目前煤炭企业成本控制中存在的问题有哪些 我在煤矿工作，这个企业对于成本控制开发中哪些方面值得借鉴和改...
绝大多数煤炭企业仅仅针对生产成本进行局部控制,无法将成本控制工作同质量管理、战略管理、物资采购、人力资源、信息传递等内容相结合,更加难以解决企业将如何保持技术先进性和成本经济性的问题。其次,煤炭企业不重视在成本控制中进行资源的优化配置,缺乏事前控制的意识。
现代成本控制理念与传统成本控制理念的最大差别就是在于事前和事后控制。传统成本控制往往未能将控制领域延伸到技术、流通等流域,而仅仅只针对生产过程中所涉及到的成本计划、分析、考核进行控制,难以做到对成本的预测和决策,对成本风险的把控也就更加无从谈起。
有关于企业成本费用控制存在的问题以及解决方案~
本文分析了煤炭企业成本管理存在的问题，提出了加强成本管理的对策。
关键词：煤炭企业 成本管理 问题 对策
0 引言
企业是追求经济效益的经济组织，在追求经济效益的过程中，企业管理起到关键性的作用。成本管理是企业管理的重要组成部分。如何加强煤炭企业的成本管理，提高企业经济效益，已经成为搞活企业、做大做强企业的重要课题。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。
1 煤炭企业成本构成的特殊性
不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
1.1 是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。
1.2 是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
1.3 是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
1.4 是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。
1.5 是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
1.6 是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
2 煤炭企业成本管理存在的问题
由于长期受计划经济体制的影响，煤炭企业一直是高投人、低效益，资金和劳动密集型企业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，特别是在成本管理方面，还没有完全按照市场经济的要求全面进行成本管理与控制。在成本管理中还存在一定的问题:
2.1 成本管理方法落后 经过几十年的成本管理探索，我们建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。
2.2 成本管理手段落后 目前，不少煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低。而真正用计算机进行成本预测、决策、核算的企业很少。落后的管理手段，势必制约煤炭企业成本管理水平的提高。
2.3 成本信息失真 原始记录不真实，定额资料僵化，出现假帐真算，费用挂帐，费用分配混乱等现象。有些企业根据不同时期的需要，确定产品成本的高低，从而达到隐瞒费用成本，虚增利润的目的。显然，依据严重失真的成本信息，作出的成本预测、决策、计划就不可能使企业的成本管理工作走上新台阶，更不可能从成本管理方面促进企业经济增长方式的转变。
2.4 成本控制不够 由于成本管理方法和管理手段的落后，在实际工作中，成本控制有其名，无其实，缺乏具体而有力的措施，从而造成不少煤炭企业原煤成本只升不降。煤炭企业大部分进行事后成本核算和控制，事中控制成本费用的较少，事前进行成本费用控制的更少。很多先进的成本控制方法，在煤炭企业成本控制中很少运用。
3 当前煤炭企业加强成本管理的对策
3.1 提高成本管理意识，树立经济效益观念 转变经济增长方式，必须首先转变领导干部的思想观念，更新发展思路，提高成本管理意识，树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。
3.2 实行预算控制制度，强化目标成本管理 结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
