如何进一步加强项目的成本控制 如何加强项目管理成本控制

工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。
　　近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。
　　一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题
　　（一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
　　（二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
　　（三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。　　二、项目成本管理的对策
　　（一）投标环节的成本管理应做好三个建立
　　建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
　　建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
　　（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
　　企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准
。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。
　　项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
　　项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
　　在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及
施工组织设计
优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
　　在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。
　　（三）施工生产环节应抓好五个必须
　　1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
　　2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
　　3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
　　4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
　　5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
　　（四）建立系统的成本分析机制
　　平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
　　（五）完工后的成本考核与奖惩
　　一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
　　因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

如何进一步加强企业成本控制~

工程项目本控制现代企业制度重要组部搞工程项目本控制才能完善现代企业制度使本控制管理科化 　　近企业间竞争加剧现平均利润率降倾向种情况要想竞争取胜要扩销售增加销售收入入手要加强本管理减少本入手今企业规模扩竞争激烈状况本与费用析显特别重要 　　、些企业实际工作主要存三面问题 　　（）项目本核算基础工作薄弱许企业没建立自本核算制度本核算象确定于简单简化本核算环节或本费用归集与配配比实际本与预算本应能满足本析考核需要 　　（二）本管理流于形式制度约束位能严格按组织设计案进行施工任意变更设计规范要求计价反偿失二阶段本析工作于肤浅利于及发现问题并予解决三合同管理待完善合同签订与执行够规范严谨隐性问题较采取先施工算账做结问题互相扯皮甚至闹庭 　　（三）全员本意识差领导本管理重视程度够轻视本降低重要性本决策随意性强惜提高本代价争创名优工程；员工由于责任本解位奖罚明确工作注重精打细算损失浪费较普遍　　二、项目本管理策 　　（）投标环节本管理应做三建立 　　建立工程信息筛选跟踪机制建筑市场招投标信息进行认真析清项目立项审批证件真伪判断否具跟踪价值伪存真切忌听信息追四面击做效花费 blog.mypm中国建立投标报价压价预警机制本企业历史数据或同行业报价标资料依据结合项目类别、投资主体、区差异等素别制定造价降低幅度造价降低幅度应侵蚀直接本经严密测算管理费指标否则应考虑投标风险问题 　　建立行效投标工作绩效考核制度结合企业历史资料工作目标编制投标费用度预算其实行控管理并专设科目实行明细核算便于比析考核节余或超支；投标费用实行与项目总价相关联总额控制纳入投标工作考核目标；投标员奖罚要与投标结标项目利润水平相挂钩标项目利润水平依照项目评估结确定 　　（二）按科合理、平均先进原则做项目评估工作 　　企业要家预算定额依据结合本企业管理水平按科合理、平均先进原则编制本企业施工本定额作本企业本管理指导文件并依据进行项目评估按部项工程编制项目目标责任本预算测算项目盈利水平依据评估结并综合考虑其素签订项目目标责任合同明确利润指标、其指标项目考核、奖惩标准 项目目标利润计算公式：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任本预算总额 　　项目目标利润项目应确保完效益指标由于项目评估结仅仅项目效益合理预期实际工作结合项目类型、投资性质等素目标利润外酌情确定项目争取效益指标并加激励措施督促施工员挖潜降耗提高效益 　　项目目标责任本预算编制项目评估环节应遵循：工、料、机直接费按施工本定额计取其主要材料实际价格与定额单价符按实核定价差工费单价机械台班单价现场实际与定额差别较应予合理调整其直接费按定额直接费相关系数计取现场管理费根据现场合理需要采用零基预算编制 　　编制程要充考虑现场利条件利素包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等素施工本影响及 施工组织设计 优化、技术创新管理创新带效益提升使评估结真体现公平合理、平均先进原则 　　项目评估应注意三问题：本企业定额、依照部颁关定额实施评估必须注意评估依据致性二项目评估要兼顾家股东利益充考虑项目家职工应承担义务片面提高评估效益指标降低关费用标准侵害家职工利益三项目评估结虽属企业秘密应保证定范围内透明度便充理解效落实 　　（三）施工产环节应抓五必须 　　1、必须根据项目施工产组织特点管理需要按控性原则合理划本费用作本费用归集、考核象工程项目实行包包作业队视同本单独核算本、费用划必须涵盖所工作内容与程序避免现控制真空 　　2、必须项目目标责任本预算按控性原则二解各本、费用作各本、费用考核奖惩标准级本、费用与级本、费用经二解责任本依据签订目标责任合同实施考核、奖惩包作业队责任本必须依合同价包死特殊情况变施工增减变更取业主认基础作调整 　　3、必须定期各本、费用执行责任本情况进行析、考核与奖惩通析发现问题及纠 　　4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等并实际工作严格执行项目规范、序、高效施工完项目评估指标做制度保证 　　5、必须加强级业务部门项目本管理工作检查、指导监督重点包括目标责任本预算执行情况及项目各项管理遵循本效益原则程度发现本管理规范行及提纠措施改进意见避免企业遭受更损失 　　（四）建立系统本析机制 　　平项目核算员应按月做原始资料收集整理核算月度实际本并与目标本进行比析找两者差异并即使反馈各责任部门采取积极防范措施纠偏差 　　（五）完工本考核与奖惩 　　项目完工要及进行竣工审计要目标责任合同确定各项指标依据逐项核实、比、析精确计算各项考核指标客观进行审计评价项目绩效考核提供依据二根据审计结兑现奖罚并项目遗留问题作处理剩余财产物资作价变卖或转场使用退场设备性能应恢复规定标准期债权债务应指定专负责清理于项目遗留问题要抓紧间追踪处理防久拖决给企业留悬案造必要损失真做完工、清理、考核、奖惩 　　项目本管理建筑企业管理重要组部降低本提高经济效益先进管理增强企业市场竞争力保持企业持续、稳定、健康发展效途径优胜劣汰竞争基本则企业要存、求发展必须若练内功采取各种措施降低项目本低于竞争手本进行产经营企业才能竞争立于败现代企业管理必须更加关注项目本管理才能使项目本管理更完善、更加

