便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。
4.有利于全面推进企业管理现代化。
五、波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：
1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。
搞这么多新的名词，说看法，每个人的观点不同，岂能嫁接！
昏,楼上的又是在哪里复制来的,很讨厌这种教条化的回答,LZ是让你谈谈,你对那几个问题的看法..你复制这么多鬼去看啊!
几个与企业管理有关的问题！~
首先恭喜您，您对自己有一个非常清晰的认识和定位，同时从您描述的内容看，您也是一个非常有独立思维的人，您对父母的企业的判断也非常清晰。
您谈到的问题比较复杂，要细细分开来谈，如果要谈清楚地话，没有十天半个月的时间是不够的。
想简单先针对几个宽泛的问题进行论述：
1：关于经营企业的问题
企业经营分成二大部分，市场营销、生产运营。从内外看，市场营销对外，生产运营对内。从利润看，市场营销是开源，生产运营是节流。这二者之间不太一致。对人的要求也是不一样的。
您所说的学到的东西和您父母教给您的东西差别很大，这是对的。书本上的东西是作为一个基础知识，这种基础知识需要和现实相结合，才能被企业真正的所用。您父母说的是全部的现实社会，是非常具体的真实世界的反映；这个真实反映的现实世界和您头脑中存在的世界不一样。这是现实，您必须遵守现实社会中的游戏规则。
中国社会和国外有很大的差别，这是中国国情所致，您无法改变，也无力改变，这一点必须正确地认识到。
中国有句古话，店大欺客，客大欺店。您父母目前和政府的关系就是店和客的关系。当然我说的店，是不同的各级政府。如果您父母的企业已经有上千万的资产，那么村一级政府肯定不会对您家企业有太多的干涉了。如果您父母的企业已经有上亿的资产，那么乡一级政府肯定也不会有太大的影响。反而会经常来帮助您父母的企业消除一些障碍。但越到上，越是困难多，压力大，正所谓高处不胜寒。
政府机构在管理国家事务过程中，很多的制度设计过程中不是刚性要求，而是给了执行者很多自由裁量权，这些自由裁量权就成为当权者的权利寻租的工具。他在解释条款的时候，对关系好的人这样解释，少收一点；对关系差的人，就那样解释，多收一点；总体是平衡的。这中间寻租部分就有很多希望维系好关系的公司去买单了。
一家企业是不可能说没有一点问题的，所以和政府维持好关系，对于企业运作和企业收益来说都是有好处的。不管您愿不愿意，都必须和政府搞好关系，这样对于自身企业的有利的。
当然在搞好外部关系以后，应该搞好内部管理。您所说的人力、战略、品牌、营销、文化等等这些东西，要打造自己企业的竞争力的那些东西，要落地也还是需要花费很长时间和精力的，这中间就存在是拿父母的企业作为实习基地还是拿别的企业作为实习基地的问题了。
一般的建议是到外面其他企业去实习，这样可以学到自己父母企业不一样的东西，有利于开拓自己的视野。
父母辈的视野不够宽，是需要靠您这样的年轻人去弥补的。企业发展的速度不够快，也是需要您自己去推动的。二代人之间的差距是肯定有的。最起码的信息收集的方式和渠道都不一样了。今天我们每天看到的信息量是30年前60天汇集的信息量。人做出正确判断的依据来源于收集到的信息。
由于信息来源的不对称，所以您和您父母就产生了很大的不对称问题，导致您对某些问题是这样的意见，您父母是那样的看法。同时由于您父母是成功者，所以自信心会更强一点，所以很多时候，他根据他的经验和收集到的有限的信息，就会表现出强硬地要求您服从。这一点是正常的。
2. 到外面的企业去锻炼，是一个非常好的设想。关键是如何实施。我想您应该好好想清楚，您自己需要补充哪些东西，在这个方向性的东西确定下来后，您才可以确定下，去那里参加工作是最为有效的。
比如想重点放在市场上，那么就到销售企业去，那么上海，北京这些地方外资的销售公司成堆，可以学习销售，市场拓展，战略和品牌等等；如果是希望学习技术的，那么最好去企业的研发团队，这样的企业主要是外企和国企；如果是希望学习生产管理，那么就去外企的制造厂。不同的发展需要，不同的落脚点。
您看到父母一直都事必躬亲，那时因为他们不太会运用管理技巧，同时对团队其他人员缺乏信任，但在中国，您要信任一个人，一定是要花费很长时间去观察的。包括您提出的措施，如果没有好的评估结果，您的父母也是不会接受的。
为了更好地方便您说服父母，建议您将公司的相关信息汇总收集起来，看如何有效地利用您说的管理办法来描述出来，如果您能够学会描述，那么您说服父母的日子就很近了。如果找不到合适的方式，我可以告诉您如何用数据说话。我的邮箱是zhuxinxin-80521@hotmail.com. 在公开的场合不方便拿具体的公司数据说话。
注意一点，管理的根本目的是为了降低成本，那么您建议的所有措施是能够保证获得成本降低的吗？有很多时候，看上去花了更多的钱，如何说明您是节约了成本？另外在市场开拓中，如何来评估您建议的市场品牌的建立和为此花费的广告费？
你这几道题还真是有点难度，好不容易整理出来，希望对你有用。
一.描述霍桑试验及其对管理实践的贡献。
一、霍桑实验
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一，车间照明实验——“照明实验”
照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”
1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”
既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
霍桑试验的结论主要有：
1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法
2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高
对管理实践的贡献：
它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为；它同时也令研究者检讨调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
二.简要说明行为科学组织理论的主要特征。
“行为科学组织理论” 又称新古典组织理论，主要有以埃尔顿•梅奥（E.Mayo）为代表的人际关系组织理论；以切斯特•巴纳德（C.I.Barnard）为代表的组织平衡理论和以赫伯特•西蒙（H.A.Simon）为代表的决策过程组织理论。
人际关系组织理论：主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。
(1)人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。因此，应该把职工当做不同的个体来看待，当做社会人来对待，而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其土气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