3.3 加强成本分析，提高成本管理水平 成本分析虽然是成本发生后的总结，但对于成本管理也是不可或缺的。在成本分析上，一是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本预算的执行结果，提高企业和职工追求经济效益的积极性。二是及时揭示成本超降的原因，查明影响成本高低的各种因素，进一步提高企业管理水平。三是寻求进一步降低成本的途径和方法，成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。所以，要建立和完善成本分析制度，定期召开成本分析会议，每旬、每月、每季度都要开展成本分析，及时总结成本超降原因，提高成本管理水平。
3.4 实行全员、全过程、全方位的成本管理 成本是在生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、工程计划、组织生产、物资供应、产品销售等整个运行过程都是成本产生的载体。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面还是经济方面均应纳入成本管理范畴，形成一个综合性的成本管理体系，实现“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的成本事前、事中、事后全过程管理。首先要加强成本的预算管理，全面实施预算管理，确保企业生产经营有序进行。二是要树立成本效益观念，在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。三是不断完善班组成本核算体系，班组成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，并运用计算机进行信息处理，适应现代成本管理需要。
3.5 强化教育，努力提高全员参加成本管理的意识 人是任何管理中的决定因素，在成本管理工作中同样如此，人对成本管理工作的主观要求和其内在动机的强弱，对成本管理工作有着直接影响。如果其对降低成本的动机越强烈，他对这项工作就越有责任感，就会千方百计地降低材料消耗，降低成本。自觉参与到成本管理工作中来。为此。要想抓好成本管理，就必须强化对所有职工的成本意识教育，增强他们自觉参与成本管理的主动性。
4 结束语
煤炭企业成本管理水平的高低直接决定着煤炭企业经营工作的发展水平。因此，从社会主义市场经济出发，按照市场经济一般原理和机制，结合煤炭企业的特点组织成本管理，是社会主义市场经济条件下，煤炭企业自身发展的要求，也是实现煤炭企业集约化发展的必由之路。
我个人认为：成本的控制应该从宏观上去控制。煤矿普遍存在亏损，虽然国家通过调整税率等方法来改善企业的亏损，但收效未必显著，主要还是要企业面对新的经济形势如何走适合自己的路，路对了，前景自然宽阔，才能从根本上扭转亏损。巧妇难为无米之炊，家穷，控制得再好，效果也不显著，不如走出去，请进来，走煤矿自己的路，杀出困境........。
我曾看到篇这个文章，不知道对你有用否。
淮南矿业联姻中电国际
受国内煤炭供需失衡、需求增长放缓、产能结构性过剩等影响，当前我国煤炭市场仍然面临较大下行压力。就在全国七成煤炭企业亏损之际，中电国际和淮南矿业于本月签署合作协议，共同出资经营平圩电厂三期工程，不得不说是煤炭“寒冬”里的一抹亮色。
双方合同规定，淮南矿业参股40%，平电三期消耗的煤炭将全部由淮南矿业供应，两台100万千瓦机组年耗煤500万吨左右。按照当前煤、电价格，预计明年投产后，一年利润总额超过7个亿。
作为老牌煤炭企业，在前几年电力形势不佳时决定“办大电”，走出了一条“均股、参股、全资”三种模式的煤电一体化路径，“煤不好时电来补”、“电不好时煤来贴”，实现了煤电优势互补、风险效应对冲。
10年办电见成效
淮南煤矿于1903年建矿，淮南矿业集团1998年由原淮南矿务局改制而成，同年下放到安徽省管理，是中国企业集团500强和安徽省17家重点企业之一。2013年，企业煤炭产量6375万吨，发电量218亿度，营业收入713亿元，资产总额1559亿元，是安徽省煤炭产量规模、电力权益规模、资产规模最大的企业。
“煤电一体化的倡导者在淮南。”淮南矿业集团全资子公司淮矿电力副总经理马坤明在接受中国经济网记者采访时首先表示。淮矿电力作为淮南煤矿的全资子公司，负责对集团电力板块进行统一管理。
回顾淮南矿业的煤电一体化道路，应该从2004年说起。那时，淮南矿业按照“建大矿、办大电、做资本”战略，先后和上海电力合作成立了淮沪煤电，双方各占50%股权；和浙江能源合作成立了淮浙煤电，同样是双方各占50%的均股公司。两个均股公司下面均设一电厂加一矿场，一对一生产，煤炭作为中间产品，终端产品是电。
截至2013年底，淮沪煤电、淮浙煤电这两个煤电一体化项目建设目标全部完成，两个煤矿各有600万吨产能，两个电厂各有4台60万千瓦级机组。
从2004到2014的10年时间，煤电一体化均股模式在淮南矿业率先实施并取得成效，各占50%股权的均股模式使得煤企和电企可以平起平坐，互帮互助，风险对冲效应明显。