二、项目管理的施工系统
　　项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
　　(1)技术系统。
　　技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主
　　交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
　　(2)社会系统。
　　施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系
　　统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
　　(3)经济系统。
　　经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
　　经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
　　项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
　　一、项目成本控制原则
　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
　　（一）成本最低化原则。
　　施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
　　（二）全面成本控制原则。
　　全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
　　（三）动态控制原则。
　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制
　　，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
　　（四）目标管理原则。
　　目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，
　　检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，
　　即PDCA循环。
　　（五）责、权、利相结合的原则。
　　在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
　　二、项目成本控制措施
　　降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或
　　者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
　　（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作
　　，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
　　（二）技术措施
　　1、制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
　　2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
　　3、严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
　　（三）经济措施
　　1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
　　2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
　　3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
　　4、间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，
　　节约施工管理费等等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
　　综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

加强项目成本管理的一些问题和对策
答：对策：建立开放和透明的沟通渠道，确保项目团队和干系人之间的信息流畅。定期召开成本相关的会议和工作坊，共享成本绩效和预测，讨论成本控制措施和变更管理等。促进团队合作和协作，确保各方对成本目标和管理方法的共识。通过应对这些问题并采取相应的对策，你可以加强项目成本管理，提高成本控制和效益，从而实...

如何进一步加强项目的成本控制
答：工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分,只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度,使成本控制管理科学化。 近年来,企业之间竞争加剧,出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下,要想在竞争中取胜,要么从扩大销售增加销售收入入手,要么从加强成本管理减少成本入手,因此,在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下,对...

如何有效控制工程项目成本?
答：通过优化设计方案、精简工序和流程、采用新技术和设备、控制项目成本、提高员工素质、加强协作与沟通、鼓励创新与改进等七大方法，可以有效地降低建筑项目的成本。🏗️优化设计方案通过深入研究建筑的功能和需求，以及选择适当的材料和工艺来提高建筑的效率和降低成本。🚀精简工序和流程通过...

项目部成本控制经济措施?
答：2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料...

业主应如何加强项目施工阶段工程造价控制
答：4、加强供应链管理 供应链管理是确保材料供应和成本控制的重要环节。业主应与供应商建立稳定的合作关系，确保材料的质量和供货时间符合要求。业主可以与供应商共同制定材料采购计划，提前预订材料，并进行供应链监督，以避免由于供应链问题导致工期延误或成本增加。此外，业主还可以通过采用合理的采购策略和谈判...

施工过程中成本控制的问题和对策是什么?
答：2.2缺乏全过程的成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基3准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容。（1）成本计划成本...

施工项目成本控制的措施有哪些?
答：2、工资费用控制 工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制 制造费用开支项目...

加强成本控制合理化建议
答：成本控制合理化建议篇一 1、 成本控制是一个全员参与的工作,项目现场从项目经理、技术、工长、质量、测量、安全、实验、资料、预算员,如果要提高成本的执行程度或说执行力度,就要推行成本责任。一个项目的成本下达之后,项目上应该对成本进行分解,然后落实到具体岗位上。还有既然成本有责任制了就应该有奖罚合理的制度及...

项目成本控制的依据和方法?
答：控制措施： 如果发现成本偏差超过一定限度，项目团队需要采取控制措施，以将成本恢复到预算范围内。这可能包括重新分配资源、优化进度安排、寻找成本节约的机会等。风险管理： 将成本风险纳入项目的风险管理计划，识别潜在的成本风险，并制定相应的应对策略。持续监控： 成本控制是一个持续的过程，需要在项目的...

加强施工项目成本管理的措施
答：三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。3从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点...