一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”， 并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商)，向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。4、结束语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
随着第一、第二利润源泉开发潜力的缩小，物流这个第三利润源泉越来越受到重视。而物流配送体系是物流系统的重要环节，其配送效率的高低直接关系到整个物流体系运行效率的高低，进而影响企业的核心竞争力。连锁超市的物流配送具有小批量、多频次等特点，其配送成本的增加不仅仅体现在货运车辆数目的增加上，还体现在配送线路的不合理选择上，这些不合理性直接导致的结果就是配送效率低、配送成本高。为了降低企业成本，增强企业核心竞争力，物流配送体系的优化研究受到了广泛的关注。随着信息时代的到来，电子商务的出现，物流配送对实体店的销售也带来了威胁和打击。更多家庭和企业也采取了线上购买线下配送的方式。目前连锁经营超市物流配送模式主要有四种:供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送。本文以世纪华联超市配送中心为例，主要承担周边小区小型营业商店以及住户的生活需求。现为提高物流配送效率效率，降低配送成本并满足客户对配送时间的要求，有效规划配送路线，从配送路程长度按角度出发，提出车辆应怎样安排其配送路径。基于节约里程法建立模型，对世纪华联超市目前的配送路径进行优化，规划配送线路并且将优化配送后数据与优化前进行比较分析
由于连锁超市和物流配送在我国兴起的时间不长，还存在非常多需要解决的一些问题，因此我国的物流配送现状比预想中的要差很多，物流配送中心的建设尚还处于不成熟的阶段，所以并没有对我国连锁超市的发展起到很大作用。我国连锁超市物流配送存在的问题是十分明显的，这主要是由我国物流业起步晚、发展缓慢的现状所决定的，我国连锁超市物流配送中心建设很盲目，效率低下。并且由于我国企业比国外落后几十年，缺少现代物流和强大资金的坚强后盾。最重要的是配送服务落后功能欠缺。配送不是一般意义上的配货，是配合送的结合，有配货，分货，理货，送货。涉及到了仓储，加工，分拣，包装，运输等很多工作步骤。物流配送就是这些工作的有机组合体。世纪华联超市现存物流配送模式比较单一化，自建和自型配送的配送模式很阻碍现代物流发展和增加时间成本。
根据2009年8月1日颁布的《中华人民共和国国家物流标准术语》的相关内容，所谓的配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户
节约里程法是用来解决运输车辆数目不确定的问题的最有名的启发式算法。配送是仓库与门店的连接点, 在超市运营中发挥着不可或缺的作用。本文从配送路程长短对超市成本影响角度出发，建立基于节约里程法的工作安排模型，最终较好地节约了超市的配送成本，为超市创造更好的经济收益。
本文首先阐述了节约里程法的定义及vrp路径优化定义及方法。，然后选取以世纪华联超市二号桥店为中心周边的十家店铺为例分析其配送路径问题。并用节约里程的方法优化其配送路径问题。物流配送改善的应用，最后对应用 过程中存在的问题提出了优化建议（vrp路径优化分析）。具体分析了节约里 程法在配送路径优化中的应用方式与应用效果。运用节约里程法对世纪华联连锁超市配送线路进行规 划，经多次求解，规划出线路短、耗时少、运输成本低的配送路 径，对企业的配送路径规划具有重要参考价值。节约里程法 的原理简单、操作容易，便于推广。实际应用中建议综合考虑 交通状况、客户的特殊送货时间等因素，克服节约里程法的缺陷。
通过实例应用分析可以得出，节约里程法可以很好地提高配送效率，降低企业成本，提高企业竞争力。同时对节能减排、减少环境污 染、减轻交通压力有着重大的社会效益。但是用节约里程法求解最优路线得到的并不是最优解，而是一个较优的配送线 路方案。不过节约里程法可以在较快的时间内求出一个相对较优的结果，实为目前解决线路优化的最佳选择。节约里程法原理是依次将运输问题中的两个回路合并为一个回路，每次使合并后的总运输距离减小的幅度最大，直到达到一辆车的装载限制时，再进行下一辆车的优化。优化过程分为并行方式和串行方式两种。
利用节约法确定配送路线的主要出发点是，根据配送中心的运输能力和配送中心到各个用户以及各个用户之间的距离来制定使总的车辆运输的吨公里数最小的配送方案。另还需满足以下条件：
（1）所有用户的要求；
（2）不使任何一辆车超载；
（3）每辆车每天的总运行时间或行驶里程不超过规定的上限；
（4）用户到货时间要求。
我们在今后的物流配送中也可以用到vrp建立模型，基于节约里程的方法进行分析。
在运输组织中，选择时间短、费用省、效益好的物资调运方式，是关系到降低物流费用的重要问题，因此对运输路线问题进行优化设计很有必要，除节约里程法外，优化运输路线的方法有线性规划、图上作业法、表上作业法、节约里程法等，通过运用这些数学方法进行量化分析，选择最佳运输路线，达到降低运输成本的效果。
的要求，对物品进行的分割、拣选、组装、加工、包装等一系列操作，按照用户指定的时间送到顾客指定地点的物流活动。在这些作业中，制定配送路线优化方案是一个非常重要的问题。也是供应链研究中的一项重要内容。在配送作业中，管理者需要采用有效的配送方案提高物流服务水平，降低成本。配送方案是指配送中心根据不同客户下的订单，进行合理的拣货、分货、包装、配载后， 用不同车辆来组织配送的活动。其重点内容就是根据不同客户的需求量来合理分配车辆和选择优化路线。但是，在实际的运作过程中， 由于城市管理中存在着诸多问题，例如，城市道路限行、单行道等， 再加上从事配送的车辆工作条件复杂，配送服务对象网点分布较散， 客户所需商品琳琅满目等多重因素的影响，不仅服务对象多，货物种类繁杂，而且运输服务地区内客户要求送达时间也不尽相同。因此，如何求解优化配送方案就成为当今探究的重要课，得出结论节约里程法可有效提高配送效率，降低物流配送成本。
如何优化物流供应链管理的五大步骤~
gbty(1)发现问题，分散解决
在这个阶段企业常常会遇到如下问题：
①企业的核心注重于产品质量，由于过于注重生产、包装、交货等质量问题，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。
②关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，从而引起经营成本增加，对有效顾客需求反应变慢。