而在2012年，淮南矿业的电力板块就已实现全面盈利，进入收获期。2012年，淮南矿业电力板块全年盈利逾6亿元，首次超越煤炭利润。
“煤炭和电力是最紧密的上下游产业，煤炭是火力发电厂成本的大头，占据成本的60%——80%，”马坤明说，“从2008年一期电厂和煤矿投产以来，从没有亏损，每年盈利没少过2个亿，最多可达9个亿，因为电力亏损时煤炭来弥补，煤矿形势不好的时候电力盈利。”
除了均股模式之外，淮南矿业还有一条参股电厂模式。截止目前，淮矿已对国电、华能、华电、皖能、鄂能、中电国际等13家电力企业进行参股，参股比例从25%到49%不等，权益规模逾700万千瓦。
无论均股、参股，还是全资模式，淮南矿业都成为“皖电东送”的主力军，占据总装机容量的85%以上，淮沪、淮浙下属的田集、凤台电厂所发电量全部输送给上海、浙江地区。
“均股”模式创效益
事实上，煤炭企业和电力企业之间不乏合作，但多为一方股权多，一方股权少，长期存在着“煤想吃掉电”或“电想吃掉煤”的想法，像淮沪煤电和淮浙煤电这样各占50%的均股模式，在全国来看都是少之又少的。
田集电厂和丁集煤矿是给淮沪煤电配备的一厂一矿。中国经济网记者来到丁集煤矿公司采访时发现，丁集煤矿素有“花园煤矿”的美称，偌大的煤炭公司绿化非常好，环境干净整洁，和印象中的煤炭企业迥然不同。
在今年煤炭价格下跌、全国七成煤炭企业出现亏损的情况下，不少企业只好以裁员来应对，日子非常艰难。但在淮南矿业，管理层向全体员工保证绝不裁掉一个人。淮南矿业的12个矿中，目前盈利的有4个矿，其中就包括年产600万吨的丁集煤矿，而其余3个均是具备规模效应的千万级煤矿。
“前两年每年盈利6个亿，今年煤价下跌，但也能盈利3个亿。”淮沪煤电公司丁集煤矿党委书记王自建说，“煤炭降价了，同期转移到电厂，由他们来托底承担，等于是一家人。”
淮沪煤电丁集煤矿副矿长徐有权是上海电力的代表，他表示，前几年煤价上升，电力行业效益普遍不好，但淮沪成为上电的盈利大户，2008年，淮沪是上电唯一盈利的电厂。如今煤电形势反转、煤价下跌，淮沪也成为淮矿的盈利大户。“这的确需要股东双方有长远战略眼光，在低谷的时候，煤电一体化就能显现出它的优越性来。”
同样，淮浙煤电配套的一厂一矿是凤台电厂和顾北煤矿。淮浙煤电一期、二期于2013年底全部投产发电，总装机容量258万千瓦，每年可发电150亿千瓦时，电厂所发电量全部输送到浙江。
作为浙江能源进驻淮浙煤电的代表，淮浙煤电凤台电厂党委副书记卢朝辉表示，在淮南直接办电厂可以有效解决运输压力、优化铁路网，把输煤转换为输电，尤其有了特高压以后，可以大大降低电企的成本。
截至2013年12月31日，凤台电厂实现连续安全生产1973天，连续四年安全生产零事故、机组零非停。年发电销售收入累计28.37亿元，年累计实现利润2.97亿元。
“在现有体制下，单独搞煤很难，电企买矿也很难，所以双方更应优势互补，加强合作，50%的均股模式让大家可以坐下来磋商，这是比较好的。”卢朝辉说。
未来仍存大空间
经济日报发布的中经煤炭产业景气指数报告显示，三季度，中经煤炭产业景气指数为96.5，与上季度基本持平；中经煤炭产业预警指数为63.3，连续9个季度在偏冷的“浅蓝灯区”运行。煤炭产业景气值仍处于“上下两难”的胶着状态。
另一方面，报告认为，煤炭行业供大于求的现状严重制约了煤炭行业的投资增长，不过，煤炭行业在煤电一体化、煤化工、煤炭深加工等领域的投资仍有较大的发展空间。
王自建表示，宏观来看，煤电一体化有利于防止国家经济大起大落，有利资源优化配置，对个体而言也可以对冲风险，其中的利弊显而易见。
“正常而言，一个电厂和煤矿的存续时间是5——70年，这期间潮起潮落，市场总是上下波动，煤炭今后即使利润好转，也回不去十年黄金期，电力也一样。所以短期来看，煤电一体化要考验股东双方的眼界和战略眼光。”王自建说。
数据显示，1月至8月，淮南矿业集团发电量为185亿千瓦时，同比增加45亿千瓦时，利润同比增加5.8亿元，煤电主业优势互补，风险对冲凸显。马坤明表示，煤和电必须走一体化道路，这是两个联系高度紧密的产业，市场必然会走到这一步。
“在现在这么困难的时候，中电国际还和我们合作，就是考虑到了长远。”王自建说。业内专家普遍认为，随着中国经济发展步入新常态，煤炭行业发生的变化越来越明显，煤企发展必须转变观念，结合自身实际加速转型升级来应对困难，从而实现长远良性发展。
【煤矿企业生产成本核算的方法研究】 煤矿企业成本核算
答：投资理财 煤 矿企业 生产成本核 算的方法研究 兖 州煤业股 份有 限公 司兴 隆庄煤 矿 孙刚摘要: 随着社会 经 济的发展 ,煤 矿企 业 的销 售情 况 受到一 定的影 响, 相 比前几年 呈现 出下降 的趋 势, 企业的库存逐 渐增 大, 严重影响 了 煤矿 企业的运 营。煤矿企业财务 部 门应该进 行...