组织平衡理论（社会系统学派的管理思想）：
1、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
2、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。
3、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。
4、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标
决策过程组织理论：
是决策理论学派的重要理论成果，它着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特•西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。
主要特征：
1、决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
2、在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为，完全的合理性是难以做到的，管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先，未来含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；其次，人们不可能拟定出全部方案，这既不现实，有时也是不必要的；第三，即使用了最先进的计算机分析手段，也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先顺序。
3、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动并非仅仅是他个人的活动，同时也是他下属人员的活动。
4、发展人工智能，逐步实现决策自动化。
三.试述领导风格理论与行为理论有什么区别？
1、领导风格理论：团体的领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
局限性：这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素。
2、行为理论：行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象，强调要重视人这一因素的作用。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。
局限性：在管理中被管理者的对象不仅仅是人，只对人进行研究的管理显然是不完善的，除了人性行为以外，还应有某些技术方面的知识及组织结构的功能。如果没有这些因素，管理人员即使有了行为知识，也将无法应用，这正是行为学派的缺陷。
四.试述需要层次理论与双因素理论的关系。
1、赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，重点都在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
2、赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素保健因素(金钱、监督、地位、安全、工作环境、 政策、人际关系等)相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素(工作本身、工作赏识、工作进步、工作成长、工作责任、工作成就等)则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。
企业发展中的管理问题
答：单个客户的问题使企业更加注重内部的规范管理,更加注重对客户预期的实现。双向作用在客户与企业的双向作用下,企业的运营才可能更加完善。客户体验反映到服务中就难免会让客户的预期打折扣。于此,对客户来说体验不佳,对企业来说问题...
现代企业管理存在哪些问题?是什么原因制约了中小企业的发展?
答：现代企业管理经常存在的问题是：1、 发展战略不清晰。2、 管理粗放，没有明确的年度目标和实施保障机制 3、 职责不清、部门之间推诿扯皮。4、 没有实行绩效考核，工作目标和成果难以量化 5、 管理者能力普遍不高 6、 公司...
作为一个管理者应该注意的问题有哪些
答：管理者应注意十个问题 企业管理者与企业领导人员虽然在用人、决策、分工等方面有着不同的要求，但在管理中同样会遇到相同的一些问题，这些问题处理不好，会使管理带来无效性，实现不了预期管理的目标。现结合自身多年的企业...
关于加强工程项目管理几个突出问题的思考
答：为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好四个方面工作:一要提高认识。在思想上切实把项目评估授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托。二要建立评估授托机制。做到有组织领导,有专人负责,有科学...
面试物业管理员8个专业问题是什么?
答：几个保洁？几个助理？6、每个岗位所设工资及待遇一年为多少？7、新添的服装及所需工具请列个明细表。8、绿化，消防，以及车位收费将如何操作？9、碰到用户投诉怎么办？10、在你的管理下一年能为公司赢利多少？
企业现场管理常见问题有哪些
答：领导考虑更多的就是项目进度、项目管理费用的支出及平衡现场人员的心态。从流程过程来看，存在以下几方面问题：其一、现场勘察和现场设计，①设计组人员不参与，在某些项目上就指定一个现场人员去勘察、画一个简单的草图，并由...
企业管理过程中会遇到哪些问题?
答：管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效...
企业管理者绩效评价存在的问题从哪几个方面?
答：如果员工没有参与评价过程，可能会导致评价结果的缺乏参考性和可操作性，影响评价结果的有效性和可信度。因此，企业管理者绩效评价在实践中需要关注以上几个问题，以确保评价结果的客观性、准确性和有效性。
企业工作中存在哪些基本管理问题?
答：三、针对企业行政管理存在问题的创新对策 (一)选择规范化的行政管理模式 “游击作风”现象的实质反映的是企业行政管理体系的混乱。要改变现状，就应将企业行政管理的重点放在合理的、行之有效的结构体系和管理制度...
当前现代企业生产管理面临的问题有哪些?
答：众所周知,现今社会企业生产管理的实施,有利于加强和改善企业经营管理。一个完善的企业管理系统,是现代企业生产管理不可或缺的部分,怎样正确运用和引进现代企业生产管理是我国企业管理中必须深思的问题。本文从分析我国长期以来形成的企业生产...