③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能只处理外部的供应链和库存。部门之间的关联业务往往会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐个解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。在这种情况下，企业会发现许多问题，但当各部门着手解决这些问题时，却难以达到预定目标。
(2)从职能管理的合理界定人手解决流程问题
在这个阶段，企业通常会从业务流程的角度分析问题，从部门协作上人手解决问题，如：
①将分销和运输等职能集成到物流管理中，将制造和采购职能集成到生产职能中；
②积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求；③职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；
④具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；
⑤主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
在该阶段，企业一般采用MRP、MRPⅡ等信息系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效连接。由于顾客需求得不到确切理解，从而导致计划不准确和业务失误，所以在该阶段要采用有效的预测技术和工具对顾客的需求做出较为准确地预测、计划和控制。
但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
1、提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。2、信息资源共享，信息是现代竞争的主要后盾。应采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享来进行供应链管理。3、实现双赢，供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。作为首批获得英国标准协会全球认证的企业之一，SAP 能够确保消费者的隐私权得到有力保护。SAP 先进的软件系统真正实现了技术、流程和应用的智能化，能够为你提供智慧企业所需的一切功能。
结合供应链管理五大流说明高效的供应链分销与配送怎么实现?
答：业务流管理：在业务流方面，企业需要确保供应链中各个节点之间的业务合作顺畅。这需要企业加强与供应商、客户、物流服务商等合作伙伴之间的沟通和协作，建立稳定的合作关系，共同实现供应链的高效运作。综上所述，高效的供应链分销和配送需要企业全面优化五大流管理。通过采用先进的供应链管理系统、物流规划和...
供应链优化步骤流程
答：供应链优化步骤流程 在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。那么，下面是我为大家带来的供应链优化步骤流程，欢迎大家阅读浏览。供应链优化的十大步骤 最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。
如何做好供应链管理
答：它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使...
结合供应链管理"五大流"论述高效的供应链分销与配送怎样 实施与实现...
答：供应链管理中的“五大流”包括物流流、信息流、资金流、人才流和价值流。在供应链分销与配送方面，高效的实施与实现需要从以下几个方面入手：综上所述，高效的供应链分销与配送需要建立高效的物流、信息、资金、人才和价值流管理系统，以便实现快速、准确、安全的配送服务，提高企业的市场竞争力和盈利能力...
如何改善供应链管理
答：改善供应链管理的方法如下：\x0d\x0a1.供应链管理流程设计应当以业务需要为主,不要照搬照抄。避免机构过于复杂,人浮于事,会降低业务效率.\x0d\x0a2.通过技术支持和协作,真正开发先进管理理念,有技术能力,质量意识强的国内生产商,顺应本地化采购供应趋势.\x0d\x0a3.减少中间环节,降低采购成本...
企业如何优化供应链管理
答：企业如何优化供应链管理 供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接,代表的是一种强调过程与整合的企业管理理念。下面我为大家整理了关于企业如何优化供应链管理的文章,希望能为你提供帮助: 1 建立良好的供应链合作伙伴关系 供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。研究表明...
如何改善供应链管理
答：改善供应链管理的方法如下：\x0d\x0a1.供应链管理流程设计应当以业务需要为主,不要照搬照抄。避免机构过于复杂,人浮于事,会降低业务效率.\x0d\x0a2.通过技术支持和协作,真正开发先进管理理念,有技术能力,质量意识强的国内生产商,顺应本地化采购供应趋势.\x0d\x0a3.减少中间环节,降低采购成本...
如何优化供应链流程?
答：优化供应链流程需要从多个方面入手，包括流程发起环节、决策环节、执行环节和反馈环节。下面是一些优化供应链流程的关键步骤：流程发起环节：需要更充分的沟通，体现在企业的信息系统里，不是社交软件的交流互动，而是信息的共享。比如统一的审批入口，不同流程间信息的传递，业务源头追溯和还原。决策环节：需要...
供应链管理怎么做,有哪些方法?
答：2. 库存管理：库存管理是供应链管理中的重要环节。通过有效的库存管理，可以平衡库存需求和库存持有成本，避免库存积压和浪费。3. 物流管理：物流管理是供应链管理中不可或缺的一环。通过优化物流运作，可以提高货物运输的效率和准确性，降低物流成本，提高客户满意度。4. 信息共享：信息共享是实现供应链...
仓储与配送(优化供应链管理的关键环节)
答：供应链管理是现代企业成功的关键之一。在竞争激烈的市场中，优化供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率，并提供更好的客户服务。而仓储与配送作为供应链管理的关键环节，对整个供应链的运作起着至关重要的作用。本文将探讨仓储与配送在优化供应链管理中的重要性，并介绍一些操作步骤。仓储的重要性 仓储是...