煤炭企业的财务风险和其他企业的财务风险有什么区别
答：煤炭企业集团资金管理存在的主要问题是随着企业集团的发展和扩大，其下属全资子公司和绝对控股公司的增加，往往会出现诸如资金分散、利息支出过高、财务成本加大等弊端，直接影响企业的财务风险加大。其主要的问题如下：资金管理分散、监控不力：下级单位多头开户，无法及时了解其资金状况；资金支出缺乏有效控制及...
煤炭企业如何控制成本
答：（三）建立目标量化控制体系 通过建立目标量化成本控制体系，实现煤炭企业在生产成本的精细化管理，即加强事前计划、事中控制以及事后监督与考核。通过这种方式对每一个煤炭生产环节都要制定细致严格的质量监督与成本控制管理体系，这其中就发挥了煤炭生产与成本控制间的协调关系。通过目标量化控制体系对煤炭生产...
物资供应部工作总结
答：一、煤炭企业物资供应管理存在的问题 煤炭物资种类繁多,价格昂贵,供应商数量多,采购及库存管理的控制环节多,所涉及的资金额超过整个企业流动资金的50%,采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换要求快速、准确。在这种形势下,全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。但是,大多数...
现在煤炭的主要细节问题及今后的发展
答：级上来。但是,长期以来煤炭产业追求数量,忽视煤炭质量,重视煤炭产品结构升 级不够。目前我国原煤洗选比重为25%,大部分商品煤以原煤形式直销,产品结构 不合理,产品质量低,对环境污染严重,不但煤炭企业损失严重,还造成外部不经 济性。 (五)煤炭产业技术发展存在的主要问题 1.科技进步尚未成为煤炭经济增长的主导因素。
煤炭资源整合企业转型发展中存在的困难和问题
答：政府职能效能的提升仍有空间。部分企业反映，政府部门在节能项目审批中的效率不高，繁琐的程序和漫长的等待时间影响了企业的发展速度和技术创新。政策因素不容忽视。煤炭资源整合政策导致煤源紧张，煤炭价格高企，这使得企业生产成本上升，生产与市场价背离，对企业正常运营构成严重制约。
论文要写一篇关于某企业管理费用控制存在的问题及对策,求推荐个企业...
答：狭义是指降低成本支出的绝对额,故又称绝对成本控制;广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,故又称相对成本控制。2 当前企业成本控制中存在的问题①成本控制思想落后,成本控制不完善,传统的成本控制是以是否节约为参考,仅仅强调成本的降低,节省费用开支。在市场...
我在煤矿工作,这个企业对于成本控制开发中哪些方面值得借鉴和改进...
答：在今年煤炭价格下跌、全国七成煤炭企业出现亏损的情况下，不少企业只好以裁员来应对，日子非常艰难。但在淮南矿业，管理层向全体员工保证绝不裁掉一个人。淮南矿业的12个矿中，目前盈利的有4个矿，其中就包括年产600万吨的丁集煤矿，而其余3个均是具备规模效应的千万级煤矿。“前两年每年盈利6个亿，...
煤炭企业管理层次内部控制体系研究分析
答：随着经济的发展和改革开发进程不断深入,我国煤炭企业内部控制构建已趋于完善,那么,煤炭企业管理层次内部控制体系研究是? 摘要: 目前,煤炭企业存在内控体系不完善、内控制度不完善、缺少监督管理、内控措施乏力和管理层内控意识不足等方面的问题,本文对此进行分析,基于风险管理视角构建煤炭管理层次内部控制体系,具体由内部监督...
如何解决人机结合更能优化生产组织,提高工作效率
答：（三）建立目标量化控制体系 通过建立目标量化成本控制体系，实现煤炭企业在生产成本的精细化管理，即加强事前计划、事中控制以及事后监督与考核。通过这种方式对每一个煤炭生产环节都要制定细致严格的质量监督与成本控制管理体系，这其中就发挥了煤炭生产与成本控制间的协调关系。通过目标量化控制体系对煤炭生产...
